پیتر سنگه
کتاب پنجمین فرمان او یکی از پنج کتاب موثر مدیریتی در دو دهه اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهتر تغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل کرده است. کتاب معروف دیگر او رقص تغییر است که نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او درصدد یـافتن راهی برای عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است.
(P.SENGE) در سال ۱۹۴۷ در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی را از دانشگـــاه استنفورد، کارشناسی ارشد در مدل سازی سیستم های اجتماعی و دکترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ کرد. او هم اکنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت SLOAN در دانشگاه MIT است. آنچه پیتر سنگه با آن شناخته می شود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظــریه سازمانهای یادگیرنده است. نظریه ای که در دهه ۹۰ نظریه مسلط و مطرح در سازمانهــــای کسب و کار محسوب می شد. او در تبیین نظــریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، عوامل تقویت کننده و چالشهای محدودکننده رشـــد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدلهای ذهنی و تفکر سیستمی در سالهای اخیر بسیار کوشیده است. به همه جای دنیا سفر کرده و سخنرانیهای بسیاری درباره این موضوعها انجام داده است. در این مدت او با رهبران کسب و کار، آموزش، بهداشت و حکومتی زیادی کار کرده است. سنگه با کمک شرکتهای برتر نظیر AT&T، فورد، IBM مرکز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی (SOL) را در MIT بنیانگذاری کرد و در آن طی کارگاههای متعدد آموزشی، مفاهیم و روشهای یادگیری سازمانی را به طور وسیع به کارشناسان و مدیران انتقال داده است. علاقه ویژه او تمرکززدایی از نقش رهبری در سازمانها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد درجهت انجام کار بهره ور است.مجله بیزینس استراتژی پیتر سنگه را یکی از ۲۴ نفری می داند که بیشترین تاثیر را در استراتژی کسب و کار در ۱۰۰ سال اخیر داشته است.
مجله معروف هاروارد بیزینس ریویو کتاب پرفروش پنجمین فرمان او را به عنوان کتاب بنیانی مدیریتی در ۷۰ سال اخیر عنوان داده است.
گری همل کتــاب رقص تغییر او را مجموعه ای از توصیه هایی می داند که سازمان را بــه محیطــی دوست داشتنی برای کار تبدیل می کند. کن بلانچارد کتاب او را برای تمام کسانی که به دنبال تغییر پایدار در سازمان هستند مفید می داند. وارن بنیس کتاب را منبع منـــاسب و ارزشمنــدی برای تغییر سازمانی می داند که در هر صفحه آن می توان ایده ای یـافت کــــه ما را به بازبینی دانسته هایمان وامی دارد.
مهمتـــرین ویژگی کتابهای سنگه، تبیین کل نگری و تفکر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرشهای مکانیکـی و خطی به پدیده هاست. او خود را ایده آلیست عملگرا می خواند.
شاید به همین دلیل است که درصدد تلفیق مجدد و موثر عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها برآمده است و سعی در یکپــــــارچه سازی مجدد آنها و القای هنر دیدن توأمان جنگل و درختان دارد. درجای جای نوشتـــــه های او توجه به عوامل تقویت کننده رشد وجود دارد درعین اینکه عوامل بازدارنده و چالشهایی که بر سر راه ایجاد تغییرات پایدار در سازمانهاست ازنظر دور نمانده است. محور توجه او انسان است؛ انسانی که ظرفیت و توانایی یادگیری او مرزی ندارد و همین ویژگی می تواند امید دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را همواره زنده نگاه دارد.
? ما در چه عصری زندگی می کنیم؟
سنگه: ما در عصرپارادوکس زندگی می کنیم. تمام جوامع محصول عصر خود هستند و در مقابل، عصر خود را می آفرینند. ما امروز در مرحلـــه گذار بین دنیای قدیم وجدید به سر می بریم. عصر صنعتی که ویژگی اش تسلط نماد ماشین و اسطوره پیشرفت مادی بود. جامعه معاصر ما نیز با مشکلات متعددی مثل تخریب محیط زیست، زوال ساختارهای خانواده و اجتماع، فساد سیستم های آموزش عمومی و بی عدالتی روبروست. این مشکلات پیامد جنبی فرایند صنعتی شدن هستند.
