انجمن علمی مدیریت دانشگاه شهید بهشتی - مدیریت دولتی

رهبری و هدایت تیم‌های با کارآیی بالا

انجمن علمی مدیریت — Fri, 20 Aug 2010 11:54:02 GMT

[این مطلب توسط آقای علی امامی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

رهبری و هدایت تیم‌های با کارآیی بالا

ترجمه: علی امامی

تحقیقات در طول شصت سال گذشته همواره نشان می‌دهد که تیم‌ها علی‌ر‌‌غم هدفی که دارند، برای دستیابی به کارآیی بالا، مراحلی قابل پیش‌بینی را طی می‌کنند. پس از بررسی جامع بیش از ۲۰۰ مورد مطالعاتی روی توسعه‌ی گروه‌ها، ^*R. B. Lacoursiere در سال ۱۹۸۰ پنج مرحله‌ی توسعه‌ی تیم‌ها را شناسایی و معرفی کرد.

۱.سوگیری و جهت یابی

۲.نارضایتی

۳.تکمیل و یکپارچگی

۴.تولید

۵.خاتمه و پایان کار

مراحل مدل رشد و توسعه‌ی تیم‌های کاری:

در مراحل توسعه‌ی تیم‌های کاری، دو متغیر وجود دارد: بهره‌وری و روحیه‌ی اعضای تیم.

بهره‌وری میزان و کیفیت اهداف کاری‌ست که به آن دست می‌یابیم. میزان و کیفیت این اهداف به عواملی نظیر: توانایی اعضای تیم در همکاری با هم، دانش و مهارت آن‌ها، اهداف شفاف و روشن و هم‌چنین دسترسی به منابع مورد نیاز بستگی دارد.

روحیه‌ی افراد نیز به مواردی نظیر اعتماد به نفس، انگیزه و وحدت اعضا در رسیدن به اهداف و مقاصد شکل‌گیری تیم اشاره دارد.

تصویر زیر، مراحل مدل رشد و توسعه‌ی تیم‌های کاری و تغییرات بهره‌وری و روحیه‌ی اعضای تیم‌های کاری را نشان می‌دهد. (از راست به چپ بخوانید.)

فردی که به عنوان رهبر، وظیفه‌ی هدایت تیم را بر عهده می‌گیرد، با این چالش روبروست که تیم تحت سرپرستی او هم‌اکنون در چه مرحله‌ای از رشد و توسعه قرار دارد تا بتواند مسیر را نشان دهد و پشتیبانی لازم برای رشد و بهبود را فراهم کند.

در زیر به بررسی عمیق‌تر هر مرحله می‌پردازیم.

مرحله اول رشد و توسعه تیم کاری (TDS1): سوگیری و جهت‌یابی

در این مرحله، بیشتر اعضای تیم، به جز آن‌هایی که مجبور شده‌اند، تا اندازه‌ای مشتاقند به عضویت تیم کاری درآیند. با این همه، آن‌ها اغلب با انتظارات غیر واقع بینانه و بالایی روبرو می‌شوند. این انتظارات برای اعضای تیم، اشتیاق همراه با نگرانی ایجاد خواهد کرد، چرا که اعضای تیم نمی‌دانند قادر خواهند بود با سایر اعضا، کنار بیایند و به آن‌ها اعتماد کنند یا نه و همین‌طور چه تقاضاهایی پس از عضویت در تیم از آن‌ها خواهد شد.

در این مرحله، اعضای تیم از هنجارها، قوانین، اهداف و میزان اهمیت زمان اطلاعی ندارند. هم‌چنین برای دستیابی به اهداف و مسیر و جهت حرکت تیم وابستگی زیادی به شکل و سبک رهبری وجود دارد. چالش اصلی رهبر تیم در این مرحله، کمک به تیم است برای اینکه روی پای خود بایستد و این کار از طریق یک اساسنامه قوی برای تیم و ایجاد و رشد ارتباطات و اعتماد بین اعضای تیم عملی می‌شود.

مدت زمانی که تیم در این مرحله سپری می‌کند، به میزان شفافیت و دشوار بودن مسئولیت‌ها و همین‌طور شفافیت نحوه‌ی کار اعضا در کنار هم بستگی دارد.

درصورتی‌که مسئولیت‌ها، ساده و آسان تعریف شده باشند، این مرحله کوتاه خواهد بود و ۵ تا ۱۰ درصد طول عمر تیم کاری را به خود اختصاص خواهد داد. از سویی دیگر، مسئولیت‌ها و اهداف پیچیده، باعث می‌شود تیم‌های کاری حدود ۳۰ تا ۶۰ درصد عمر خود را در این مرحله سپری کنند.

مرحله دوم رشد و توسعه تیم کاری (TDS2): نارضایتی

همین‌طور که اعضای تیم به تجربیات ارزش‌مندی از کار کردن در کنار هم و با هم دست پیدا می‌کنند، به مرور متوجه می‌شوند که بین انتظارات و توقعات اولیه‌ی آن‌ها و واقعیت تفاوت‌هایی وجود دارد. که این باعث کاهش روحیه‌ی اعضای تیم می‌شود.

دشواری‌های موجود در اجرای وظایف و مسئولیت‌ها و کار تیمی، اعضای تیم را به سمت سردرگمی، آشفتگی و درماندگی هدایت می‌کند. به علاوه، اعضای تیم از اینکه بیش از حد به رهبر تیم وابسته هستند، شدیداً احساس نارضایتی می‌کنند.

چالش رهبر تیم در این مرحله این است که به اعضا کمک کند مشکلات و مسائل مربوط به قدرت، کنترل و تعارض را مدیریت کنند و وظایف خود را با همکاری سایر افراد به صورت کارآ، انجام دهند.

مدت زمانی که این مرحله به خود اختصاص می‌دهد، به این بستگی دارد که مشکلات این مرحله، با چه سرعتی برطرف می‌شوند. این احتمال وجود دارد که تیم‌ها در این مرحله گرفتار شوند و همین‌طور به میزان نارضایتی افزوده شود که در نتیجه‌ی آن، روحیه‌ی افراد روز به روز بدتر و بهره‌وری نیز کاهش می‌یابد.

مرحله سوم رشد و توسعه تیم کاری (TDS3): تکمیل و یکپارچگی

حرکت ملایم به سمت بهره‌وری بیشتر و روحیه‌ی متغیر و رو به بهبودی اعضا، از ویژگی تیم‌های کاری در مرحله تکمیل و یکپارچگی است. وقتی مشکلات ایجاد شده در مرحله قبل، مورد توجه قرار بگیرند و برطرف شوند، روحیه‌ی اعضا شروع به بهبود می‌کند. تیم‌های کاری، تمریناتی را شکل می‌دهند که به اعضا اجازه می‌دهد خیلی راحت‌تر با هم کار کنند. همین‌طور دستیابی به اهداف و مهارت‌های فنی میسر می‌شود. مجموعه‌ی این عوامل باعث ایجاد احساسات مثبتی در اعضا می‌شود.

به دلیل آسیب پذیر بودن همبستگی و اعتمادی که به تازگی در اعضا به وجود آمده است، اعضای تیم معمولاً از تعارض و اختلاف نظر با سایر اعضا امتناع می‌کنند. چرا که فکر از دست دادن این جو مثبت، باعث ترس آن‌ها می‌شود.

