آشنایی با پیتر سنگه – قسمت دوم

                 نقش رهبری در درک الگوی رشد چیست؟

 اولین اصل رهبری درک فــــرایندهای تقویت کنندگی رشد است. درخت از یک دانه پدید می آید اما چگونه یک دانه کوچک به یک درخت عظیم تبدیل می شود. باید محیطی از آب، دما، نور و مواد مغذی خاک فراهم شود که فرایند رشد سامان یابد. اگر شرایط مساعد نباشد فرایندهای رشد دوام نخواهند داشت و پتانسیل رشد دانه آزاد نخواهدشد. دومین اصل اینکه رهبران باید به فرایندهای محدودکننده ای که روند تغییر و رشد را کند یا متوقف می کند توجه ویژه ای داشته باشند. باغبان باید موانع رشد و آفات را بشناسد. درعمل واداشتن افراد به کار سخت تر و تعهد بیشتر و اشتیاق افزونتر در بلندمدت اثری ندارد. لازمه پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی باید از ماهیت نیروهایی که تلاش ما را اثربخش می کنند و برای تحقق تغییر لازم هستند آگاه باشیم و درعین حال از نیروهای محدودکننده و چالشهایی که مانع پیشرفت و تحقق تغییر هستند نیز غافل نباشیم. باید به استقبال «رقص تغییر» میان فرایندهای رشد و فرایندهای محدودکننده برویم.  

?         از برخی عوامل تقویت کننده رشد می توانید نام ببرید؟

بهبود در شاخصهای محسوس نتایج عملکرد کسب و کار که همه آن را می توانند ببینند یکی از آنهاست. دراین هنگام اعتبار ایده های خلاقانه افزایش می یابد و اشتیاق همگان برای تعهد به چنین ایده هایی دامن زده می شود. این همان «تئوری تله موش» است که اغلب مدیران نوآور به آن معتقدند. طبقه این نظریه، نوآوری وقتی موفق است که دستاوردهای عملی داشته باشد. نمی توان فعالیتهای بدیعی را که مزایای عملی ندارند اشاعه داد. بهبود نتایج کسب و کار و افزایش اعتبار اقدام تغییر، یکی از فرایندهای تقویت کننده تغییر بنیادی است. البته دستیابی به نتایج عمل جدید یک شبه اتفاق نمی افتد و به زمان نیاز دارد. عامل موثر دیگر، فرایندهای رشدی است که نتایج فردی را تقویت می کند، یعنـــی افراد را طی زمان به تغییرات متعهدتر می کند. اگر چشم انداز محیط، آرمان مشترک، گوش دادن موثر به دیگران، ارزشها، اعتماد و باز برخورد کردن با مشکلات باشد افراد بیشتری مشتاق و خواهان تعهد به تغییرات بعدی می شوند.

?         عوامل محدودکننده در الگوی رشد کدام است؟ شمـــــا در کتاب «رقص تغییر» از آنها به عنوان چالش تعبیر کرده اید و ۱۰ چالش عمده را برای تغییر توضیح داده اید.

منظور از چالش، اشاره موانع غیرقابل اجتنابی است که اتفاقاً لازمه حرکت هستند. وجود این چالشها در مقابل حرکت، همزاد اصل حرکت است. چالشها و موانع عمده تغییر بنیادی پایدار و حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده عبارتست از:

·         چالشهای آغاز حرکت؛

·         چالشهای تداوم حرکت؛

·         چالشهای تثبیت نتایج حرکت.

چالشهای آغاز حرکت نداشتن زمان کافی، فقدان کمک و یاوری، نداشتن ارتباط و ناهماهنگی میان کردار و گفتار است. چالشهای تداوم حرکت، چالش ترس و اضطراب، ارزیابی و اندازه گیری و چالش معتقدان و ناباوران است. چالشهای تثبیت نتایج حرکت به چالشهای طراحی مجدد و بازاندیشی در سطح زمان برمی گردد یعنی چالش اعمال قدرت از سوی تیم های پیشرو، نفوذ و انتشار دستاوردهای گروه پیشرو و چالش استراتژی و هدف.