? عصر جدید را چه باید نامید و نماد آن چیست؟
عصر جدید بی نام مانده است زیرا هنوز شکل نگرفته است. می توانیم آن را هرچه بنامیم: عصر اطلاعات، سیستم ها یا ساده تر عصر فراصنعتی. اخیراً در یک سمینار سه روزه با رهبران فکری سازمانها بودم. بسیاری از آنها شرکت هایی را تاسیس کرده، فناوری های جدیدی عرضه کرده یا سهم بزرگی در جنبش آگاهی بخشی داشته اند. بنابراین، همه خودآگاه بودند. اما درخلال سمینار دریافتیم که یک جریان پنهان بیماری وجود دارد. همه آنها نگران آینده بودند. من روی تخته یک منحنی ساده کشیدم که به صورت نمایی رشد شتابان را نشان می داد. من نام آن را منحنی پیشرفت فناوری نهادم. می توانستم دلواپسی، عدم قطعیت و یا حتی ناتوانی نیز بگذارم. باور من آن است که این نماد عصر ماست. جالب این است که این منحنی از قوانین فیزیک نیست، مصنوع خود بشر است، محصول روش جامعه مدرن ماست.
? شما سازمانهای متناسب با این عصر را سازمانهای یادگیرنده نام نهاده اید. این چه نوع سازمانی است؟
سازمانی که در آن افراد به طور مستمر درحال توسعه ظرفیت خود جهت خلق و تحصیل نتایجی هستند که به واقع موردانتظار است. جایی که الگوهای جدید تفکر پرورش می یابد، خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می شود و افراد پیوسته می آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند.
? پرسش اغلب مدیران سازمانها این است که چگونه می توانیم یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنیم؟
به دو دلیل این پرسش غلط است. اول اینکه این پرسش و این طرزفکر می رساند که مدیرعامل خود به تنهایی می تواند در سازمان تغییری پدید آورد.
دوم اینکه متضمن آن است که ایجاد سازمان یادگیرنده و یا خود یادگیری دارای فرمول مشخصی است، نه اینکه فرایند و راهی است که باید طی شود. ازطرفی شما بدون خلق یک سیستم نمی توانید آن را درک کنید. برای درک سازمانهای یادگیرنده باید آن را خلق کرد. نکته آخر اینکه شما هرگز نمی توانید بگویید که ما یک سازمان یادگیرنده هستیم، همان طور که نمی توانید مدعی شوید که همه چیز را می دانید. برای تجربه کردن، باید درهمه عمر درحال یادگیری بود. شما هرگز به انتها نمی رسید.
? بــــا این توصیف، آیا سازمان یادگیرنده دست یافتنی است؟
سازمان یادگیرنده قابل حصول است چرا که نه تنها یادگیری در طبیعت و ذات ماست بلکه ما شیفته یادگیری نیز هستیم. به وجود آمدن سازمانهای یادگیرنده مستلزم تربیت افرادی است که به تفکر سیستمی مجهز شده اند.افرادی که قابلیت های شخصی خود را توسعه می بخشنــــد و یاد می گیرند که چگونه از مدل های ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند. اگر این باور غلط را که دنیا از نیروهای مجزای غیرمرتبط ساخته شده است کنار بگذاریم آنگاه قادر به ایجاد سازمانهای یادگیرنده خواهیم بود. سازمانهای جسور و توانمندی که بنیانشان بر یادگیری استوار است و بهترین راه بهبود عملکرد را در درازمدت یادگیری می دانند. در شرایط امروز رویکرد عملکردمدار برای سازمان کافی نیست. سازمانهای یادگیرنده حاضر هستند به خاطر فردای سازمان از عملکرد امروز خود صرفنظر کنند. هرچند یادگیری زمان می برد اما وقتی شروع شد باعث می شود سازمان در انجام کارها بهتر ظاهر شود. تمایز بنیادی بین سازمانهای یادگیرنده و سازمانهای سنتی در سلطه و برتری چند اصل، نظم، روش، ابزار یا عملیات است.