این اکراه و بی‌میلی برای درگیر شدن با تعارضات می‌تواند سیر پیشرفت را کُند نماید و میزان تصمیمات کارآمد را کاهش دهد.

شریک کردن اعضا در رهبری تیم کاری و جلوگیری از گرایش به امتناع از تعارض در اعضا، چالش رهبران در این مرحله است. این برای رهبران تیم‌ها بسیار مهم است که در این مرحله بدانند، آن‌ها هرگز، هرگز و هرگز به داشتن تیمی با کارآیی بالا نمی‌رسند مگر اینکه اعضا را در رهبری و کنترل تیم شریک کنند.

این مرحله می‌تواند تقریباً کوتاه باشد. بستگی به میزان راحتی برطرف کردن احساسات ناشی از نارضایتی و تکمیل مهارت‌های جدید دارد. در صورتی‌که اعضای تیم، به امتناع خود از اختلاف نظر و تعارض ادامه دهند، این احتمال وجود دارد که تیم کاری دوباره به مرحله‌ی قبلی یعنی مرحله‌ی نارضایتی بازگردد.

مرحله چهارم رشد و توسعه تیم کاری (TDS4): تولید

در این مرحله، هم بهره‌وری و هم روحیه‌ی اعضا بالاست و هر یک دیگری را تقویت می‌کند. همین‌طور نوعی احساس غرور و هیجان از عضویت در تیمی که کارآیی بالایی دارد، در افراد شکل می‌گیرد. تمرکز اولیه روی کارآیی است. اهداف و قوانین شفاف و روشنند. استانداردها در سطح بالایی قرار دارند و علاوه بر دستیابی به استانداردها، تعهد دیگری برای بهبود مداوم و همیشگی وجود دارد.

چالش رهبران در این مرحله حفظ شرایط موجود و بهبود کارآیی در صورت بروز مشکلات و چالش‌های جدید است. این مرحله، احتمالاً با نوسانات ملایمی در احساس رضایت‌مندی اعضا، ادامه پیدا خواهد کرد تا عمر تیم کاری به پایان خود برسد.

مرحله پنجم رشد و توسعه تیم کاری (TDS5): خاتمه و پایان کار

تیم‌هایی که به طور مداوم به کار خود ادامه می‌دهند، این مرحله را نخواهند دید. مگر اینکه تجدید ساختار تند و تیزی در کار باشد. این مرحله اگرچه در تیم‌های کاری ویژه و موقت رخ می‌دهد، با این حال اعضای تیم باید برای این مرحله آماده شوند.

بهره‌وری و روحیه اعضا با نزدیک شدن به پایان کار، ممکن است کاهش و یا افزایش یابد. اعضای تیم ممکن است که از این وضعیت احساس ناراحتی و شکست کنند و یا از سوی دیگر ممکن است برخی دیگر، برای این مرحله لحظه شماری کنند.

چالش مدیران در این مرحله، حفظ بهره‌وری و روحیه‌ی کارکنان تا روز پایانی است.

نتیجه گیری:

مراحل رشد و توسعه‌ی تیم‌های کاری، نیازهای این تیم‌ها در هر لحظه از چرخه‌ی عمر آن‌ها را نشان می‌دهد. درک این نیازها بسیار حیاتی و مهم است. به این دلیل که به رهبران تیم‌ها و اعضای آن اجازه می‌دهد الگوی رفتاری رهبری که پاسخگوی این نیازها است، فراهم کنند.

ساختن تیمی با کارآیی بالا نیازمند رهبری است که بتواند سفر از وابستگی^۱ به به سوی اتکای متقابل^۲ را مدیریت کند. وقتی که کار یک رهبر یزرگ در تیم به طور کامل انجام شود، اعضای تیم خواهند گفت: "ما خودمان این کار را انجام دادیم."

با مداخله یک سبک رهبری مناسب در هر مرحله، شاهد پیشرفت تیم‌های کاری و یا حفظ کارآیی بالای آن‌ها خواهیم بود.

^۱ dependence

^۲interdependence

^*R. B. Lacoursiere, The Life Cycle of Groups: Group Development Stage Theory (New York, NY: Human Science Press, 1980)

منبع: www.kenblanchard.com

در پایان از شما تقاضا می‌شود دیدگاه خود را در مورد این مقاله و ترجمه آن در قسمت نظرات مطرح نمایید.

خلاصه کتاب آسیب شناسی سازمانی

انجمن علمی مدیریت — Mon, 9 Aug 2010 10:54:10 GMT

[این مطلب توسط خانم نغمه غفوری برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

آسیب شناسی سازمانی

نویسنده : آندرو مانزینی

خلاصه کتاب

- مترجمان: علی عطافر، مرضیه قبادی پور، سعید آنالوئی

- ناشر: انتشارات موسسه علمی دانش پژوهان برین

- نوبت چاپ تابستان 85

- تلخیص: منیره علیپور

برنامه ریزی راهبردی: اصولاً برنامه ریزی راهبردی، کامیابی بلند مدت است. یک عامل کلیدی برای اطمینان از موقعیت رقابتی سازمان، توانایی در برنامه ریزی مسیر آینده سازمان به طور واقع بینانه و موثر می باشد. آسیب شناس در چارچوب راهبردی، باید (هم با برنامه ریزی طولانی مدت و هم با برنامه ریزی میان مدت) اقداماتی را به طور نظام مند و اثربخش از حال تا آینده تحت عنوان اهداف راهبردی معنادار انجام دهد.

آسیب شناس نباید برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت را هم فراموش کند. همچنین، به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف شرکت، باید همه سیستم های برنامه ریزی در سازمان یکپارچه شوند.

فقدان برنامه های معنادار در سازمان، مدیریت را از فرصت هایی که در محیط قرار دارد، غافل می کند. واکنش مدیران را جهت تغییرات قابل پیش بینی بازار، عرضه محصول جدید و فشارهای رقبا یا حداقل تاثیراتی که به طور نظام مند می توان اعمال کرد، محروم می سازد.

رسالت و تعهد به انجام آن به عنوان تعیین کننده های اصلی سازمان برای برخورد اثربخش با محیط در نظر گرفته می شود.
تنظیم هدف یا رسالت به طور مبهم، دستورالعمل گیج کننده ای است اهداف مبهم باعث تعبیر و تفسیر زیاد می شود. تعریفی روشن و واضح از رسالت اصلی سازمان، به عنوان یک نیروی محرک در برنامه ریزی راهبردی مهم است.
تشریح کافی اهداف کلی، عینی و راهبردی، برای مجریان، راهنمای معنادار و مفیدی خواهد بود.
بررسی شرایط محیطی
برنامه ها تنها بر اساس تحلیل محیط درونی نمی باشد: امروز مدیران، زمان بیشتری را به پیش بینی محیط سخت، دردسر آفرین و تاثیرگذار بر آینده شرکت، صرف می کنند. از آنجائیکه مدیران شرکت در مورد آینده شرکت و شرایط تاثیر گذار محیطی همواره نگران اند؛ به طور رسمی و غیر رسمی، منابع قابل توجهی را برای آن اختصاص می دهند. آنها با استفاده از این اطلاعات، به طور مستمر در تشخیص تغییرات و روندها تلاش می کنند.
تقریباً همه عوامل، تحت کنترل سازمان نیستند، اگرچه تاثیر عمیقی بر آینده سازمان دارند. معمولاً شرکت ها حداقل باید عامل های محیطی زیر را شناخته و دنبال کنند.

