هفت اصل کلیدی در تفکر استراتژیک

 هفت اصل کلیدی در تفکر استراتژیک

 

این روزها بازار برنامه‌ریزی استراتژیک در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها گرم است. اما مدیران و مشاوران برنامه‌ریز استراتژیک آن‌ها کمتر به این موضوع توجه دارند که پیش‌نیاز موفقیت در این زمینه، ایجاد "تفکر استراتژیک" در سازمان و به‌ویژه در میان مدیران کلیدی است. یک مشاور شرافتمند قبل از آن‌که برنامه‌ی استراتژیک به سازمان شما بدهد، مدیران شما را به تفکر استراتژیک تجهیز می‌کند. این نوع تفکر، جان و جوهره‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک است.

مقاله‌ی زیبا و ژرفی که می‌خوانید، فصلی از کتاب "برنامه‌ریزی سناریویی" است که در سال 2003 به قلم دو تن از خبرگان برنامه‌ریزی استراتژیک نگاشته شده، و توسط مترجم به فارسی درآمده است.  

تفکر استراتژیک ـ که در برابر تفکر کوته‌نگر و اجرایی محض قرار می‌گیرد ـ اصول متعددی دارد. نویسندگان این مقاله اما کوشیده‌اند تا هفت اصل کلیدی آن را بیان کنند. اگر اشتیاقی به تفکر استراتژیک در خود می‌یابید، اگر موقعیت شغلی شما نیازمند تفکر استراتژیک است؛ و یا چنانچه در این زمینه مطالعه و تحقیق می‌کنید، این مقاله را مفید و مغتنم خواهید یافت. شاید لازم باشد آن را چندین بار بخوانید تا اصول کلیدی آن در ذهن شما بنشیند، و با توجه به شرایط خاص شما، حالتی بومی بیابد.

مطالعه‌ی این مقاله را به دوستان نیز توصیه کنید. درج این مقاله در نشریات مختلف، با اشاره دقیق به مشخصات کامل آن بلامانع است. می‌توانیم یاد بگیریم که به حقوق معنوی دیگران احترام بگذاریم.

تفکر استراتژیک اصول متعددی دارد. از این رو، بر آن شدیم تا آنها را به کمترین تعداد ممکن تقلیل دهیم. ما هفت اصلی را برگزیده‌ایم که با مقوله "استراتژی" ارتباط بیشتری دارند. یک عدد مقدس در بعضی از آئین‌هاست (هفت روز هفته، هفت گناه کبیره، هفت نت موسیقی، عجایب هفت‌گانه و هفت رنگ اصلی.)

اصل اول: تناقض‌اندیشی

دنیا همواره مملو از تناقض‌ها بوده و هست. دنیای کسب‌وکار نیز چنین است. اساساً مدیریت استراتژیک هنر "مدیریت تناقض‌ها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوری، جمع نوآوری و اثربخشی و الخ ...

یکی از بزرگترین تله‌های مدیریت، نادیده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها یا دست‌کم‌گرفتن ضرورت مدیریت آنهاست. پرفسور هنری مینتزبرگ در مقاله‌ اخیر خود با موضوع هنر و تکامل مدیریت استراتژیک، مدیران را از افتادن در این تله خطرناک بر حذر داشته است. به اعتقاد وی، مدیران نیز همچون مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیک، اغلب تنها بر یکی از جنبه‌های مدیریت استراتژیک متمرکز می‌شوند و سایر جنبه‌ها را از یاد می‌برند: "مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیک هم‌چون شکارچیان جسوری هستند که سودای عاج و پوست فیل در سر دارند؛ مرکب خود را زین می‌کنند و شجاعانه به سوی بیشه‌ها می‌رانند. آنها از نزدیک‌شدن به فیل‌های وحشی هراسی به دل راه نمی‌دهند؛ اما جانورشناسان همواره جانب احتیاط را نگاه می‌دارند و فاصله ایمن را با حیوان حفظ می‌کنند.  

