رهبری و هدایت تیم­‌های با کارآیی بالا

رهبری و هدایت تیم­‌های با کارآیی بالا

ترجمه: علی امامی

تحقیقات در طول شصت سال گذشته همواره نشان می­‌دهد که تیم­‌ها علی‌­ر‌‌غم هدفی که دارند، برای دستیابی به کارآیی بالا، مراحلی قابل پیش­‌بینی را طی می­‌کنند. پس از بررسی جامع بیش از ۲۰۰ مورد مطالعاتی روی توسعه­‌ی گروه‌ها، ^*R. B. Lacoursiere در سال ۱۹۸۰ پنج مرحله­‌ی توسعه­‌ی تیم­‌ها را شناسایی و معرفی کرد...  

 

۱.سوگیری و جهت یابی 

۲.نارضایتی 

۳.تکمیل و یکپارچگی 

۴.تولید 

۵.خاتمه و پایان کار

مراحل مدل رشد و توسعه­‌ی تیم­‌های کاری:

در مراحل توسعه­‌ی تیم­‌های کاری، دو متغیر وجود دارد: بهره­‌وری و روحیه­‌ی اعضای تیم.

بهره‌­وری میزان و کیفیت اهداف کاری‌ست که به آن دست می­‌یابیم. میزان و کیفیت این اهداف به عواملی نظیر: توانایی اعضای تیم در همکاری با هم، دانش و مهارت آن­‌ها، اهداف شفاف و روشن و هم­‌چنین دسترسی به منابع مورد نیاز بستگی دارد.

روحیه‌ی افراد نیز به مواردی نظیر اعتماد به نفس، انگیزه و وحدت اعضا در رسیدن به اهداف و مقاصد شکل­‌گیری تیم اشاره دارد.

تصویر زیر، مراحل مدل رشد و توسعه­‌ی تیم­‌های کاری و تغییرات بهره­‌وری و روحیه­‌ی اعضای تیم‌های کاری را نشان می­‌دهد. (از راست به چپ بخوانید.)

فردی که به عنوان رهبر، وظیفه­‌ی هدایت تیم را بر عهده می­‌گیرد، با این چالش روبروست که تیم تحت سرپرستی او هم­‌اکنون در چه مرحله‌­ای از رشد و توسعه قرار دارد تا بتواند مسیر را نشان دهد و پشتیبانی لازم برای رشد و بهبود را فراهم کند.

در زیر به بررسی عمیق­‌تر هر مرحله می‌­پردازیم.

مرحله اول رشد و توسعه تیم کاری (TDS1): سوگیری و جهت­‌یابی

در این مرحله، بیش­تر اعضای تیم،­ به­ جز آن­‌هایی که مجبور شده­‌اند، تا اندازه­‌ای مشتاقند به عضویت تیم کاری درآیند. با این همه، آن­‌ها اغلب با انتظارات غیر واقع بینانه­ و بالایی روبرو می‌شوند. این انتظارات برای اعضای تیم، اشتیاق همراه با نگرانی ایجاد خواهد کرد، چرا که اعضای تیم نمی‌­دانند قادر خواهند بود با سایر اعضا، کنار بیایند و به آن­‌ها اعتماد کنند یا نه و همین­‌طور چه تقاضاهایی پس از عضویت در تیم از آن­‌ها خواهد شد.

در این مرحله، اعضای تیم از هنجارها، قوانین، اهداف و میزان اهمیت زمان اطلاعی ندارند. هم‌چنین برای دستیابی به اهداف و مسیر و جهت حرکت تیم وابستگی زیادی به شکل و سبک رهبری وجود دارد. چالش اصلی رهبر تیم در این مرحله­، کمک به تیم است برای این­که روی پای خود بایستد و این کار از طریق یک اساسنامه قوی برای تیم و ایجاد و رشد ارتباطات و اعتماد بین اعضای تیم عملی می­‌شود.