• روندهای اقتصادی: نظیر نرخ تورم، هزینه مواد خام، هزینه های انرژی، نرخ تولید، نرخ بهره و دیگر عامل های اقتصادی بین المللی یا داخلی که بر سازمان تاثیر می گذارند.

• نیازهای قانونی: شامل مقررات دولتی برای صنایع ویژه و برنامه های دولتی که بر کیفیت و کمیت نیروی کار تاثیر گذار می باشد.

• پیشرفت های فنی

• اقدامات رقبا

• دسترسی به منابع انسانی

راهبردهای بازاریابی

برنامه ریزی بازار، مکمل توسعه و اجرای راهبردهاست. بازاریابی برای خودش یک اصل مهم محسوب می شود. با وجود این آسیب شناس باید دانش کافی برای ارزیابی اینکه آیا جنبه حمایتی عملیات شرکت تا حد کافی به دست آمده است یا خیر، داشته باشد.

بازاریابی معاصر بر اهمیت مشتری و تاکید بر رفع نیاز بازار استوار است. به دلیل تحولات بازار، بسیاری از مدیران سازمان ها، سریعاً کار خود را دوباره تعریف کرده و برای پاسخ گویی به مشتریان آن را توسعه می دهند و یا با شرکت های وابسته ادغام می شوند و یا تصمیم می گیرند وارد بازاری شوند یا نه. اماکار آسیب شناس در این زمینه ارزیابی خطرات و نتایج تصمیمات اجرایی است.

ساختار سازمانی

سازمان برای تحقق موفقیت آمیز رسالت، اهداف و برنامه هایش، باید ساختار کاری، افراد و نحوه انجام آن را مشخص کند. این ساختار باید هم ژرفا و اثربخشی را نشان دهد.

ژرفا: یعنی کنترل کافی مدیریت، بسیج مناسب منابع، امکاناتو تعریف ارتباطات متقابل بین واحد هایی است که باعث می شود، انتظارات مورد نیاز را برآورده سازد.

اثربخشی: یعنی تفویض اختیار کافی و حاکمیت در واحدهایی که تصمیم گیری در سطوح مناسب را بدون رده های مدیریتی غیر لازم و کنترلی شرکت، امکان پذیر می سازد. در نظریه طراحی کلاسیک، یک سازمان خوب، سازمانی است که ساختار از عملکرد پیروی کند. از جنبه تجاری، ساختار سازمان از کارکرد رسمی پیروی می کند و به وسیله رسالت، برنامه ها و اهداف سازمان تعریف می شود.

بعضی از معیارهای به کار رفته برای بررسی این نظریه، شامل موارد زیر می باشد:

• با چه کیفیتی ساختار سازمانی، اجرای وظایف را تسهیل می کند.

• تا چه حدی سازمان از کارکنان برای انجام کارها استفاده می کند و با چه کیفیتی این افراد با نیاز های شغلی متناسب شده اند.

• تا چه حدی سیستم پاداش، رفتار مطلوب را در بعضی از کارکنان تقویت می کند.

• چگونه اطلاعات و فرآیندهای تصمیم گیری به منظور تسهیل کارها به کار می رود.

منابع سازمانی

منابع سازمانی عموماً با شاخص هایی از قبیل اندازه شرکت ها، موقعیت شرکت در محیط تجاری و سود دهی تامین می شود. صرفاً داشتن منابع به این معنی نیست که می توان از آنها به طور اثربخش استفاده کرد یا اینکه برای شروع کار مناسب می باشد. در طرح آسیب شناسی، اصولاً آسیب شناس به این موضوع علاقه مند است که آیا منابع سازمانی کافی، برای برنامه های عملیاتی وجود دارد یا خیر.

این حقیقت که یک شرکت در زمان مشخص انواع خاصی از منابع موجود را ندارد، لزوماً به این معنی نیست که شرکت قادر به برآورده نمودن تقاضاهای مطرح شده راهبردی، نمی باشد. اگر سازمان بتواند چنین منابعی را از طریق تبدیل نوعی منبع به نوع دیگر به دست آورد، می توان برنامه ها و راهبردهای مورد نظر را اجرا کرد.

منابع مالی

وضعیت مالی موجود سازمان یکی از مهم ترین منابعی است که باید مورد ارزیابی قرار گیرد. سلامت مالی یک سازمان برای بقا آن اهمیت دارد، اما برای کارکنان بیشتر یک مسئله بی اهمیت است؛ چرا که این موضوع معمولاً در بالاترین سطح مدیریت مورد بررسی قرار می گیرد. معمولاً بررسی سلامت یک سازمان در حیطه آسیب شناسی توسعه ای قرار نمی گیرد؛ زیرا طبق روال عادی، حساب رسان مالی طی بررسی ها و رسیدگی های سالانه این کار را انجام می دهند. بلکه آسیب شناس به بررسی رویکرد مدیریت بیشتر علاقه مند می باشد تا اینکه بخواهد اهداف مالی شرکت را هدف گذاری و آنها را بررسی کند؛ چرا که نتایج فرآیند آسیب شناسی به احتما ل زیاد به سلامت مالی بلند مدت شرکت منجر خواهد شد. این بخش از آسیب شناسی باید توسط افرادی مجرب و با سابقه مناسب انجام گیرد. تعهدات مالی، هزینه های کار و عوامل مربوط به آن؛ مانند هزینه تورم در طرح آسیب شناسی مورد برسی قرار می گیرد. بنابراین، باید از هزینه های اضافی چه ثابت و چه متغیر که به نیاز های سازمانی از قبیل تسهیلات، مدیریت، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و موارد دیگر مربوط می شود و سازمان آنها را تایید می کند، مطلع بود. معمولا این تعهدات به تصمیم هایی درباره تخصیص منابع که اصولا برکسب و کار شرکت تاثیر می گذارد منتهی می شود.

منابع فن آوری

سازمان های موفق مبتنی بر فن آوری از طریق حمایت از حق مالکیت معنوی، دارائی های وسیعی دارند با وجود این حتی برای سازمان هایی که ممکن است در این زمینه پیشرو باشند همگام بودن با تغییرات فن آوری از اهمیت اساسی برخوردار است. در عصر فن آوری اطلاعات، هیچ سازمانی نمی تواند خوش خدمتی کند؛ زیرا جایگاه خود را از نظر پیشرو بودن از دست می دهد و سرانجام سود یا بازارهایش را به شرکت های رقیب واگذار می کند.

آسیب شناس تنها باید به تشریح وضعیت موجود توسعه و فن آوری دانش فنی در شرکت بپردازد. چنین توصیفی باارزش است؛ زیرا به تعیین محصولات تولیدی منتخب در هر دو شرایط کوتاه مدت و بلند مدت رقابتی و تنظیم بودجه مورد نیاز در تحقیق و توسعه (به ویژه اگر پیرامون جهت دهی مجدد راهبرد مورد نظر باشد.) کمک می کند.

منابع فیزیکی

دارائی های فیزیکی از قبیل ذخایر نفتی، دارائی های غیر منقول، تجهیزات ساختمان ها از دیدگاه مدیران مهم هستند، ولی از نظر کارکنان عادی (به جز مواردی که محیط کاری، زیر حد استاندارد است.) اهمیت کمتری دارند.