مدیران اغلب دیدگاه بسیار محدودی دارند: گاه به طرح‌‌ریزی دل‌ می‌بندند، گاه محو یادگیری می‌شوند؛ روزی به آنالیز محیط رقابتی می‌گرایند، و روز دیگر نگرش "منبع‌محور" را حلال همه مسایل می‌دانند. اغلب این‌گونه نوشته‌ها و مشاوره‌ها، بی‌خاصیت است. اما مدیران چاره دیگری ندارند. بالاخره باید به چیزی متمسک شوند! (مینتزبرگ و لامپل، ۱۹۹۹)

ما بر نگرش "جمع اضداد" تاکید می‌کنیم. اجازه دهید برخی از تناقض‌‌های مهم‌تر را در این‌جا مـرور کنـیم که ارتـباط بیـشتـری با مـقوله "استراتژی" دارند:

 • گذشته و آینده: استراتژی‌های خوب باید از گذشته، سنت‌ها، شایستگی‌ها و فرهنگ سازمان نشات بگیرند؛ در عین حال باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که با آینده به چالش برخیزند و آنقدر عمیق و دست‌نیافتنی باشند که اشتیاق و کشش لازم را برانگیزند.

 • تداوم و تغییر: استراتژی‌ خوب، حتی در بحران‌ها، باید علاوه بر تداوم وضع موجود، عنصر تغییر را نیز به اندازه کافی پذیرا باشد تا سازمان بتواند پیشرفت کند.

 • صلبیت و انعطاف‌پذیری: ساختار سازمانی باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد که اجازه دهد رویدادهای گوناگون اتفاق بیفتند؛ و در عین حال باید آنقدر صلب باشد که آنها را به مرحله عمل برساند (وظیفه بوروکراسی سازمانی، ایجاد صلبیت مطلوب است).

•ارزش‌‌مداری و سنت‌شکنی: حفظ پایداری سازمان، ایجاب می‌کند که اصول مسلم و خدشه‌ناپذیری به عنوان "ارزش‌های بنیادین" سازمان بر ارتباطات، استراتژی‌های محوری، ساختار سازمانی و مانند آنها حاکم باشد؛ اما از سوی دیگر اگر مدیران به دنبال حاکمیت فرهنگ "بیاندیش و بازی کن" در سازمان‌ها هستند، باید رفتار سنت‌شکنانه را هم تشویق نمایند!

 • تنوع و سادگی: برای آنکه بتوانید جوابگوی مسایل این دنیای پیچیده باشید، باید مهارت‌ها و شایستگی‌های گسترده‌ای کسب کنید. از سوی دیگر، برای تضمین کیفیت، باید بر شایستگی‌های خاصی بیش از بقیه تاکید کنید و استراتژی خود را بر محور چند شایستگی مشخص استوار سازید (این‌ها را می‌توانید "شایستگی‌های محوری" بنامید)

• آزمون و تمرکز: در دنیای امروز، باید آنقدر آزمون کنید تا بالاخره راهی به سوی آینده بگشاید. اما برای آنکه انرژی شما متفرق نشود، باید بر چند زمینه محدود و مشخص تمرکز نمایید.

اصل دوم: دیدمان‌اندیشی

چه بازار کسب‌وکار کساد باشد و چه پررونق، "سازمان‌های متفاوت" را به وضوح می‌توان در هر حوزه‌ای از صنعت مشاهده کرد. سازمان‌های متفاوت را به کمک "نقاط مرجع" متفاوت‌‌شان به راحتی می‌توان از سازمان‌های متعارف تمیز داد. سازمان‌ متفاوت نرخ رشد 25 درصدی خود را به هیچ می‌گیرد و از کنارش به سادگی می‌گذرد، اما سازمان متعارف وقتی به 5  تا 10 درصد رشد می‌رسد، سر از پا نمی‌شناسد و به خود مغرور می‌شود!