?         پس شما معتقدید این چالشها لازمه حرکت و تغییر هستند؟

اصولاً دوام تمدنها درگرو توسعه خلاق پاسخ به چالشهای جدید است. چالشها اغلب نتیجه توسعه های قبلی هستند. به این ترتیب چالش ذاتاً بد نیست و فرصتهایی برای پیشرفت است. محصور بودن، انگیزه ای قوی برای نوآوری و خلاقیت است. اروپاییان عصر اکتشافات وقتی پابه دریا گذاشتند که مغولها مسیر زمینی مسافرت به چین را به خطر انداخته بودند. اکنون نیز جنبش کیفیت در ژاپن در پاسخ به چالش تزلزل سیاسی، نظامی و تجاری پس از جنگ جهانی دوم ظهور کرده است. چالشها واکنش طبیعی سیستم برای حفظ تعادل هستند و برای تکامل سازمانها اهمیتی بسزا دارند. هرچه اقدام یادگیری یا تغییر قوی تر باشد چالشها نیز به همان نسبت قوی تر خواهند بود.

?         برخــی معتقدند تغییر بنیادی فقط زمانی رخ می دهد که از بالا اعمال شود و بدون مداخله مدیریت ارشد هیچ اتفاقی نمی افتد. نظر شما چیست؟

این حرفها تکراری، فرسوده و نخ نماست. شواهد نشان می دهد که مدیریت ارشد توانایی هدایت تغییر را در سازمانهای بزرگ ندارد. درواقع اسطـــوره قدرت مطلق مدیرامل، نشانه ای از فضای فرهنگی اسطوره رهبر قهرمان است. با چنین دیدگاهی به جستجوی بی پایان افراد قهرمان دست می زنیم. من دلمشغولی و امید به ظهور مدیرعامل قهرمان را نوعی اعتیاد فرهنگی می دانم. یکی از اهداف کتاب «رقص تغییر» من، یافتن راهی برای عبور از اسطوره رهبر قهرمان است. اسطوره رهبر قهرمان راهی مطمئن برای حفظ سازمانهایی است که از وقوع تغییر نفرت دارند. درواقع هیچ استراتژی مناسب تری برای رسیدن به این هدف وجود ندارد! هیچکس نمی تواند به دیگران آموزش یا دستور بدهد که گرایشها، عقاید، مهارتها، ظرفیتها، استعدادها یا میزان تعهد خود را تغییر بدهد. نقطه نظر سنتی راجع به رهبری که در ان افراد خاصی جهت حرکت را تعیین مــی کنند، تصمیمات اساسی را آ‎غاز می کنند و به افــــراد روحیه و توان حرکت می بخشند عمیقاً ریشه در جهان بینی فردی و غیرسیستمی دارد. اکنون غیرممکن است که در رأس مجموعه ها همه مسائل حل شوند و همگان پیرو فرامین استراتژیک کبیر باشند. دیگر کافی نیست که یک نفر برای یک مجموعه یاد بگیرد.

?         چه باید کرد که رهبری از حالت تمرکز خارج و در سطح سازمان گسترده شود؟

سازمانها وقتی از تفکر در باره آمادگی برخی افراد برای رده بالا دست بردارند و به پرورش پتانسیل رهبران در تمام سطوح بپردازند به حوزه جدیدی از توسعه رهبری وارد می شوند. انتخاب دیگری وجود ندارد. خلق دوباره بنگاههای عصر صنعتی فقط از طریق فعالیتهای بی شمار هزاران و یا بهتر است بگویم میلیونها نفر میسر است. تنها سازمانی می تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیتها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به بهترین نحو بهره برداری کند.