مدت زمانی که تیم در این مرحله سپری می­‌کند، به میزان شفافیت و دشوار بودن مسئولیت­‌ها و همین­‌طور شفافیت نحوه­‌ی کار اعضا در کنار هم بستگی دارد.

درصورتی­‌که مسئولیت­‌ها، ساده و آسان تعریف شده باشند، این مرحله کوتاه خواهد بود و ۵ تا ۱۰  درصد طول عمر تیم کاری را به خود اختصاص خواهد داد. از سویی دیگر، مسئولیت­‌ها و اهداف پیچیده، باعث می­‌شود تیم­‌های کاری حدود ۳۰ تا ۶۰ درصد عمر خود را در این مرحله سپری کنند.

مرحله دوم رشد و توسعه تیم کاری (TDS2):  نارضایتی

همین­‌طور که اعضای تیم به تجربیات ارزش‌مندی از کار کردن در کنار هم و با هم دست پیدا می‌کنند، به مرور متوجه می­‌شوند که بین انتظارات و توقعات اولیه‌ی آن­‌ها و واقعیت تفاوت­‌هایی وجود دارد. که این باعث کاهش روحیه­‌ی اعضای تیم می­‌شود.

دشواری­‌های موجود در اجرای وظایف و مسئولیت­‌ها و کار تیمی، اعضای تیم را به سمت سردرگمی، آشفتگی و درماندگی هدایت می­‌کند. به علاوه، اعضای تیم از این­که بیش از حد به رهبر تیم وابسته هستند، شدیداً احساس نارضایتی می­‌کنند.

چالش رهبر تیم در این مرحله این است که به اعضا کمک کند مشکلات و مسائل مربوط به قدرت، کنترل و تعارض را مدیریت کنند و وظایف خود را با همکاری سایر افراد به صورت کارآ، انجام دهند.

مدت زمانی که این مرحله به خود اختصاص می‌­دهد، به این بستگی دارد که مشکلات این مرحله، با چه سرعتی برطرف می­‌شوند. این احتمال وجود دارد که تیم­‌ها در این مرحله گرفتار شوند و همین‌­طور به میزان نارضایتی افزوده شود که در نتیجه­‌ی آن، روحیه­‌ی افراد روز به روز بدتر و بهره­‌وری نیز کاهش می­‌یابد.

مرحله سوم رشد و توسعه تیم کاری (TDS3): تکمیل و یکپارچگی

حرکت ملایم به سمت بهره­‌وری بیش­تر و روحیه­‌ی متغیر و رو به بهبودی اعضا، از ویژگی تیم­‌های کاری در مرحله تکمیل و یکپارچگی است. وقتی مشکلات ایجاد شده در مرحله قبل، مورد توجه قرار بگیرند و برطرف شوند، روحیه­‌ی اعضا شروع به بهبود می­‌کند. تیم­‌های کاری، تمریناتی را شکل می­‌دهند که به اعضا اجازه می­‌دهد خیلی راحت­‌تر با هم کار کنند. همین­‌طور دستیابی به اهداف و مهارت­‌های فنی میسر می­‌شود. مجموعه­‌ی این عوامل باعث ایجاد احساسات مثبتی در اعضا می­‌شود.

به دلیل آسیب پذیر بودن همبستگی و اعتمادی که به تازگی در اعضا به­ وجود آمده است، اعضای تیم معمولاً از تعارض و اختلاف نظر با سایر اعضا امتناع می­‌کنند. چرا که فکر از دست دادن این جو مثبت، باعث ترس آن­‌ها می­‌شود.

این اکراه و بی­‌میلی برای درگیر شدن با تعارضات می­‌تواند سیر پیشرفت را کُند نماید و میزان تصمیمات کارآمد را کاهش دهد.

شریک کردن اعضا در رهبری تیم کاری و جلوگیری از گرایش به امتناع از تعارض در اعضا، چالش رهبران در این مرحله است. این برای رهبران تیم­‌ها بسیار مهم است که در این مرحله بدانند،  آن­‌ها هرگز، هرگز و هرگز به داشتن تیمی با کارآیی بالا نمی­‌رسند مگر این­که اعضا را در رهبری و کنترل تیم شریک کنند.