? آیا اینها همان است که شما به عنوان فرمانهای پنجگانه در کتاب معروفتان پنجمین فرمان آورده اید؟
بله
? تفاوت این فرامین و نظمها با نظمهای رایج مدیریتی در چیست؟
تفاوت اساسی در شخصی بودن این فرامین است. هریک از آنها به این مسئله می پردازد که ما چگونه فکر می کنیم، واقعاً طالب چه چیزی هستیم و چگونه با یکدیگر تعامل کرده و با هم یاد می گیریم. به این معنا، این فرامین بیشتر شبیه نظم هنری هستند تا نظمهای متداول مدیریتی.
? اصول پنجگانه را شما ابداع کرده اید؟
من برای خود هیچ حقی به جهت ابداع اصول پنجگانه قائل نیستم. این اصول، حاصل تجربیات، تحقیقات، نوشتار و ابداع صدها انسان است. کاری که من انجام داده ام این بوده است که سالها این اصول را موردبررسی قرار داده، آنها را پالایش کرده و در موسسات مختلف به کار گرفته ام.
? منظور از فرمان یا نظم چیست؟
منظور از فرمان یا نظم، نوآوری در رفتار انسانی است. یک سری اصول و روشها و عملیات است که باید فراگرفت، بر آنها مسلط شد و آنها را درعمل بکار برد. نظم عبارتست از طریقی جهت تحصیل تواناییهای خاص. طریقی که خود نیز قابلیت بهبود دارد. تنها راهی که می توان فهمید واقعاً یک ابزار یا نظم چگونه کار می کند ساده است، شما باید یک ویلن بردارید و تلاش کنید که بنوازید. این تنها راه است.
? این پنج فرمان کدام است؟
1. تواناییهای فردی؛
2. چشم انداز و آرمان مشترک؛
3. مدلها و الگوهای ذهنی؛
4. یادگیری تیمی؛
5. تفکر سیستمی.
? چه تواناییهای تازه ای ایجاد می کنند؟
الف – شوروشوق؛ یعنی توانایی جهت دهی فردی یا جمعی کارها، براساس مهارت شخصی و ایجاد چشم انداز مشترک؛
ب – مذاکره مباحثه ای؛ یعنی توانایی مذاکره به شیوه تأمل برانگیز، براساس الگوهای ذهنی و یادگیری تیمی؛
ج – درک پیچیدگی؛ یعنی توانایی مشاهده الگوهای ارتباط مشکلات، براساس تفکر سیستمی.
? منظور از تواناییهای فردی به عنوان اولین فرمان و اصل در ایجاد سازمانهای یادگیرنده چیست؟
شایستگی شخصی، چشم انداز شخصی. این فرمان اشتیاق است. تصویری منطقی از نتایجی که افراد انتظار دارند به عنوان فرد کسب کنند. قابلیتهای فردی چیزی فراتر از مهارتهای اکتسابی و قدرت رقابت است، گرچه این توانایی را می توان براین دو بنا نهاد. این فضیلت برتر از سعه صدر یا گشاده رویی است، گرچه به رشد معنوی نیازمند است. معنای توانابودن، داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناییهای شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمانهای یادگیرنده است. تعهد و ظرفیت یک موسسه برای یادگیری نمی تواند بیشتر از ظرفیت و تعهد اعضای آن باشد.
? چشم انداز یا آرمان مشترک چه نقشی در ایجاد سازمانهای یادگیرنده دارد؟
چشم انداز مشترک، توجه به اهداف مشترک را برمی انگیزد، همانگونه که آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوست. چشم انداز مشترک پاسخ به این نیاز است که ما چه چیزی را می خواهیم خلق کنیم. آرمان مشترک تصویری است که در یک سازمان و نزد گروهی از انسانها وجود دارد. افراد یاد می گیرند که با توسعه تصویر مشترک در مورد آینده موردانتظارشان و راههای عملی رسیدن به این آینده، درگروه یا سازمان خود نوعی تعهد ایجاد کنند.