دارائی های فیزیکی سازمان به حدی مهم هستند که یک پایگاه دارائی را تشکیل می دهند و تعیین می کنند که ساختار سازمان تا چه حدودی است؛ به ویژه اگر سازمان در تسهیلات تولیدی صنعتی سرمایه گذاری سنگینی کرده باشد. این بخش در آسیب شناسی از اهمیت نسبی کمی برخوردار است، شاید به این علت که هیچ اطلاعات جدیدی به آنچه که قبلاً مدیریت دریافته بود، اضافه نمی کند.

منابع انسانی

وجود منابع انسانی در سازمان، تعداد افراد، مهارت ها، خصوصیت ها، توانایی یادگیری، استعدادهای نهفته کارکنان و دیگر ویژگی های مربوط به عملکرد شغلی ، برای بقای اصلی سازمان ضروری است. منابع انسانی از بین همه دارائی ها به خوبی شناخته نشده است. این تقل قول که مدیریت آمریکایی افراد را هزینه می بیند تا منابع گزافه گویی بیش نیست به ندرت چیزی چه خوب، چه بد در زندگی سازمانی وجود دارد که به منابع انسانی برنگردد. تعداد کمی از مدیران درک می کنند که سرمایه گذاری اصلی زمانی است که آنها شخصی را استخدام می کنند. زمانی که مزایا و حقوق دائمی فرد طی سالها محاسبه و حق بازنشستگی در آخر به آن اضافه شود، یک کارمند عادی، دارائی یا بدهی یک میلیون دلاری محسوب می شود. اطلاعات ناقص یا عدم اطلاعات درباره توانایی نیروی کار موجود، به ویژه در صنایع دارای فن آوری بالا برای تحقق طرح های شرکت، می تواند نتایج راهبردی خطرناکی را به همراه داشته باشد. بسیاری از شرکت ها به دلایلی از قبیل مهارت های متفاوت مورد نیاز و پیشرفت های فن آوری، اندیشه های گذشته را مورد منابع انسانی مجدداً مورد ارزیابی قرار داده اند.

الگوهای ترک خدمت کارکنان

احتمالاً به عنوان بحرانی ترین مشکل می توان از آن یاد کرد. یک سازمان بدون کارکنان لایق و شایسته نمی تواند توزیع یکسانی از قابلیت های فنی، اجرای یک برنامه عملیاتی یا راهبردی اثربخش و رقابتی در بازار داشته باشد.

نرخ ترک خدمت نباید آنقدر پائین باشد تا سازمان تا سازمان قدیمی و عقب افتاده شود. همچنین، این نکته که ترک خدمت گسترده، گرانتر از حد تصور افراد است باید مورد تاکید قرار گیرد. به محض اینکه زمان هدر رفته برای رسیدن به بهره وری، هزینه های کاریابی، مصاحبه های مدیریتی و امثال آن را جهت جایگزینی فردی دیگر در نظر بگیریم، تاثیر واقع از دست دادن کارکنان موجود، گیج کننده است. بعضی سازمان ها ترک خدمت را به عنوان یک عامل ارزیابی عملکرد مدیران خود، در نظر گرفته اند.

ارزیابی عملکرد

یک برنامه ارزیابی جامع و اثربخش با ابزاری مناسب، ارزیابی دقیق و واقعی از نقاط قوت و ضعف کارکنان به دست می دهد. بعلاوه باعث بررسی معنادار عملکرد و گفتگو با هر یک از کارمندان به منظور دریافت بازخورد و در نتیجه شناخت توان و عملکرد آنها می شود. برای اکثر مدیران، ارزیابی عملکرد، نگرانی های زیادی را به همراه دارد؛ زیرا به طور ذاتی مشکل فقدان آموزش و عدم آمادگی ، می تواند عاملی در پائین بودن عملکرد تلقی شود. همچنین، ممکن است نگرش کارکنان رده پائین نسبت به ارزیابی، نگرانی اساسی تری باشد.

تکمیل و ارائه طرح آسیب شناسی

چکیده مشکلات مهم و مسائل

آسیب شناس باید با واقع بینی بررسی کند که در یک زمان به طور منطقی چند مورد از مشکلات را می توان مطرح کرد. به ویژه باید از ارائه لیست بلند بالایی از مشکلات به مدیریت پرهیز کند؛ چرا که ممکن است این امر اغراق آمیز به نظر برسد. آسیب شناس باید مسائل و مشکلات واقعاً مهم را تجزیه و تحلیل و گزارش مختصری از ماهیت و حیطه آنها تهیه کند. این کار به معنی نادیده مشکلات جزئی نیست؛ زیرا در عملکرد واقعی ، بسیاری از این مشکلات زیر مجموعه مسائل حل نشده، بزرگتر و اساسی تر هستند. کار اصلی آسیب شناسی تصمیم گیری در این مورد است که کدام یک از مسائل اصلی، استحقاق توجه و زمان بیشتر مدیریت را دارد.

شاخص های مشکلات و مسائل غیر قابل حل

آسیب شناس در تنظیم گزارش، ابتدا باید تاثیر مسائل و مشکلات مهم حل نشده در سازمان را به طور مختصر ارائه کند.

برخی از مسائل و مشکلات شامل موارد زیر می باشد:

1- تحقق نیافتن اهداف : معمولاً می توان حتی بدون آسیب شناسی رسمی، به آسانی عدم تحقق اهداف را تشخیص داد.

2- ضعف عملکرد: معمولاً آسیب شناس داده های موجود را که شاخص ضعف عملکرد محسوب می شود، به عنوان ابزاری برای مقایسه معیارهای عملکرد گذشته به کار می برد.

3- تعارض: آسیب شناسی روشی عالی برای تشخیص ناهمگونی های تعارضی در سازمان می باشد. زمانیکه یک سازمان در مواجهه با یک مسئله، قادر به ارائه راه حل مناسب نباشد، دچار مشکل می شود. اغلب تعارض هایی سازمانی در بین افراد، رهبران و در تمام واحد های سازمان وجود دارد. اگر چنین تعارض ها ادامه یابد، باعث ایجاد رفتارهای مخرب شدیدی نظیر اتهام، مکر و حیله، از پشت خنجر زدن و رفتارهایی از این دست می شوند.

4- بیکاری: حتی پردردسر تر از تعارض، بیکاری است. بیکاری احساس ناامیدی و عدم هدایت افراد را نشان می دهد. بدین ترتیب، کارکنان کاری انجام نمی دهند؛ زیرا احساس می کنند که به هر حال کار کردن کمکی نمی کند، پس چرا کار کنیم؟ در این مرحله، آسیب شناس با ابراز ناامیدی و کناره گیری کارکنان روبرو می شوند. این امر می تواند بی نهایت خطرناک و بدون مدیریتی جدید و فرهمند، غلبه برآن مشکل می باشد.

دارائی ها و نقاط قوت و ضعف سازمان

از آنجائیکه آسیب شناس در جستجوی دردها و بیماری های سازمان است، شاید جنبه های مثبت، دارائی ها و نقاط قوت بی نظیر سازمان را نادیده بگیرد. ممکن است علیرغم مشکلاتی که مشاهده می شود، این عوامل باعث موفقیت سازمان گردند. تشخیص آنچه درست است عامل مهم یک آسیب شناسی متعادل است. سازمان ها با نقاط قوت ذاتی خود می توانند مشکلات زیادی را که ممکن است در سازمان های دیگر مخرب باشند، تحمل کنند پیگیری منطقی برای تعریف دارائی ها و نقاط قوت سازمان، پوششی پیرامون شناخت متغیرهایی است که نباید در سازمان تغییر کند.