?         در این صورت نقش رهبر چیست؟

نقش رهبر اعمال تغییر به افراد نیست بلکه ایجاد محیطی سازمــانی است که اقدامات و ایده هایی را که در تمام سطوح وجود دارد تشویق و حمایت کند. رهبرانی می توانند تغییر را تشویق کنند و کسب وکار را برای تغییر آماده سازند. آنها دائماً برای کاهش موانع تغییر تلاش می کنند. شمــــا وقتی خودرویی می رانید و می خواهید به جایی بروید، خودرو شما را به جایی که می خواهید می برد. اما شما گیاه را وادار نمی کنید رشد کند. شما فرزندتان را اداره نمی کنید. نمی توانیم ادعا کنیم رهبران سازمان را اداره می کنند. سازمان، اجتماعی انسانی است. مانند یک گیاه یا کودک سیستمی زنده است. هیچک آن را کنترل نمی کند اما چیزهای زیـــــادی آن را هدایت می کند. تقریباً همه می دانند که مدل فرمان و کنترل برای شرکتها در قرن بیست و یکم جوابگو نیست. در دنیای تغییرات سریع و غیرخطی امکان ندارد آن را از بالا اعمال کرد. اگر چنین شود، افراد احساس رهبری ندارند. درحالی که تغییرات فرهنگی و عمیقــی که شیوه کار سازمان را بهبود اساسی می بخشد به رهبری بسیاری از افراد در شکلهای گوناگون نیاز دارند. برای حفظ تغییر بنیادی به همه نیاز داریم.

?         این نگاه متفاوتی به رهبری است؟

ما رهبری را توانایی اجتماعی انسان برای شکل دهی آینده اش، بویژه حفظ فرایندهای اساسی تغییر می دانیم. رهبری، ظرفیت یک جامعه انسانی برای خلق واقعیتهای جدید است. رهبری، نیرودادن و الهام بخشی است. بسیاری از رهبران بوده اند که رئیس یک سازمان نبوده اند اما الهام بخش تئوری، ایده و رویکرد جدیدی بوده اند که بر یک حوزه و فرهنگ فوق العاده اثرگذار بوده است. چنین تعریفی از رهبری غیرمعمول است اما تعریف جدیدی نیست. ما معتقدیم رهبری از توانایی حفظ کشش خلاق برمی خیزد، کششی که هنگام ایجاد چشم انداز و صحبت درباره آن ساخته می شود. این حرف نیز جدید نیست. پیتر دراکر هم همین حرف را می زند «رهبری یک چشم انداز است». با این تعریف، هر سازمان رهبران متعددی دارد؛ افراد بسیاری که در سطوح مختلف در ایجاد و حفظ کشش خلاق سازمانی نقش حساتی بازی می کنند. درنتیجه، ما جمع رهبران داریم و نه رهبران قهرمان.

?         بعضی واژه رهبر در کسب و کار را معادل مدیر ارشد به کار می برند و مثلاً می گویند همه تغییرات با رهبری آغاز می شود. آیا شما موافق هستید؟

 این طرزتفکر حداقل دو مشکل دارد. اول اینکه تکلیف کسانی که مدیرارشد نیستند چیست؟ نکته دقیق دوم اینکه اگر رهبری به عنوان مدیرارشد تعریف می شود و درواقع موقعیتی در سلسله مراتب اداری است تعریف مستقلی نخواهد داشت. داشتن دو واژه برای تشریح یک چیز به این معناست که یکی از آنها زائد است.

?         شما در به کاربردن واژه های مناسب بویژه در حوزه مدیریت بسیار اصرار دارید. واژه اعمال تغییر (DRIVE) ازسوی مدیـران را نیــــــز برنمی تابید. ممکن است توضیح دهید.