در طول تاریخ، واژه دیدمان (= چشم‌انداز) در اشکال مختلفی ظاهر شده و نام‌های مختلفی داشته است. اما صرف‌نظر از این اختلاف‌های جزئی، تقریباً همه علوم اجتماعی، دیدمان را چه برای انسان‌ها، چه سازمان‌ها و چه جوامع حیاتی می‌دانند. همه ما اندکی با روان‌شناسی نوین ورزش آشنا هستیم و پیامدهای "تفکر منفی" را می‌شناسیم. آنچه برنده را از بازنده متمایز می‌سازد، عضلات قوی‌تر نیست، اندیشه برتر است. گلف‌باز مشهور دنیا، خانم آنیکا سورنستام، با اندیشه جدید و نقاط مرجع جدید توانست رکورد جدیدی از خود بر جای بگذارد. او با خود اندیشید: "چرا وقتی می‌توانم رکوردهای بالاتری به‌دست آورم، به رکوردهای پائین‌تر قانع باشم؟" و این‌گونه بود که به موفقیت بزرگی دست یافت. او یک دیدمان بزرگ داشت.

فیجنبام ، هارت و اسکندل (1996)، پژوهشگران حوزه استراتژی، معتقدند که آنچه در مورد افراد صادق است، در مورد سازمان‌ها نیز صدق می‌کند. بنابراین سازمان‌ها نیز همانند انسان‌ها، برای آنکه بتوانند بر محیط متغیر دنیای کسب‌وکار چیره شوند، باید چشم‌اندازهای فاخر داشته باشند و پیوسته "نقاط مرجع" خود را تغییر دهند.

 به طور خلاصه، آنها دریافتند که وقتی سازمان از نقاط مرجع خود می‌گذرد، یا به عبارتی به اهداف و دیدمان‌ها خود دست می‌یابد، رفتارش عوض می‌شود. پیش از رسیدن به نقاط مرجع، سازمان رو به رشد است، و پس از دست‌یابی به این نقاط، همچون کسانی رفتار می‌کند که از موفقیت‌های گذشته خود دفاع می‌کنند و به لاک دفاعی فرو می‌رود. بنابراین، ما باید به دیدمان خود چشم بدوزیم، و پیوسته این کار را انجام دهیم. این نه تنها در مورد افراد، که در مورد سازمان‌ها هم صادق است.

تاریخ، انباشـته از داسـتان افراد و سازمـان‌هایی است که دیدمان‌های بزرگ و خیره‌کننده‌شان، آنها را به قله‌های بلند موفقیت‌ رسانده است؛ کسانی که نقاط مرجع خود را پشت سر گذاشتند و به رکوردهای بالایی دست یافتند.  اگر نقاط مرجع خود را با گذشت زمان و تغییر شرایط، جابجا نکنید، باید منتظر ناکامی باشید.

حقایق فراوانی را آشکار می‌کند، و می‌تواند هم‌چون یک ابزار کلینیکی برای معاینه رفتار سازمان‌ها و پی‌بردن به وضعیت کلی آن‌ها مفید باشد. سازمان‌هایی که دیدمان‌های بزرگ و الهام‌بخش دارند، و هنوز به آن‌ها نرسیده‌اند، با روی گشاده از مقوله‌ها و ایده‌های جدید استقبال می‌کنند و آن‌ها را متضمن فرصت‌ها و منفعت‌های مفید می‌دانند. ضوابط و فرایندهای سازمانی آن‌ها باز و انعطاف‌پذیر است و با روحیه تهاجمی دست به سرمایه‌گذاری‌ها و اقدامات جدید و آینده‌ساز می‌زنند.