پیشنهادات آسیب شناسی

قبل از تکمیل گزارش آسیب شناسی، آخرین کار ارائه پیشنهادات است این امر باید توسط اعضا یتیم آسیب شناسی صورت گیرد. آسیب شناس می تواندآنها را ترغیب به مشارکت در این کار کند. این کار به ویژه به دلیل بحث و مجادله زیاد دشوار می باشد. این امر که داده ها و تحلیل های مشابه می توانند راه حل های مختلفی را به وجود آورند، جالب توجه است. پیشنهادات تیم آسیب شناسی باید از نظر ماهیت، کم و کلی باشد؛ چرا که برخورد با چند حوزه بحرانی در بلند مدت، بسیاری از مشکلات جزئی را خود به خود رفع خواهد نمود. بعلاوه، ماهیت گزارش آسیب شناسی به گونه ای است که در دستیابی به شناخت کافی از رفتار، موقعیت سازمان و چگونگی انجام آن به مدیریت سازمان کمک می کند.

ارائه گزارش آسیب شناسی به مدیریت

ساختار گزارش آسیب شناسی

مقدمه گزارش آسیب شناسی باید هم طرح آسیب شناسی و هم سازمان مورد بررسی در دید همگان قرار دهد و شامل موارد زیر می باشد:

1- اتفاقاتی که باعث شروع این طرح می شود.

2- فرآیند مورد استقاده برای انجام تقیق

3- ساختار و محتوای گزارش: آسیب شناس باید در مورد نتایج به دست آمده که به مدیران اجرایی عرضه شده، توضیحاتی ارائه دهد و اینکه گزارش طرح در دو بخش بیان می شود، اشاره کند:

بخش اول : یک خلاصه گزارش مدیریتی شامل توصیف فرآیند به کار رفته در این تحقیق، پیشینه اطلاعات مربوطه، اظهار نظر در مورد بخش های اصلی داده های جمع آوری شده و پیشنهادات عمومی می باشد.

بخش دوم: مجموعه داده های به کار رفته است که نتایج و پیشنهادات در خلاصه مدیریتی را به وجود آورده است.

4- کمک کنندگان: تمام افرادی را که در آسیب شناسی مشارکت دارند، کمک کننده می گویند. مشارکت مدیران اجرایی و کارکنان ستادی در تیم آسیب شناسی، مدیران عالی و کارکنان پشتیبانی، سزاوار توجه خاصی است. آسیب شناس باید کوشش های مدیران در تیم آسیب شناسی را مورد تقدیر قرار دهد.

5- اعضا: آسیب شناس در این مطالعه باید فهرستی از همه افراد شرکت کننده را تهیه کند. این کار نه تنها در موقع لزوم به طرح آسیب شناسی اعتبار می بخشد، بلکه به طور زیرکانه این حقیقت را که این گزارش توسط گروهی قدرتمند تهیه شده است، تقویت می کند. کار فرما یا شورای توسعه سازمانی، مشکل بتواند چنین سندی را نادیده بگیرند.

نقش مدیریت کیفیت فراگیر در مدیریت بحرانهای سازمانی

انجمن علمی مدیریت — Sat, 7 Aug 2010 12:21:07 GMT

[این مطلب توسط خانم کتایون محمدزاده شکوری برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

نقش مدیریت کیفیت فراگیر در مدیریت بحرانهای سازمانی

بروز بحران در سازمانهای مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و... به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود.

هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود.

برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحرانهای سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (T.Q.M) در پیشگیری از بحرانهای نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

مؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی

بحرانهای سازمانی شرایطی را فــــراهم می کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می زند.

بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک های موجود برای مدیریت دارد

در بروز بحرانهای سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها می تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بیشتر ناشی از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می شود. به طور خلاصه می توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می شود و یک مدیریت اثربخش می تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه ها را از قبل پیش بینی کند. عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران را در شش گروه می توان جمع بندی کرد:

نحوه عملکرد مدیران سازمان؛

عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات؛

ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت؛

پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛

مرحله عمر زندگی سازمان؛

ویژگیهای دیگــر سازمان نظیر درجه تمرکز و...

از دیدگاه دیگر، عوامل زاینده بحرانهای سازمان را می توان در پیچیدگی، پیوندگی اندازه دامنه، سرعت و هویدایی دانست.

بحرانهای سازمانی معمولاً خبر نمی کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را با هیجان و اضطراب مواجه می کند.

مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر

در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد.

در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می توان به نکات زیر اشاره کرد:

کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می گردد؛

منطقی بودن قیمت؛

مشارکت کلیه کارکنان شرکت؛

اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛

حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛

سرشکن کردن تصمیم گیری درکل سطوح سازمان.

مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات وکالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد. برای مدیریت کیفیت فراگیر سه محور بیان شده است:

مشتری گرایی؛

کارگروهی؛

نگرش علمی تصمیم گیری

در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر مؤلفه های زیر نهفته است:

چشم انداز گرایی؛

راهبری سازمان به شکل موثر؛

همکاری با پیمانکاران و تامین کنندگان؛

توسعه مشارکت کارکنان؛

فرایندگرایی؛

خلاقیت و بهبود مستمر؛

مسئولیتهای اجتماعی سازمان؛

نتیجه گرایی.

مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحرانهای مخرب جلوگیری می کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می کند.

1 - کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحرانهای سازمانی نبود شاخصهای معین و مشخص و اندازه پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه گیری نمی توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتیجه بحران به وجود می آید.

زمانی در سازمان بحران به وجود می آید که ما نتوانیم پدیده ها را اندازه گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده ها و مسائل را اندازه پذیر کنیم، درآن صورت نمی توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است.

نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص سازی زمینه های بروز بحران را در سازمان ازبین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می کند که بر بحرانهای سازمانی فائق آیند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد شاخص سازی از راههای زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند:

1 - مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می کند؛

2 - همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛

3 - معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می دهد؛

4 - با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می کند؛

5 - با ارائه چک لیست های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می کند؛

6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می دهد.

2 - نهادی کردن مشکلات سازمانی: نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیــــده ای را به وجود می آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است.

مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارهایی که به کار می گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده سازی می کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می گردد.

3 - ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی: در سازمانها معمولاً گلوگاههای کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می کنند. مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق مکانیسم های خود، سازمان را قادر می سازد تاگلوگاه خود را شناسایی و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولویت بندی کند.

در این راستا، مدیریت کیفیت فراگیر از دو طریق به پیگیری بحران می پردازد:

تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می شوند، معمولاً مدیریت کیفیت فراگیر به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.

مکانیسم دیگری، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان به کار می گیرد و تا از بحران پیشگیری شود.

اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزدیک تر می کند عدم اولویت بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی شود. به طورکلی، مدیریت در این بعد، مدیریت فراگیر با ارائه روشهای زیر اولویت بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی کمک می کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود.