فرهنگ واژه های ما هنوز مربوط به عصر انقلاب صنعتی است. ما از «اعمال تغییر» توسط رهبران سخن می گوییم، مثل اینکه آنها درمورد تجهیزات سنگین عمل می کنند! درحالی که سازمان یک سیستم انسانی زنده است. شما تنها می توانیـــد خود را اداره کنید. مدیران ارشد نمی توانند یک سیستم انسانی را اداره کنند. این لغت، بی فایده ترین لغت در زبان است تشخیص سلامت شرکت به اینکه چقدر درآمد برای مالکـــان خود خلق می کند یک معیار قابل قبول برای قضاوت درباره ماشین است نه یک سیستم زنده. به همین جهت است که رهبر قهرمان وقتی با کاهش هزینه و افراد و افزایش بهره وری و ســـود، حیات جدید به سازمان می دمد زیاد دوام نمی آورد. ایده های جدید در سازمان نمی گسترد. انرژی برای خلق محصولات جدید حرف نمی شود، زیرا همه فقط برای رضایت رئیس خود، کار می کنند. در این حالت حتی مجران جدید روی می دهد. فرمان تغییر از بالا به پایین، حتی وقتی اجرایی باشد به محیط ترس و عدم اعتماد دامن می زند و اشتراک مساعی و مشارکت را در سازمان کاهش می دهد. اسطوره رهبر قهرمان یک خودسانسوری، ترس روزافزون و نفی رهبری در درون سازمان پدید می آورد که حتی به بحران جدید و احساس نیاز به دیگر رهبر قهرمان منجر می شود. ما هنوز نتوانسته ایم بهفمیم که آنچه ما به دنبال تغییر آن هستیم زنده است. مـــا به سازمان به عنوان ماشین نگاه کرده ایم. درحالی که اساس رهبری، ارتباط است که ۹۸ درصد وقت ما را می گیرد. بنابراین، باید رهبری را در آینده بین افراد و تیمها توزیع کرد تا محیطی فراهم شود که کارکنان برای ارائه ایده جدید آزاد باشند، نسبت به تغییرات علاقه مند و مشتاق توسعه مهارتها و توانمندیهای جدید باشند.

?         اساس سازمانهای یادگیرنده، یادگیری است. تفاوت یادگیری و آموزش در چیست؟

اکثر کسانی که در حوزه کسب و کار هستند یادگیری را همان آموزش می دانند. آنان یادگیری را کاری اضافی می دانند که با نتایج کسب و کار هیچ ارتباطی ندارد. این برداشت متأثر از تجربه ما از شیوه مفصل یادگیری در مدرسه است. آموزش دادن به معنای کنترل کردن است. یادگرفتن به معنای تقویت توانایی به کمک تجربـــه ای است که از پیگیری امور به دست می آید. یادگیری همیشه طی زمان و در مسیر زندگی واقعی به دست می آید. کنترل این نوع یادگیری بسیار دشوار است اما دانشی پایدار تولید می کند و به فرد یادگیرنده این توانایی را می دهد که هنگام برخورد با موقعیتهای مختلف رفتاری اثربخش داشته باشد. یادگیری به معنای کسب و انباشتن مقادیر زیادی اطلاعات نیست، بلکه گسترش آن توانایی است که ما را قادر می سازد نتایجی را فراهم آوریم که در زندگی حقیقت به آن نیازمندیم. فرایندی که در تمامی طول زندگی باید ادامه یابد. مهمترین نکته این است که یادگیری را از کار روزمره جدا ندانیم. درحالی که آموزش مقطعی است و معمولاً از بستری که نتایج در آن تولید می شود جدا افتاده است.یادگیری نیازمند تحول و حرکتی اساسی در ذهن و فکر است. یادگیری نیازمند داشتن ظرفیت پذیرش است. یک نفر همه پاسخها را ندارد. کلید یادگیری توانایی برای بحث راجع به مسائل پیچیده و راه حل یابی است بدون اینکه دیگران را در موضع تدافعی قرار دهید. به همین جهت میــان یادگیری و انتقادپذیری رابطه ای وجود دارد. گاهی برای یادگرفتن مجبور هستید بگویید که چیزهایی را نمی دانید. یادگیری شما را وامی دارد که خارج از جعبه فکر کنید.