این مرحله می­‌تواند تقریباً کوتاه باشد. بستگی به میزان راحتی برطرف کردن احساسات ناشی از نارضایتی و تکمیل مهارت­‌های جدید دارد. در صورتی­‌که اعضای تیم، به امتناع خود از اختلاف نظر و تعارض ادامه دهند، این احتمال وجود دارد که تیم کاری دوباره به مرحله­‌ی قبلی یعنی مرحله­‌ی نارضایتی بازگردد.

مرحله چهارم رشد و توسعه تیم کاری (TDS4): تولید

در این مرحله، هم بهره‌­وری و هم روحیه­‌ی اعضا بالاست و هر یک دیگری را تقویت می­‌کند. همین‌طور نوعی احساس غرور و هیجان از عضویت در تیمی که کارآیی بالایی دارد، در افراد شکل می­‌گیرد. تمرکز اولیه روی کارآیی است. اهداف و قوانین شفاف و روشنند. استانداردها در سطح بالایی قرار دارند و علاوه بر دستیابی به استانداردها­، تعهد دیگری برای بهبود مداوم و همیشگی وجود دارد.

چالش رهبران در این مرحله حفظ شرایط موجود و بهبود کارآیی در صورت بروز مشکلات و چالش‌های جدید است. این مرحله، احتمالاً با نوسانات ملایمی در احساس رضایت­‌مندی اعضا، ادامه پیدا خواهد کرد تا عمر تیم کاری به پایان خود برسد.

مرحله پنجم رشد و توسعه تیم کاری (TDS5): خاتمه و پایان کار

تیم­‌هایی که به طور مداوم به کار خود ادامه می­‌دهند، این مرحله را نخواهند دید. مگر اینکه تجدید ساختار تند و تیزی در کار باشد. این مرحله اگرچه در تیم­‌های کاری ویژه و موقت رخ می­‌دهد، با این حال اعضای تیم باید برای این مرحله آماده شوند.

بهره­‌وری و روحیه اعضا با نزدیک شدن به پایان کار، ممکن است کاهش و یا افزایش یابد. اعضای تیم ممکن است که از این وضعیت احساس ناراحتی و شکست کنند و یا از سوی دیگر ممکن است برخی دیگر، برای این مرحله لحظه شماری کنند.

چالش مدیران در این مرحله، حفظ بهره‌وری و روحیه­‌ی کارکنان تا روز پایانی است.

نتیجه­ گیری:

مراحل رشد و توسعه­‌ی تیم­‌های کاری، نیازهای این تیم­‌ها در هر لحظه از چرخه­‌ی عمر آن­‌ها را نشان می‌­دهد. درک این نیازها بسیار حیاتی و مهم است. به این دلیل که به رهبران تیم­‌ها و اعضای آن اجازه می‌­دهد الگوی رفتاری رهبری که پاسخگوی این نیازها است، فراهم کنند.

ساختن تیمی با کارآیی بالا نیازمند رهبری است که بتواند سفر از وابستگی^۱ به به سوی اتکای متقابل^۲ را مدیریت کند. وقتی که کار یک رهبر یزرگ در تیم به طور کامل انجام شود، اعضای تیم خواهند گفت: "ما خودمان این کار را انجام دادیم."

با مداخله یک سبک رهبری مناسب در هر مرحله، شاهد پیشرفت تیم‌­های کاری و یا حفظ کارآیی بالای آن­‌ها خواهیم بود.

^۱ dependence

^۲ interdependence

^* R. B. Lacoursiere, The Life Cycle of Groups: Group Development Stage Theory (New York, NY: Human Science Press, 1980)

منبع:     www.kenblanchard.com

در پایان از شما تقاضا می‌شود دیدگاه خود را در مورد این مقاله و ترجمه آن در قسمت نظرات مطرح نمایید.