? این چشم انداز مشترک چه ویژگیهایی باید داشته باشد تا سازمان را به پیش ببرد؟
نباید تدافعی یا منفی باشد. بسیاری از آرمانها ناظر به وقایع و پدیده های بیرونی هستند.
به عنوان مثال، چشم انــــداز شرکت پپسی کولا به طور ضمنی شکست رقیب اصلی یعنی کوکاکولا است. طبعاً چنین آرمان و غایتی در چارچوب جنگ و چالش با رقیب محدود می شود. آرمانهای تدافعی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترک منفی نیز نباید باشد. بسیاری از سازمانها تنها زمانی گردهم می آیند که خطر نابودی آنها را تهدید می کند.
بنابراین، فقط به چیزهایی تاکید می کنند که باید از آنها پرهیز کرد.
? امروزه بسیاری از سازمانها چشم انداز، مأموریت و ارزشهای خود را تعریف و مشخص کرده اند. چه تفاوتی بین آنها وجود دارد؟
مأموریت یعنی هدف و دلیل وجودی سازمـــان، اما چشم انداز یعنی تصویری از آینده ای که می خواهیم بیافرینیم. ارزش نیز آن است که چگونه قصد داریم زندگی کنیم تا مأموریت خود را به انجام رسانده باشیم. بنابراین، مأموریت جهت را مشخص می کند نه مقصد را. به افراد سازمان می گوید چرا آنها با هم کار می کنند و چگونه قصد دارند سهمی در جهان داشته باشند. بدون یک احساس از مأموریت، چیزی پا نمی گیرد.
? آیا داشتن یک بیانیه مأموریت برای سازمان کافی است؟
اختلاف زیادی بین داشتن بیانیه مأموریت است با اینکه واقعاً مأموریت مدار باشیم. مأموریت مدار بودن به صورت حقیقی به معنای آن است که تصمیمات کلیدی را می توان به مأموریت اسناد داد. وظیفه همگان، فکر کردن مستمر و شفاف سازی مأموریت است زیرا مأموریت، هویت اصلی ارتباط و تعامل انسانی را در سازمان تشکیل می دهد. بسیاری از بیانیه های مأموریت در کل سازمان ارتباط و تعامل نمی آفریند و تنها برای معدودی معنا دارد.
? مدلهای ذهنی چیست و چه نقشی در تفکر دارد؟
الگوهای ذهنی فرمان مهارتهای تأمل و بررسی است. نظم مدلهای ذهنی از آنجا آغاز می شود که آینه را به سمت خودت برگردانی. مدیران باید یادبگیرند که تنها مدلی از واقعیت نزد آنان است که برپایه فرضیاتی انتخاب شده و شکل گرفته است. درغیر این صورت قادر نیستند تصویری جامع از محیط پیرامون خود به دست آورند. اگر چنین وضعیتی رخ دهد بدیهی است که نمی توانند مهارت لازم برای تحقیق و جستجو در نظرات و نگرشهای دیگران را به دست آورند و بدین ترتیب محدودیتی بزرگ بر سر راه اعمال و تفکر خود ایجاد می کنند. اگر در سازمانهای سنتی، دگم بزرگ عبارت بود از مدیریت، سازماندهی و کنترل، در سازمانهای یادگیرنده، دگم جدید عبارتست از آرمان و ارزشها و مدلهای ذهنی.
? یادگیری تیمی به عنوان یکی از اصول پنجگانه چه کاری انجام می دهد؟
یادگیری تیمی حائزاهمیت بسیار است چرا که تیمها، و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهدبود. زمان یادگیری تیمی با گفت و گو (DIALOGUE) آغاز می شود؛ توانایی اعضای تیم که پیش فرضها را کنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترک شوند. تیم به کشف حقایقی نائل می شود که به تنهایی قابل حصول نبود. نکته قابل توجه این است که تجربه گفت و گو در بسیاری از جوامع بدوی نیز رایج بوده است اما تقریباً در جوامع مدرن امروزی محو شده است. امروزه تلاش می شود که اصول گفتمان مجدداً کشف شده و درعمل به کـــــــار گرفته شود. به این ترتیب، تیمها به صورت ماهرانه تفکر جمعی خود را متحول می کنند. یاد می گیرند که انرژی خود را برای کسب اهداف مشترک بسیج کنند و به توانایی و بصیرتی بیش از مجموع استعداد اعضا دست یابند.