?         چگونه می توان یاد گرفت؟

از همان راهی که یاد می گیرید بنویسید یا پیانو بنوازید! تمرین کردن. شما هیچگاه به انتها نمی رسیـــد، تفاوتی نمی کند شما چقدر نوشته اید یا پیانو نواخته اید. یادگیری واقعی بهره برداری از فرصتها در تجارب روزمره است. یکی از بهترین ابزارهای تشخیص و ارزیابی ظرفیت خود برای یادگیری درحین کار است و آن اینکه از خود بپرسید: چگونه از وقتم استفاده می کنم؟ من همواره یک پیوستگی عجیب بین آنچه مدیران می گویند مهم است با آنچه درآن وقت می گذارند و وقت می گذرانند می بینم. اخیراً یکی از مدیران عامل به دوست مشاور من گفته بود شما درک نمی کنید، من سوم بسیار شلوغ است و نمی توانم روی مسائلم کار کنم!

?         پس رهبران نیز باید یادبگیرند؟

رهبران هم مانند سایرین باید فرصتهای یادگیــــری را در کار خود پیدا کنند. چگونه می توان فرصتهای یادگیری را در یک ملاقات یا جلسه داشت؟ اگر مدیران ارشد نتواند این آموزش را درحین کار داشته باشند در هیچ جای دیگر نمی توانند. یادگیری حقیقی وقتی آغاز می شود که شما مدرسه را ترک می کنید. باید استراتژی های یادگیری و رهبری را ترکیب کرد. اگر شما سررسید بسیاری مدیران عامل را ببینید درمی یـــــابید که به زمانهای ۳۰ – ۱۵ دقیقه ای تقسیم شده و روز آنها شامل ۲۰ – ۱۰ جلسه است. اگر واقعاً موضوعی هست که می تواند در ۱۵ دقیقه حل شود چرا آنها روی آن وقت می گذارند.

?         نسبت یادگیری فردی و سازمانی چیست؟

شرط لازم برای یادگیری سازمانی توان آموختن و یادگیری در اعضای آن است. این شرط تضمینی بــــرای ایجاد چنین سازمانی به دست نمی دهد اما بدون آن نیز قطعاً سازمان یادگیرنده به وجود نخواهدآمد. یادگیری به معنی واقعی به قلب و روح انسان وارد می شود. ازطریق یادگیــری، انسان خود را مجدداً خلق می کند. یادگیری ظرفیت خلاقیت انسان را افزایش داده و به او کمک می کند که بخشی از فرایند حیات بخش هستی شود. معنی اصلی یک سازمان یادگیرنده همین است؛ سازمانی که به طور مستمر درحال افزایش ظرفیت خود برای ساختن آینده ای بهتر است. به همین جهت است که کسی نمی تواند یادگیری سازمان شما را بخرد، تکرار و یا مهندسی معکوس کند. اصولاً در تغییر بنیادی، یادگیری وجود دارد. سازمان فقط کاری جدید انجام نمی دهد بلکه توانایی انجام کارها به شیوه ای جدید را یاد می گیرد.

?         نقش ارزیابی در فرایند یادگیری چیست؟

هیچ یــادگیری بدون ارزیابی مداوم محقق نمی شود. ما باید دائماً اندازه گیری کنیم که تا چه حد از منابع به بهترین وجه استفاده می کنیم. ارزیابی دو رکن دارد: اندازه گیری و تغییر و تحلیل. رکن دوم مهمتر و مشکل تر است و به درک، مشارکت و حضور فیزیکی نیاز دارد. اندازه گیری آماری فعالیتی است که ممکن است ناامیدکننده باشد، اما اگر شما واقعاً درگیر باشید می تواند ببینید و بفهمید که افراد چگونه درگیر هستند ویاد می گیرند. ارزیابی نابهنگام یا ناقص، یادگیری را از بین می برد. تنش و از بیرون قضاوت کردن ارزیابی موثر را غیرممکن می سازد. باید بین ارزیابی برای یادگیری و ارزیابی برای ارتقا تفاوت قائل شد. اکثر ارزیابیهایی که ما انجام می دهیم از نوع دوم است که به تدافع می انجامد.