روش اولویت گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دوجفتی؛

روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات ازنظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی؛

روش اولویت بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثربخشی و سهولت حل مسئله.

4 - ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه های بروز بحران به وجود می آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می گیرد.

یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد مــــاهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند، پیاده سازی نظام مدیریت فراگیر است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طریق زیر از بحرانهای سازمانی پیشگیری می کند:

میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می سازد؛

کــارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند؛

زمـــــان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود؛

همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند.

5 - به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می تواند سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب تضمین کند، وجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است

6 - خودارزیابی فردی و سازمانی: خودارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیتها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیتهای برنامه ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند.

خودارزیابی به سازمان کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحرانهای سازمان جلوگیری می کند.

7 - طراحی مکـــانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحرانهای سازمان غافل شدن از فرایندهای سازمانی است. زمانی که بر فرایندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرایندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می شود. توجه تنها به فرایند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی دهد. مدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می کند.

نتیجه گیری

بروز بحرانهای سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحرانهای سازمانی مکانیسم های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است.

با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه های شکل گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می گیرد و بحران به حداقل ممکن می رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحــــران، مدیریت بر آن راحت و ساده می گردد.

مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم های کمک به شاخص سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههای سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حلهــــای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحرانهای سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می کند.

مولف/مترجم: ایرج سلطانی

موضوع: مدیریت بحران

سال انتشار(میلادی): 2005

تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

چرا مدیران برای گروه خود یک مربی نیستند؟

انجمن علمی مدیریت — Wed, 4 Aug 2010 11:52:10 GMT

[این مطلب توسط آقای علی امامی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

در سال ۲۰۰۱ کتابی به بازار عرضه شد که توانست پس از گذشت زمان اندکی، به عنوان یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های سال در عرصه مدیریت، شناخته شود. کتاب "مدیر در نقش مربی". این کتاب حاصل همکاری دو شخصیت بزرگ در صحنه علم و عمل یعنی پروفسور بلانچارد، نویسنده صاحب نام مدیریت و دان شولا، سرمربی افسانه‌ای فوتبال آمریکایی است.

در مقاله ای تحت عنوان "” Why Aren’t Managers More Coach-like? لیندا میلر "Linda Miller" توضیحاتی در مورد مفموم سبک Coaching یا همان مربی‌گری در رهبری سازمان و تیم‌های کاری و موانع بکار گیری آن می‌پردازد.

لیندا میلر یکی از شناخته شده‌ترین افراد در زمینه رهبری سازمان و آموزش آن است و مدیر بخش Global Liaison for Coaching at The Ken Blanchard Companies است.

چرا مدیران برای گروه خود یک مربی نیستند؟

ترجمه: علی امامی

با در نظر گرفتن تمام مزایای بودن در نقش مربی که شامل خوداتکایی، لذت بردن از شغل خود و عملکرد بهتر برای مدیران می‌شود، ممکن است تصور کنید مدیران احتمالاً باید برای استفاده از مهارت‌های مربی‌گری در ارتباط با کارمندان خود بسیار مشتاق باشند. اما واقعیت این است که بسیاری از مدیران، کارمندان خود را در آن سطحی که باید، مربی‌گری نمی‌کنند. بر اساس نظر لیندا میلر، به سه علت مدیران از این کار سر باز می‌زنند:

۱.آن‌ها اولویت‌های رقابتی دارند و احساس می‌کنند که به عنوان یک مدیر، هیچ زمانی برای به‌ کارگیری مهارت مربی‌گری در شغل خود ندارند.

۲.آن‌ها معتقدند در حال حاضر، نقش یک مربی را در گروه خود به خوبی اجرا می‌کنند.

۳.آن‌ها مطمئن نیستند که هدایت کارمندان به عنوان مربی، ضرورتاً بهترین روش برای کارمندان باشد.

در زیر به توضیح سه مورد بالا می‌پردازیم:

اولویت‌های رقابتی

وقتی از مدیران خواسته می‌شود تا مهارت‌های مربی‌گری را به مجموعه توانایی‌های خود اضافه کنند، احساس اولیه‌ای که معمولاً به آن‌ها دست می‌دهد این‌ است که این کار زمان زیادی را خواهد گرفت. این احساس در ابتدا ممکن است درست باشد، به ویژه برای مدیرانی که بر فرآیند کار نظارت دارند. چرا که این مدیران با طیف وسیعی از اولویت‌های رقابتی در شغل خود از قبیل، دستیابی به اعداد و ارقام و نتایج مورد نظر شرکت و هم‌چنین مدیریت وظایف و مسئولیت‌های شخصی روبرو هستند.

توسعه کارکنان اگرچه مهم است اما چیزی نیست که به خاطر آن، تلاش‌های مدیران مورد توجه و جبران قرار گیرد. جبران خدمات مدیران معمولاً با توجه به اعداد و ارقام و نتایج بدست‌ آمده صورت می‌گیرد و توسعه کارکنان غالباً شامل نتایجی که باید به آن‌ها دست یافت، نمی‌شود.

با این وجود، سازمان‌ها برای توسعه کارکنانشان به مدیران احتیاج دارند. سازمان‌ها برای این‌که افرادشان رشد و پیشرفت کنند، به راه‌هایی برای تشویق مدیران نیاز دارند تا آن‌ها زمانی را صرف برقرار کردن ارتباط بین اعضای تیم و مربی‌گری آن کنند. مربی‌گری تیم های کاری با وجود زمان‌بر بودنش در کوتاه‌مدت، در بلند مدت باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود. در آن صورت است که مدیران مکالماتی مؤثرتر، متمرکزتر و همراه با بهره‌وری با اعضای تیم خواهند داشت.

داشتن نقش مربی در گروه

خیلی از افراد واقعاً نمی‌دانند که مربی‌گری یعنی چه؟!

اگر شما این پرسش را از صد نفر بپرسید، صد پاسخ متفاوت به آن خواهید داشت. پس یکی از دلایلی که مدیران فکر می‌کنند نقش مربی را در گروه خود دارند، همین است. هم‌چنین مشخص می‌شود چرا مدیران زمانی‌که پاسخ‌های مناسبی به عملکرد خود دریافت نمی‌کنند، شگفت‌زده می‌شوند.

برای مثال، بسیاری از افراد تصور می‌کند منظور از مربی‌گری، مدل ورزشی آن است که در آن، مربی در کنار زمین می‌ایستد و فریاد می‌کشد.

اما مدل مربی‌گری بلانچارد یعنی، به جای این‌که به افراد بگویید چه کاری انجام دهند، از آن‌ها نظرشان را درمورد انجام کارها بپرسید. وقتی مدیران تصور کنند، تنها خودشان هستند که باید در مورد نحوه‌ی انجام امور فکر کنند و گزینه‌های پیش‌رو را مشخص و به دیگران ابلاغ کنند، در این صورت، مزایای استفاده از ایده‌ها و راه‌حل‌های دیگران را از دست می‌دهند. اما وقتی مدیران به این‌که مسئولیت آن‌ها تصمیم‌گیری براساس نظرات کارمندانشان است، اعتقاد پیدا کنند، مزایای استفاده از ایده‌های خلاقانه را که نتیجه‌ی درخواست از کارکنان برای نظر دادن به جای خواستن از آن‌ها برای انجام کارهاست، خواهند دید.