در مقابل، سازمان‌هایی که به اصطلاح خودمانی "کارشان را انجام داده‌اند"، تصور می‌کنند که بر بام دنیا ایستاده‌اند و دیگر نیازی به صعود به قله‌های رفیع‌تر ندارند! مشخصه بارز این سازمان‌ها، پرگویی درباره موفقیت‌های گذشته و اصرار بر حفظ وضع موجود است. آن‌ها هر مقوله جدید را به منزله یک تهدید می‌بینند و آشکارا در برابر آن جبهه می‌گیرند. در این سازمان‌ها هیچ نشانی از تغییر و تحول دیده نمی‌شود. همه چیز آرام است و باید آرام بماند. اما زنده‌بودن مترادف با رشد است، و رشد نیازمند تغییر است. تغییرِ جهت‌دار و بامعنا نیز به نوبه خود "دیدمان" می‌خواهد. این دیدمان است که هم‌چون ستاره قطبی، مسیر پیشروی و تعالی سازمان را نشان می‌دهد.

اصل سوم: بداهه‌اندیشی

در دنیای امروز، اصلی‌ترین چالش رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها این است که با درک ضرورت پاسخ‌گویی به شرایط، چنان استراتژی‌ها و تدابیر پابرجایی برای کسب‌وکار خود اتخاذ ‌کنند که تقلید آن‌‌ها برای دیگران دشوار باشد. "بداهه‌نوازی" استعاره‌ بسیار مناسبی برای رفتار سازمانی است. بداهه‌نوازی بر ترکیب چند اصل راهنما از قبیل ‌"ضربان تکرارشونده"، با بداهه‌نوازی و توجه به نتیجه‌ی کار مبتنی است. "بداهه‌اندیشی" به معنای جداکردن عامل‌های قابل کنترل از عامل‌های غیر قابل کنترل است که خود بر انعطاف‌پذیری لازم برای موفقیت‌های آتی، و حفظ استخوان‌بندی سازمان تاکید می‌کند. برای مثال، کنترل ادبیات، ارزش‌ها، و الگوهای ارتباطی (که روی‌هم‌رفته فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهند) بسیار مهم‌تر از کنترل اقدامات فردی است (اولی قابل‌کنترل و دیگری غیر‌قابل کنترل است). از دیدگاه سازمانی، بداهه‌نوازی به معنای وصله‌کاری[6] است. وصله‌کاری به معنای تقسیم‌بندی منطقی سازمان به واحدهای دارای سازگاری درونی؛ کنترل ادبیات و قواعد ارتباطی بین این واحدها (وصله‌ها)؛ و آن‌گاه فرصت‌دادن به سازمان برای بازی و نقش‌آفرینی است.

از دیدگاه استراتژیک، بداهه‌نوازی به معنای ارائه یک "تصویر بزرگ" و درست از سازمان، ایجاد آمادگی ذهنی برای اقدامات بعدی، و عمل‌کردن برمبنای تصویر بزرگ به صورت فی‌البداهه است.

بداهه‌نوازی را می‌توان به عنوان اصول راهنما در کارگاه‌های آموزشی و گروه‌های پروژه‌ای نیز به‌کار بست. در طول چنین فرایندی لازم است که قوانین تعریف شوند، تصمیم گرفته شود که چه کسی ضربان تکرارشونده را می‌نوازد، و الخ.

اصل چهارم: زمان‌اندیشی

زمان‌اندیشی جدا از بداهه‌اندیشی معنا ندارد. رویکرد بداهه‌اندیشی حساسیت بالایی به زمان دارد، و هر روز که می‌گذرد، اهمیت استراتژیک زمان بیش از پیش فزونی می‌یابد. شرکت‌هایی مانند نوکیا که مشتریان جهانی دارند، اغلب تنها یک بار این شانس به سراغ‌شان می‌آید که محصول جدیدی را به بازار ارائه دهند. اگر معرفی و عرضه محصول به بازار شکست بخورد، شانس دومی وجود نخواهد داشت؛ چرخه عمر محصولات بسیار کوتاه شده است! از این رو، زمان‌بندی یک موضوع بسیار حیاتی است.