?         فکر نمی کنید تاکید و اصرار بسیار بر کمی بودن ارزیابیها چنین تدافع هایی را ایجــــاد می کند؟

بشر در طول تاریخ هیچگاه تا این حد بر کمی کردن عناصر جهان اصرار نداشته است. عقیده به اندازه گیری کمی در علم مدرن و انقلاب صنعتی ریشه دارد. در این حالت فهم طبیعی انسانها از شیوه کار فرایندها مخدوش می شود. در اندازه گیری، راجع به ابزارها، شیوه های انجام کار و تکمیل کار چیزی دیده نمی شود. شاید وقتی دمینگ می گوید که ۹۷ درصد مسائل مطرح در سازمان قابل اندازه گیری نیست چنین منظوری داشته باشد. در فرهنگی که هورا کشیدن، تهدیدکردن و دشنام دادن تشویق می شود، افرادی که اعداد موردنظر را تولید نمی کنند اطلاعات را پنهان می کنند یا منتظر می مانند تا تلافی کنند. وقتی در یک شرکت ژاپنی فردی خاموش می نشیند هیچکس مزاحم او نخواهد شد. فرض بر این است که او مشغول تفکر است. در آمریکا دقیقاً عکس این است. تصور این است که وقتی یک نفر آرام نشسته است کار مهمی انجام نمی دهد. اگر کسی حضور نداشته باشد و به نظر مشغول نرسد بی کفایتی تلقی می شود. اگر رئیس جمهور نداشته باشد کاری انجام نمی گیرد.

?         چه باید کرد؟

بهتر است به افراد اجازه دهیم خودشان کارهایشان و زمانشان را برنامه ریزی کنند. این بهترین راه اعتمادسازی در سازمان است. این روش باعث می شود کسی خودش را تنبل فرض نکند و خود را فردی اثربخش بداند که به آینده سازمان علاقه مند است. دو نگاه به خلبانی وجود دارد. در شیوه مرسوم، خلبان از قواعد و رویه هــا و اندازه های عددی تبعیت می کند. در شیوه ای که شهودی تر است خلبان به استفاده از آگاهی و قضــاوت خود ترغیب می شود. او این آگاهی را طی سالها تجربه پرواز به دست آورده است. خلبانانی که از الگوی دوم پیروی می کنند رکورد امنیت بیشتری دارند، چون تصویر جامع تری از پرواز دارند. آنها هنگام بحران سریع تر واکنش نشان می دهند و نیروهایی را که توانایی آنان را مختل می کند، می شناسند. به همین طریق کارکنان تویوتا یاد گرفته اند که جریان خط تولید و اثر آن را بر کیفیت حس کنند. کیفیت، یادگیری و عملکرد جنبه هایی از یک واقعیت هستند.

?         پس شما اندازه گیری را شاخص درستی در ارزیابی توانمندی سیستم نمی دانید؟

من از حذف تمام شاخصهای اندازه گیری دفاع نمی کنم. هرچند که طبیعت چیزی را کمی نمی کند و نمی شمارد. فقط ارتباط اشیا را بیان می کند. هیچ استانداردی برای رشد درخت یا سرعت یک حیــوان وجود ندارد. اما وقتی اندازه گیری ابزاری برای تفکیک درک ما و ارزیابی یک فرایند یا شخص می شود غیرطبیعی است. توصیف جهان با اندازه گیری مکانیکی مثل چشیدن طعم غذا با خوردن کتاب آشپزی است به همین دلیل در کار روزمره سازمان، این اعداد تغییر خاصی را در قابلیتها و توانمندیهای سازمان نشان نمی دهند. فقط نشان می دهند که چیزی ارزیابی شده است!