? تفکر سیستمی را فرمان پنجم نامیده اید. چرا؟
زیرا معتقدم تفکر سیستمی سنگ زیربنای تمامی پنج فرمان یادگیری است. این پنج فرمان باید به صورت یک کل واحد دیده شوند. البته اصولاً یکپارچه سازی ابزار جدید بسیار دشوارتر از به کارگیری آنها به صورت مجزاست اما نتیجه عمل بسیار قابل توجه است. به همین علت است که تفکر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی می شود. تفکر سیستمی باعث می شود که سایر نظمها و قواعد، تدابیر مجزایی نباشند. تقویت هریک از نظمهای دیگر به صورت مستمـر این مطلب را به ما گوشزد می کند که توان کل مجموعه بیش از مجموع توانهای اجزایش خواهدبود. افراد با تفکر سیستمی یاد می گیرند که تغییر و بهم پیوستگی را بهتر درک کنند، پدیده ها را در کل ببیند و با نیروهایی که پیامــدهای کارهای ما را تشکیل می دهند برخوردی موثرتر داشته باشند. تفکر سیستمی به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن است.
? چگونه می توان کل نگر بود؟
تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است. چارچوبی است که تاکید آن بر دریافت روابط داخلـــی پدیده هاست و نه شناسایی تک تک آنها. ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. ما علاقه مند هستیم که جهان را به صورت کلیتی واحد درک کنیم و پدیده های مختلف را در کنار هم و مرتبط با هم ببینیم. شاید جای تعجب نباشد که یکی از سرچشمه های ناشادمانی مردمان درجهان امروز، عدم توانایی آنان در به دست آوردن تصویری کلی و واحد از جهان باشد.
? فهم الگوی تغییرات چه کمکی به ما می کند؟
ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل واضح و روشن ارائه می کنیم. اتفـــــاقات وجه غالب صحبتها در سازمانها هستند. تمرکز بر روی وقایع، ما را از یافتن الگوی تغییرات درازمدت که در پشت اتفـــــاقات نهفته است محروم می سازد. اصولاً در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمــــی توان صحبت از یادگیری زاینده کرد. اگر برای کسب مهارتهای تفکر سیستمی زمان کافی اختصاص ندهیم، حتی اگر علاقه فراوانی به تغییر وجود داشته باشد هیچ نوع تغییر بنیادی در سازمان رخ نخواهد داد. مشکل اصلی نداشتن وقت نیست، انعطاف ناپذیری آن است. وقتی همه مشغول هستند، مبارزه واقعی اولویت بخشی به کارهای خودمان است. وقت افراد با اهداف و وظایف تحمیلی پر می شود و زمان اختیاری کمی دارند و نمی توانند کاری را که برای خودشان و در بلندمدت برای سازمان مهمتر است انجام بدهند.
? نظام تفکر سیستمی چگونه می تواند نگرش ما را تغییر دهد؟
از راه مشاهده و درک روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول. این تفاوت در نگرش بسیار مهم است زیرا نمایانگر مشاهده کل سیستم و روابط اجزا با یکدیگر است. ریشه بسیاری از ناتواناییهای ما در شرایط پیچیده، گم کردن حلقه علیت و دیدن فقط قسمتی از آن است. کلید بازگشایی سیستم و درک روابط آن، پی بردن به حلقه های تاثیر و علت و معلول به جای خطوط مستقیم است. این نگرش قدم اول در رهایی از تفکر خطی است. سیستم های پیچیده انسانی دو مشخصه بسیار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه ها و شاخصهایی است که نشان دهنده مسئله ومشکلی در سیستم است. علل و اسباب، آن زیرساختی در سیستم است که بیشترین سهم و مسئولیت را در پذیرش نشانه ها و علائم یا به عبارت دیگر مشکل سیستم برعهده دارد و اگر شناخته شود می توان ازطریق آن تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی درسیستم به وجود آورد. بسیاری از ما تصور می کنیم که الزاماً علت به وجود آمدن یک مسئله با نشانه های آن در کنــــار یکدیگرند و با مشاهده این عوامل می توانیم علل را بیابیم. نگرش سیستمی به ما می گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها بالاتر رویم. باید به عمق ساختاری پی ببریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شکل می دهد که رویکردی اتفاق می افتد.