اما زمان‌اندیشی تنها به معنای زمان‌بندی نیست. زمان، گام را نیز در بر می‌گیرد. شرکت‌هایی همچون نوکیا و اینتل، از زمان به عنوان یک سلاح استراتژیک استفاده می‌کنند. شونا براون و کاتلین ایشنهارت در کتاب خود با عنوان "رقابت در لبه تیغ" (1997) خاطرنشان می‌کنند که مدیران شرکت اینتل، بازار خود را با یک چرخه 18 ماهه مدیریت می‌کنند. آنها هر 18 ماه یک‌بار، نسل جدیدی از تراشه‌ را به بازار می‌فرستند و به این ترتیب، کل صنعت را یک گام جلو می‌برند. شرکت‌های دیگری همچون تری‌ام، از گام‌بندی زمانی به عنوان یک اصل سازمانی برای سماجت بر نوآوری بهره می‌برند. به این ترتیب که مدیران این شرکت‌ها با اعمال این قانون که "بخشی از درآمدهای حاصل از فروش محصولات هر واحد، باید از محل فروش محصولاتی باشد که کمتر از 3 سال عمر دارند" نوآوری را تشدید می‌کنند.

برای استفاده از گام‌بندی زمانی به عنوان یک ابزار استراتژیک، شرکت‌ها باید محصولات خود را به موقع تحویل دهند. شرکت‌هایی که فرایندهای درونی‌شان ساختاریافته است و می‌توانند به موقع عمل کنند، نسبت به شرکت‌هایی که همواره ضرب‌الاجل‌ها را به تاخیر می‌اندازند، تمایل بیشتری به عملکرد بهتر نشان می‌دهند.

 چهارمین بعد زمان، سرعت، و به ویژه "سرعت نوآوری" است. بی‌اغراق صدها کتاب در مورد ادبیات نوآوری و فرایندهای نوآوری نوشته شده است. نوآوری در مورد محصولات و بازارها را می‌توان به مثابه فرایندی دانست که طراحی نظام‌مند را با نوآوری خودجوش تلفیق می‌کند. مشابه این دو فعالیت در عالم خلقت، ترکیب مجدد DNA و جهش ژنتیک است. وقتی ژن یک موجود زنده دوباره رمزگذاری می‌شود، جهش ژنتیکی به طور خودجوش و یا تحمیلی انجام می‌شود. ترکیب مجدد (تولید DNA پیوندی) بدین معناست که مواد ژنتیکی جدیدی به طور هدف‌مند و با منظور مشخصی به ژن‌های موجود افزوده شده است. با استفاده از تکنیک‌های DNA پیوندی، فرایند نوآوری ژنتیک به طور چمشگیری افزایش می‌یابد. اگر از پشت عینک یک مهندس ژنتیک به محصولات، بازارها و مفاهیم موجود کسب‌وکار بنگرید، خواهید توانست سرعت و دقت فرایندهای جاری نوآوری را در سازمان ارتقا دهید.

اصل پنجم: منابع‌اندیشی

در خلال دهه‌ی 1990، دیدگاه "مطالعه‌‌محور" از جهات مختلفی به دیدگاه مسلط بر حوزه‌ی استراتژی تبدیل شد؛ که حاصل آن، طراحی‌ استراتژی‌های مبتنی بر مطالعه بود. اندیشیدن به منابع، شایستگی‌ها و نیز آن دسته از  "شایستگی‌های محوری" که تقلید آن‌ها دشوار بود، به فرایندی رایج در اغلب سازمان‌های پیشرو تبدیل شد.

اندیشیدن به منابع، یکی از ارکان کلیدی استراتژی است. قاعده‌ی کلی این است که استراتژی باید با منابع موجود سازمان هماهنگ باشد. اما اندیشیدن به منابع، تنها این نیست که از خود بپرسیم "چه داریم؟" و "نیازهایمان چه هستند؟"؛ بلکه باید به عوامل ایجادکننده‌ "لختی سازمانی" و عوامل "خیزش سازمانی" نیز بیاندیشیم.