?         چه نسبتی بین نوآوری و یادگیری وجود دارد؟

نباید فرموش کرد که فرایند نوآوری، فرایند کسب تجربه شکست است. ماهیت نوآوری، یک فرایند مستمر یادگیری است. از اوان مدرســه تا ادامه آن در محیط کار ما آموزش دیده ایم که از شکست، یعنی از یادگیری واقعی، اجتناب کنیم. وقتی افراد ببینند با وجود شکست مؤاخذه نمی شوند متوجه مسئولیت مشترک می شوند و یاد می گیرند که در آینده بهتر عمل کنند. این مسئله و پیامی قوی برای اعتماد عمومی پخش می کند. در حرکت کیفی می گویند: خطا گنج است، تا یادگیری بالقوه ای را که در کشف این خطاها وجود دارد نشان دهند. توسعه چنین نگرشی برای خطاهای انسانی نمایانگر تحول مدیریتی است. اساساً یک آزمایش اندازه گیری برای بازبودن محیط یک سازمان آن است که ببینیم خبرهای بد با چه ســـــرعتی به سمت بالای سازمان حرکت می کنند. در بیشتر سازمانها خبرهای خوب سریعتر از سرعت نور به بالا سرایت می کند اما در شکستها و نقائص حاشا و تکذیب می شود.

?         به نظر می رسد در این میان سلسله مراتب نقش منفی بازی می کند؟

اصولاً نظام سلسله مراتبی تعریف و تمجید را می طلبد و تعهد را نمی طلبد. هنوز هیچ عنصری جایگزین تعهد در تغییرات عمیق و پایدار نشده است. تعهد با اطاعت فرق می کند. تغییــــرات عمیق در شیوه تفکر، عقاید یا جهان بینی با اهرم اطاعت به دست نمی آید. هیچکس نمی تواند به دیگری فشار آورد که یاد بگیرد. درعمل، بیشتر تلاشهای تغییری که مدیریت ارشد دنبال می کند به تعهد نیازی ندارند. آنان درواقع فقط به اطاعت کارکنان نیاز دارند. در گذشته، کارکنان در ازای وفاداری به شرکت و اطاعت از سیستم های مدیریتی انتظار امنیت و مزایای شغلی را داشتند. امروزه تنها ضامن امنیت شغلی، عملکرد و توانایی افراد در افزودن ارزش بر سیستم اقتصادی است. اکنون به جای وفاداری به دنبال جلب تعهد افراد هستیم. سازمان و رهبران باید محیطی را فراهم کنند که افراد تعهد را انتخاب کنند.

?         در سالهای اخیر توجه روزافزونی به مسئله خانواده شده است. چگونه بین کار و خانواده تعادل برقرار کنیم؟

مرز خیالی بین کار و خانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفکر سیستمی است. تضاد بین کار و خانواده ممکن است یکی از اصلی ترین موانع در راه گسترش کارایی و توان یادگیری سازمانها باشد. اگر زندگی شخصی و خانـــوادگی قربانی شود هیچ بهبودی پایدار نمی ماند. وقتی اقدامات تغییر، نتایج شخصی را تامین می کنند، میل و اشتیاق افراد برای تعهد نسبت به تغییر بیشتر می شود. به این ترتیب، سرمایه گذاری افراد بیشتر می شود و این امر به نوبه خود به یادگیری بیشتر می انجامد.

?         آینده را چگونه می بینید؟

انتظار نمی رود که سالهای پیش رو آرام تر از ۲۰ سال گذشته باشد. هیچ کس نمی تواند با اطمینان حرف بزند اما یک چیز قطعی است: چالشهای پی درپی توان ما را خواهند گرفت. اگر در شیوه انجام کارهایمان تجدیدنظر نکنیم همچنان گرفتار مخمصه خواهیم بود. مردم به جای اینکه به دنبال راههای هوشمندانه تر انجام کارها باشند، بیشتر کار می کنند.

برای مطالعه قسمت اول این مطلب اینجا کلیک کنید.

?                           [این مطلب توسط خانم شهرزاد میر جهانی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]