این شیوه، بهترین برای آن‌ها نیست

براساس نظر میلر، تغییر روش از گفتن و دستور دادن به خواستن و پرسیدن یکی از سخت‌ترین تغییرات موجود در سازمان است. او می‌گوید "حل مسائل و مشکلات برای بسیاری از مدیران نشان‌دهنده‌ی ارزش آن‌هاست. به همین دلیل برای بعضی از مدیران بسیار سخت است که این وظیفه را از طریق الگوی مربی‌گری به زیردستان و کارمندان خود محول کنند."

در نتیجه‌ی عمل مدیرانی که تنها خودشان مسیر را نشان می‌دهند و مسائل را حل می‌کنند، کارمندان نمی‌توانند آن‌طور که باید رشد و توسعه یابند. همین‌طور به جای این‌که دائماً مهارت‌های جدید کسب کنند و در بخش‌های مختلف سازمان جابه‌جا و مشغول به کار شوند، این افراد در یک پست سازمانی ثابت باقی می‌مانند.

براساس نظر میلر، این‌که کارمندان در این شیوه‌ی مدیریت هیچ انتخابی ندارند، این شیوه را بدتر کرده است. وقتی مدیر به هیچ وجه، احساس تهدید نکند، باعث می‌شود کارمندان او هم امکان پیشرفت و حرکت به جلو را پیدا نکنند.

هم‌چنین با نگه‌داشتن افراد در یک سطح محدود، به جای حرکت دادنشان به سمت خوداتکایی، باعث ناکامی سازمان در دستیابی به اهدافش می‌شود.

در این شیوه، تنها کسی که از شرایط به وجود آمده سود می‌برد، خود مدیر است. چرا که باعث می‌شود اعضای تیم سر کار خود باقی بمانند و به دنبال شغل جدیدی نروند. (البته در کوتاه‌مدت)

میلر معتقد است، یکی از دلایلی که کارکنان سازمان را ترک می‌کنند، این است که احساس می‌کنند هیچ فرصت رشدی برای آن‌ها وجود ندارد. میلر برای بهتر نشان‌ دادن دیدگاه خود، به تشریح تجربیات کاری‌اش در ارتباط با مدیر یک فروشگاه زنجیره‌ای در کسب و کار خرده‌فروشی می‌پردازد. "سوزان 14 سال است که برای آن فروشگاه کار می‌کند و احساس می‌کند روز به روز موقعیت شغلی‌اش بدتر می‌شود. او از بودن در آن فروشگاه، خوشحال است اما به دنبال جای دیگری برای کار، می‌گردد. به این علت که پست و موقعیت دیگری در فروشگاه برای او در نظر گرفته نشده است. در نتیجه، آن‌ها سوزان را از دست خواهند داد."

این دیدگاه، بسیار کوتاه بینانه است و به کسی غیر از مدیر سوزان سود نمی‌رساند. مدیری که در صورت رشد و توسعه‌ی کارکنانش، از جانب آن‌ها تهدید می‌شود و موقعیتش به خطر می‌افتد.

مدیر چگونه به یک مربی تبدیل شود؟

میلر سه پیشنهاد برای تغییر روش کسب و کار به سازمان‌ها ارائه می‌کند، که عبارتند از:

۱.تغییر دادن الگوهای فکری: تشویق کردن مدیران برای این‌که الگوی مربی‌گری را بخشی از شغل خود بدانند و به آن به عنوان یک تهدید نگاه نکنند.

تجربه میلر در همکاری با یکی از رهبران در حوزه مالی به این شرح است: "بیل یکی از مدیرانی بود که به خاطر تلاش برای توسعه‌ی افرادش، شناخته شده بود. او در این کار به خوبی عمل می‌کرد و دقیقاً می‌دانست چه میزان زمان نیاز دارد تا فرد تحت سرپرستی او، مهارت‌های لازم را کسب کند و توسط شرکت برای ارتقاء به موقعیت‌های بهتر و مناسب‌تر انتخاب شود.

بیل از این‌که افرادش ارتقاء می‌یافتند، به شدت شگفت زده می‌شد و به آن به عنوان میراث خود می‌نگریست. او بدون هیچ واهمه و ترسی برای رشد و توسعه کارمندان تلاش می‌کرد و این فعالیت او باعث شده بود که بیل به یک رهبر ارزشمند تبدیل شود."

۲.مدل رفتار مربی‌گونه: در صورتی که سازمان‌ها بخواهند، مدیران خط تولید، رفتاری مربی گونه داشته باشند و آن‌ را در سازمان ترویج دهند، یکی از راه‌کارها، تشویق مدیران مافوق آن‌ها به رفتار کردن بر مبنای الگوی مربی‌گری است.

اگر مدیران ارشد به خوبی، مفهوم مربی‌گری در سازمان را درک کرده باشند و آن را به عنوان شیوه‌ی مدیریت خود به‌ کار گیرند، مدیران زیر دست آن‌ها به صورت فعالانه پیشرفت خواهند کرد و قادر خواهند بود تیم‌های کاری را که تحت سرپرستی دارند، به خوبی مربی‌گری کنند.

یکی از تجارب آموزشی معمول در برنامه آموزشی مربی‌گری بلانچارد تا به امروز، این بوده است که مدیرانی که تحت شیوه‌ی مربی‌گری سرپرستی و مدیریت شده‌اند، علاقه‌مند به استفاده از این روش در کار با دیگران بوده‌اند. افرادی که خود شیوه‌ی مربی‌گری در مدیریت را تجربه کرده‌اند، خود نیز همان رفتار مربی‌گونه را در برخورد با افراد تیمشان خواهند داشت. اعضای تیم نیز، همیشه به طور باور نکردنی، راضی و سپاس‌گذار هستند.

۳.فراهم کردن مشوق‌هایی برای مدیران جهت توسعه‌ی کارکنانشان: مربی‌گری، بر کارگران پایین‌ترین سطح سازمان، از طریق بهبود روحیه، کارآیی و بهره‌وری‌شان، تأثیرگذار است. همان‌طور که مدیران از نظر توانایی در دستیابی به اهداف سازمان، مورد توجه و ارزیابی قرار می‌گیرند، باید از نظر توانایی در توسعه و بهبود افرادشان نیز مورد توجه و ارزیابی و هم‌چنین تشویق قرار گیرند.

مدیرانی که به توسعه‌ی افرادشان کمک می‌کنند، در واقع به پرورش رهبران در سازمان کمک می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها می‌دانند که در ۳ تا ۵ سال آینده با مشکل نبود و یا کمبود رهبر در سازمانشان روبه‌رو خواهند شد. در این صورت هر کسی که بتواند به توسعه کارکنان کمک کند، فردی ارزشمند است و می‌تواند گزینه‌ای موفق برای رهبری باشد.

نیاز به اقدام عملی

میلر معتقد است با نگاهی به محیط کاری فعلی، می‌بینیم که افراد شدیداً علاقه‌مند به سهیم شدن در جریان کار هستند. شیوه‌ی مربی‌گری راهی‌ست که به مدیران کمک می‌کند کاری کنند تا افراد احساس نمایند به نوعی در کار سهیم‌اند و نوع جدید و متفاوتی از مالکیت و مسئولیت را در کار خود حس کنند.