? شمـا تفکر سیستمی را به قانون اهرم شبیه دانسته اید. چه وجه و مناسبتی در این میان وجود دارد؟
تفکر غیرسیستمی محصول اندکی به دست می دهد. حرف آخر را در تفکر سیستمی قانون اهرم می زند، یعنی سازوکارهایی که سبب تغییـــــرات عمده و پیشرفت در سیستم ها می گردد. مفهوم اهرم در خود، استفاده حداقل از نیرو و توان برای انجام کارهای بزرگ را نهفته دارد.
? شما یکی از اساسی ترین قدمهایی را که در راه تفکر سیستمی باید برداشت تلفیق مجدد و موثر بین عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها می دانید. منظورتان از این تعبیر چیست؟
ما بدون همبستگی و تفاهم بین این دو موجود نمی توانیم راه خود را بیابیم و از جنگل مشکلات بدرآییم. ما سازمانها را چگونه پدید آورده ایم؟ آنها مجموعه ای از قوانین، مقررات و ساختارهاست. پس از آن ما زندانیان همین سازمانها شده ایم. به این ترتیب جدایی بین ذهن و عین پدید آمده است. به عبارت دیگر فکر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها، انسانها را گروگان خود گرفته اند. بنابراین، باید به فکر یکپارچه سازی مجدد ذهن و عین بود.
? فکر نمی کنید نگرش سیستمی و کلی نگری، توجه به جزئیات را که در مواردی ضروری است سلب می کند؟
اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درک عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. هنر تفکــــر سیستمی آن است که ما را قادر می سازد تا از میان انبوه پیچیدگیها به ساختارهای اصلی مسائل دست یابیم و قوانین حرکت آنها را بشناسیم. همگی ما این شعار تکرار می کنیم که باید قدمی به عقب نهاد تا مسائل را بتوان در کلیت خود دید.
به عبارت دیگر، یک قدم به عقب برو تا جنگل را در میان انبوه درختان نظاره گر باشی. اما متاسفانه برای بسیاری از ما، درعمل این عقب نشینی به دیدن درختان منجر خواهدشد درحالی که جنگل را تشخیص نمی دهیم.
اولین قدم در هنر دیدن توأم جنگل و درختان است؛ یعنی دریافت اطلاعات کلی و جامع درعین اینکه جزئیات نیز موردعنایت قرار دارند. تنها درصورت همزمان دیدن جزئیات و کلیات مسئله است که می توان پاسخی قوی به تغییرات و چالشهای پیچیده داد.
? در نظام تفکر سیستمی، بازخورد و به تعبیر شما در بــرخی موارد بازخورد جبرانی چگونه عمل می کند و تاثیر دارد؟
آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستمی، تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخورد در سیستم هاست. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها و سیستم را تفسیر می کند. اصولاً مسائل امروز ناشی از راه حلهای دیروز است. فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهدبود. رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگـــــذر، به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند. مسائل مدیریتی با چنین واقعیتی مواجه هستند. درسیستم پیچیده رفتار انسانها، راههای بسیار متنوعی برای کسب رضامندی کوتاه مدت وجود دارد که نهایت به عقوبتی ناگوار منجر می شود و این در اثر تأخیر زمانی است که در عملکرد پدیده بازخورد جبرانی نهفته است. نکته کلیدی و بسیار مهم برای پرهیز از چنین سرنوشتی، دوراندیشی و فکر کردن به سرانجام اعمال و رفتارهاست.