 سازمان‌ها به موازات رشد و بلوغ خود، رفتارها، مهارت‌ها و سنت‌های خاصی را برای مقابله با چالش‌های سازمانی ایجاد می‌کنند. هم‌چنین خرت و پرت‌‌ها و سیخ و سه‌پایه‌هایی را انباشت می‌کنند که در زمان و مکان معینی به کار می‌آیند؛ اما معلوم نیست که در زمان و مکانی دیگر مفید باشند. با گذشت زمان و در رویارویی سازمان با چالش‌های نو، برخی از قوت‌های سازمان به ضعف‌های گاه فاحش تبدیل می‌شوند و راه پیشرفت سازمان را مسدود می‌کنند. به عبارت دیگر، همان خرت و پرت‌هایی که روزی منابع راستین و حقیقی سازمان را تشکیل می‌دادند، پس از مدتی به ایده‌ها، فرایندها، مصالح، و رفتارهای ضایع یا ناکارآمد تبدیل می‌شوند. انباشت این ضایعات، سازمان را "لخت" می‌کند و از تکاپو می‌اندازد. بنابراین، هنگام اندیشیدن به منابع، باید این "منابع ضایعاتی" را نیز در نظر داشت. آن‌ها به سادگی کنار نمی‌روند. گاهی‌ وقت‌ها می‌توان برخی از این منابع ضایعاتی را به نقاط قوت نسبی بدل نمود؛ اما نه همیشه. خیابان‌های قدیمی همیشه گنجایش کافی را ندارند و باید آن‌ها را تعریض کرد!

 اگر خوب و هوشمندانه به منابع بیندیشیم، اغلب وقت‌ها خواهیم توانست از منابع کوچک و پیش‌پاافتاده نیز به شایستگی بهره‌مند شویم. برای استفاده‌ هوشمندانه از منابع چند اصل اساسی وجود دارد:

 1. تمرکز منابع (اعم از مکانی و ذهنی): تمرکز مکانی به معنای "تجمیع منابع پراکنده" است. به‌عنوان مثال، وقتی قرار باشد بخش‌های پژوهشی یا طراحی سازمان بازده بیشتری داشته باشند، تجمیع آن‌ها می‌تواند استراتژی اثربخشی باشد. جهت‌دهی منابع به سوی اهداف مشخص نیز نوعی تمرکز منابع به شمار می‌آید و اغلب مواقع به موفقیت رهنمون می‌شود.

  2. انباشت منابع: به این منظور باید دانش (شامل فناوری) و رفتار را مستند‌سازی و ذخیره کرد. منابع را می‌توان با استفاده از نقاط قوت شرکا، تأمین‌کنندگان، و یا مشتریان نیز به‌کار گرفت.

 3. تجدید آرایش منابع: این که آرایش فعلی منابع سازمانی را بر هم بزنیم و به آرایش جدیدی برسیم. متأسفانه این رویکرد همیشه با مهارت کافی انجام نشده، و زیان‌هایی را به سازمان وارد کرده است.

در مجموع باید گفت اندیشیدن به منابع، یعنی این که به شرکت یا سازمان خود و هرچه در آن است، به دیده‌ی دریایی از منابع نگاه کنیم (بسیاری از شرکت‌ها را می‌توان مشاهده‌ کرد که هیچ شناختی از فناوری‌های موجود خود ندارند؛ در حالی که این فناوری‌ها می‌توانند منبع عظیمی برای آن‌ها باشند).

اصل ششم: چرخه‌عمراندیشی

 فناوری‌ها، محصول‌ها، بازارها و حتی خود سازمان‌ها از الگویی پیروی می‌کنند که آن را "چرخه‌ی عمر" می‌نامند. در شرایطی که فناوری یا ایده‌ی جدیدی (خواه تجاری یا دفاعی) فضا را آشفته می‌کند، طراحی سناریو می‌تواند ابزار بسیار مناسبی برای تدوین استراتژی باشد.