? آیا این ارتباط علت و معلولی به گونه ای هست که بتوان سازمان را به منزله یک موجود زنده دید؟
شرکت یک موجود زنده است. تلقی شرکت به عنوان یک موجود زنده به این معناست که به دلخواه خودش تکامل می یابد. شرکت هویت و شخصیت خودش را دارد. مانند یک گروه تئاتر یا تیم ورزشــی که درعمل یاد می گیرد، می تواند به صورت یک کل یاد بگیرد. اصولاً سیستم های زنده یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید درکل مجموعه بررسی کرد. برای درک و فهم بسیاری از چالشها و درگیریها در آنها، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیرنظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد والا مثل مشهور فیل و مردان در تاریکی پیش می آید. اگر فیلی را به دو نیم کنند هرگز دو فیل کوچکتر به دست نخواهد آمد.
? اگر مطلب بدین سادگی است چرا انسان از دیدن جهان به صورت زنده غفلت می کند؟
ما معمولاً چنین نگاهی به جهان نداریم. تجربه شخصی ما از نهادها که با موسسه آغاز می شود به ماالقا می کند که جهان را مکانیکی و آکنده از معیارها، نقشه ها و برنامه ها ببینیم. جهانی متشکل از افرادی که کنترل می شوند و رهبرانی که تغییر را اعمال می کنند. به همین دلیل نسبت به چهـــــره اساسی جهان زنده بی تــوجه هستیم. درحالی که تحقیقات نشان می دهد که کودکان پیشرفت قابل ملاحظه ای در درک تفکر سیستمی داشته اند.
بزرگسالان ازطریق سیستم های رسمی آموزش با تفکر خطی خو گرفته اند و رهایی از این روش تفکر برای آنان دشوار است.
? کل نگری و تفکر سیستمی در تصحیح شرایط محیط سازمان چه تاثیری دارد؟
اگر هرکس خود را در شغل خود معنا کند،آنگاه قادر به درک اثر اعمال خود بر روی موقعیت دیگران نخواهدبود. ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامیها می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می اندازیم. در بطن یک سازمان یادگیرنده یک تغییر ذهنیت نهفته است.
تغییر از اینکه خود را مرتبط با دنیا بدانیم نه مجزای از آن. درک کنیم کـــــه چگونه اعمال ما به وجود آورنده مسائل و مشکلات ما هستند. اتفاقات را به چیزی و یا کسی بیرون از خود نسبت ندهیم. تغییر سازمانی مستلزم تغییر در افراد است. خطوط و حوزه هایی را در نمودار سازمانی کشیدن و مشخص کردن، بدون توجه به راه تعامل صحیح با کارکنان مانند چیدمان مجدد صندلیها در تایتانیک است!
? این مسئله مستلزم یک تغییر اساسی است که شما از آن بــه عنوان تغییر اساسی پایدار تعبیر می کنید. این نگاه تازه به تغییر چه ویژگیهایی دارد؟
الف – سازمان را سیستمی زنده و به منزله یک اجتماع بشری می داند؛ ب – فهم افراد از تغییر در سیستم های زنده را برای درک تغییر در سازمان به کار می برد؛
ج – دیدگاه سیستم های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثربخشی رهبران تغییر در رویارویی با این نیروها به کار می گیرد.
اگر این اتفاق بیفتد به توسعه شایستگیهای سازمانی، ایجاد محیط کاری خلاق و بانشاط برای جذب و یا حفظ بهترین افراد و درنهایت بقای سازمان می انجامد.
اما گاه می بینیم اغلب اقدامات تغییر در عمل به شکست می انجامد.
? چرا دو سوم از صدها شرکتی که اصول TQM را به کار بسته اند به نتایج موردانتظار خود نرسیده و آن را کنار گذاشته اند. چرا میزان شکست طرحهای مهندسی مجدد مطابق اشاره بینانگذاران این حرکت حدود ۷۰ درصد است؟ چرا یک سوم شرکتهایی که در سال ۱۹۷۰ جزو ۵۰۰ شرکت بزرگ و برتر دنیا بوده اند محو شده و از بین رفته اند؟
چون مشکلات نمی تواند با توصیه های کارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شود. مشکل اصلی شیوه تفکر ماست. اگر شیوه تفکر ما تغییر نکند تمام راههای جدید به همان نتایج کم اثر پیشین منجر می شوند. رهبرانی که به دنبال تغییرند غالباً مانند باغبانانی هستند که بالای سر گیاه خود می ایستند و به آنها می گویند رشد کنید، سعی کنید، می توانید! باغبان تلاش نمی کند کاری کند که گیاه بخواهد رشد کند. اگر گیاهی امکان رشد نداشته باشد کسی نمی تواند برایش کاری بکند.