دیدگاه چرخه عمر را در چند وضعیت می‌توان به کار بست. این دیدگاه در درک چالش‌هایی که سازمان با آن روبرو می‌شود، بسیار اهمیت دارد. در بازارهای نابالغ (و نیز سازمان‌های نابالغ)، پیشگامان بازار باید با حرکات استراتژیکی که دنباله‌روها را به انفعال می‌کشاند، پایداری خود را تقویت کنند. مدیران نیز به طور مشابه باید ساختاری برای سازمان پی‌ریزی کنند که بتواند همچون ستون فقرات یک نوجوان در حال رشد عمل کند. در دوره رشد سازمان، چالش‌ها مترادف‌اند با بهره‌گیری از یک پتانسیل رو به رشد، اما در دوره بلوغ، چالش‌های سازمان تغییر می‌کنند. هنگام فرارسیدن چالش‌ها، کارکنان و سازمان باید برای جهشی بزرگ به موج بعد مهیا شوند. پارادایم‌های کهنه را باید از نو نوشت و عادات کهنه را باید دور انداخت.

از منحنی چرخه عمر یا منحنی رشد، به عنوان ابزاری برای ارزیابی نیز می‌توان استفاده کرد. طرح‌ها، محصولات، فناوری‌های یا ایده‌های جدید خود را روی منحنی رشد بچینید تا دریابید که هرکدام در کجای منحنی قرار می‌گیرند و باید با آن‌ها چه کنید؟ کدام محصولات، آینده‌ را پشت سر گذاشته‌ و به گذشته پیوسته‌اند، و کدام محصولات آینده درخشانی دارند؟ البته این تحلیل پاسخ کاملی به شما نخواهد داد، اما گوشه‌ای از این معمای بزرگ را برملا خواهد کرد.

اصل هفتم: سعی و خطا اندیشی

تصور کنید پای کوهستانی ایستاده‌اید که مه غلیظی سراسر آن را فرا گرفته است. شما به سربازان‌ خود نهیب می‌زنید که نهراسند و جلو بروند. اما دقیقاً نمی‌دانید که در دل این کوه‌های مه‌آلود چه چیزی انتظار آن‌ها را می‌کشد. ماموریت شما این است که بلندترین قله را فتح کنید، اما حتی نمی‌دانید که کدام قله از بقیه بلندتر است. چه می‌کنید؟ تنها راه این است که دیده‌وران را هر یک به سویی بفرستید و امیدوار باشید که یکی از آن‌ها بلندترین قله را بیابد.

این چالش کوهنوردی، همان چالشی است که شرکت‌ها در بازارهای نابالغ با آن روبرو می‌شوند. دنیای آینده نیز کم و بیش چنین است. هرچه سرعت و عدم قطعیت بیشتر می‌شود، چشم‌اندازی که پیش روی شماست، مه‌آلودتر و کوهستانی‌تر می‌شود!

 دیده‌وری چیزی همانند مزه‌مزه‌کردن آینده است. در بحث توسعه بازار یا محصول، می‌‌توان آن را نوعی آزمایش کم‌هزینه دانست. فرماندهان نظامی جهات مختلف را می‌آزمایند و دیده‌وران را به هر سو می‌فرستند و امیدوارند که یکی یا چندتای آن‌ها دست پر برگردد. اما یک فرمانده حاذق، هیچ‌گاه همه نیروهایش را به مخاطره نمی‌اندازد.

 اگر این بحث را به دنیای استراتژی‌های کسب و کار تعمیم دهیم، باید بگوئیم که رهبران، آینده را سبدی از انتخاب‌ها، طرح‌های واقعی یا طرح‌های آزمایشی می‌دانند. آن‌ها با سناریوهای مختلف و یا حتی ایده‌های مختلف ریسک می‌کنند. رهبران با این استراتژی تقریباً محافظه‌کارانه که از مخاطرات می‌کاهد، می‌توانند به آهستگی طعم آینده را بچشند. وقتی مسیر خوش‌آتیه‌ای را پیدا کردند، می‌توانند شانس خود را افزایش دهند؛ و این یعنی اندیشیدن به سعی و خطا.

 نویسنده: هانس - باندهولد / ماتس - لیندگرین 

مترجم: مهندس سیاوش ملکی‌فر

[این مطلب توسط آقای محمد سعادت برای سایت انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]