? اما افراد گاه در مقابل تغییر مقاومت می کنند و به این ترتیب مقاصد تغییرات اساسی پایدار محقق نمی شود؟
افراد و گروهها چنین تصوری ندارند. از نگاه سیستمی افراد مقاومت نمی کنند، سیستم طوری رفتار می کند که تعادل داخلی خود را حفظ کند. حفظ تعادلهای لازم برای بقا، که همان تطبیق است ازطریق فرایندهای تعادل انجام می شود. ضعف استراتژی های رهبری از مبارزه کورکورانه علیه فرایندهای تعادل ناشی می شود.
? ممکن است بیشتر توضیح دهید؟
وقتی کسی به اتاقی می رود که چیزی درباره سیستم گرمـــــایش آن نمی داند چه اتفاقی می افتد؟ تصور کنید که ترموستات روی ۳۲ درجه است. پنجره را باز می کنید تا اتاق خنک شود. این راه مدت کوتاهی کارایی دارد تا اینکه سیستم گرمایش روشن می شود و دوباره آن را گرم تر می کند. پنجره دیگری را باز می کنید که همان نتیجه سابق را دارد. پس از مدتی تمام پنجره ها باز شده اند و نمی فهمید چرا اتاق خنک نمی شود. درحالی که نیازی به بازکردن پنجره ها نیست. تغییر پایدار نیازمند درک فرایند تعادل ترموستات است. باید فرایند تعادل را اصلاح کنید، مثلاً مشعل را خاموش یا دمای ترموستات را تنظیم کنید. در تغییر هم همین گونه است. مثلاً وقتی رهبر عملیاتی متوجه نمی شود که چرا افراد به اقدامات جدید متعهد نیستند از آنها می خواهد به تغییر بپیوندند و اهمیت آن را گوشزد می کند. اما هرچه بیشتـــر برای متقاعد کردن آنها تلاش می کند کمتر متقاعد می شوند.
فشار بیشتر برای تعهد باعث نمی شود که افراد متعهدتر بشوند. او متوجه نمی شود که مسئله اساسی اعتبار خودش است. افراد باور ندارند که خود او آماده تغییر باشد. اگر رهبران، فرایندهای تعادل و محدودیتهای چالشها را نفهمند متـــــوجه نمی شوند که سیستم سعی دارد چه چیزی را حفظ کند.
شما از الگوی رشد درکتابهایتان زیاد سخن به میان آورده اید. به نظر می رسد این رویکرد باتوجه به اینکه جهان را زنده ببینیم و نظام تفکر سیستمی درمورد پدیده های آن داشته باشیم موجه است. الگوی رشد چگونه است؟
- ما باید از شیوه تفکر مدیران فاصله بگیریم و مسائل را مانند زیست شناسان بررسی و تحلیل کنیم. اقدامات تغییر از چرخه زندگی ثابتی پیروی می کنند. الگوی رشد زیست شناسی که به رشد S شکل موسوم است تمام پدیده های طبیعی و ازجمله تلاشهای مربوط به تغییرات سازمانی را دربرمی گیرد.
فرایند رشد طبیعی بنابه ماهیت خود، در ابتدا شتاب می گیرد و سپس با تعامل فرایندهای تقویت کننده و محدودکننده رشد تنظیم و تعدیل می شود.
بذر، قابلیت و توان درخت شدن را دارد اما این قابلیت به کمک فرایند رشد محقق می شود.
پایان قسمت اول
بزودی قسمت دوم نیز در وبلاگ انجمن علمی منتشر خواهد شد.
جهت مطالعه قسمت دوم این مطلب اینجا کلیک کنید.
[این مطلب توسط خانم شهرزاد میر جهانی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]
مطلب خیلی خوبی بود
نگرش موثری بهم داد
مجله ی خوبی بود
کیفیتش رو بهتر کنید