اگر چه سازمان‌ها چند قدمی را در این راه برداشته‌اند، اما هنوز مسیر زیادی تا محقق شدن آن به طور کامل باقی‌ مانده‌ است. میلر می‌گوید: "من فکر می‌کنم، مدیران می‌دانند به کار تیمی و دسته‌ جمعی و همین‌طور رفتار مربی‌گونه نیاز دارند، اما نمی‌دانم آیا آن‌ها در حال ایجاد تغییر هستند یا نه؟ من فکر می‌کنم که آن‌ها در میانه‌ی مسیر تغییر هستند."

نتیجه:

مدیران امروز، نیازمند اضافه کردن مهارت‌های بسیاری در شیوه‌ی مدیریت خود هستند. یکی از این‌ مهارت‌ها، مهارت مربی‌گری است. از طریق مربی‌گری شما به افرادتان کمک می‌کنید تا پیشرفت خود را روزبه‌روز تماشا کنند و به طور سیستماتیک به دنبال موفقیت حرکت‌ کنند. یکی از موانع متداولی که از استفاده‌ی رفتار مربی‌گونه در شیوه مدیریت شما جلوگیری می‌کند، ناتوانی شما از تغییر الگوی فکری است.

یعنی تغییر الگوی فکری خود برای پرسیدن بیش‌تر، راه‌کار خواستن از افراد و ترویج و توسعه‌ی خوداتکایی در کارکنان سازمان به جای دستور دادن، نصیحت کردن و حل کردن مسائل به صورت یک‌جانبه و انفرادی.

پس، از هم‌اکنون آن را امتحان کنید!

در پایان از شما تقاضا می‌شود دیدگاه خود را در مورد این مقاله و ترجمه آن در قسمت نظرات مطرح نمایید.

برای مطالعه اصل مقاله اینجا کلیک کنید.

برای آشنایی با لیندا میلر اینجا کلیک کنید.

مدیریت منابع انسانی

انجمن علمی مدیریت — Thu, 8 Jul 2010 11:43:48 GMT

[این مطلب توسط خانم نغمه غفوری برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

مدیریت منابع انسانی و ضرورت نوگرائی حرفه ای

گروهی از اندیشمندان دانش مدیریت با تاکید بر اهمیت جایگاه انسان در فرآیند ایجاد تحولات بر این باورند که واحدهای توسعه منابع انسانی سازمانها و بنگاهها، باید نقش کلیدی و ساختاری را در تحول وتوسعه ایفاء نمایند. در واقع تحولاتی که امروز در عرصه مدیریت داخلی و بین المللی روی داده است، رویکرد به حرفه ای شدن بحث توسعه منابع انسانی را در مراکز و پایگاههای مدیریتی، علمی و دانشگاهی غنی تر و پر رنگ تر کرده است. به عنوان مثال سبکهای مدیریتی به طور مشخص به سمت سبکهای تفویضی و مشارکتی گرایش یافته و ساختارهای سازمانی نیز به سوی ساختارهای باز وآزاد همراه با روابط افقی حرکت کرده است، ویژگی رقابتی شدن سازمانها درجذب منابع انسانی ماهر و انگیزه مند، این سازمانها را به سمت نهادهایی یاد گیرنده و انعطاف پذیر سوق داده و در عین حال رویکردها به سوی کارآفرینی و خلاقیت گرایش پیدا کرده اند. در مجموع، شاخص سرمایه های انسانی، فکری و نرم افزاری در عرصه مدیریت حرف اول را بر زبان می آورد، این دسته از تحولات مدیریتی باعث شده است که ضرورت رویکرد حرفه ای شدن در حوزه منابع انسانی بیشتر احساس شود.
از سوی دیگر حرفه ای کردن حوزه منابع انسانی باعث می شود که این حوزه جایگاه واقعی خود را در سازمانها و بنگاهها ارتقاء دهد و در واقع بین اهمیت منابع انسانی و جایگاه مدیریت منابع انسانی به عنوان فرآیندی که عهده دار تامین، نگهداری، پرورش و برانگیختن کارکنان و افزایش بهره وری آنهاست، تناسب و هماهنگی لازم برقرار کند.
اگر چه جایگاه مدیریت منابع انسانی در سازمانهای ما چندان شایسته نیست و هنوز ملزومات حرفه ای شدن مدیران این حوزه به طور کامل فراهم نشده است، ولی با توجه به نقش کلیدی مدیریت منابع انسانی و ضرورت حرفه ای شدن آن، شناسائی زمینه ها، بررسی ابعاد، تحلیل ویژگی های این فرآیند مهم و نهایتاً آسیب شناسی آن امری ضروری و اجتناب ناپذیر است.

واقع مطلب این است که رفتار ما با منابع انسانی مان با مجموعه ای از آزمونهای سعی و خطا همراه بوده است و اگر منصفانه بگوییم این سعی و خطاها ما را به واقعیت هایی شیرین و تلخ رساند ه است. در جاهایی که این واقعیت ها شیرین بوده، نتایج مثبتی از رفتارمان با منابع انسانی داشته ایم و در مواردی که منفی و تلخ بوده است، مدلهای درستی را در مفهوم غلط به کار برده و منطقاً نتیجه منفی گرفته ایم. در واقع سلیقه مدیر بوده است که به دلیل قدرت خود یک سیاست خاص را اعمال کرده و این سیاست احتمالاً غیر کار آمد از آب درآمده است. به همین جهت در تجربه منابع انسانی کشورمان از طیف بسیار موفق تا طیف بسیار ناموفق، همه گونه داریم.
نهضت حرفه ای شدن در علوم انسانی و اجتماعی به خوبی بعد از علوم ریاضی، مهندسی، پزشکی و علوم پایه مطرح شد. زمانی یک فرد می توانست تقریباً براحتی معلم شود. مثلاً اگر یک خانم خانه دار با تحصیلات پایان مقطع متوسطه، تقاضای شغل معلمی می کرد چه بسا از او استقبال هم می کردند. اما در حال حاضر به راحتی کسی نمی تواند معلم شود، در بعضی از ایالات آمریکا برای اینکه فرد تدریس کند حتماً باید گواهینامه تدریس داشته باشد و برای دریافت این گواهینامه، وی باید 5/1 برابر فرد فوق لیسانس واحد بگذراند تا به او یک معلم حرفه ای بگویند. این را جزء مجموعه نهضت حرفه ای شدن در تعلیم وتربیت قلمداد می کنند.
در حوزه جامعه شناسی و مشاوره هم بحث به همین منوال است. مشاوران علوم روانشناسی باید پروانه و مجوز فعالیت داشته باشند و کلینیک مشاوره را با مجوز دایر کنند. آنها مسئولیت اجتماعی، حرفه ای، کشوری، مالیاتی و غیره دارند تا بتوانند مشاوره درست بدهند چه آنکه مشاوره های غیر حرفه ای، امروز در جامعه علمی معتبر نیست و چندان مورد استقبال قرار نمی گیرد و درست به همین جهت است که بحث حرفه ای شدن در مدیریت منابع انسانی مطرح می شود. زمانی یک مدیر عامل این تصور را داشت که بدون نیاز چندان به مباحث حوزه علوم انسانی بویژه مدیریت منابع انسانی می تواند با شخصیتهای مختلف می تواند کار کند. ولی می بینیم که به طور روز افزونی مدیران عامل بنگاهها و شرکتها بخصوص آنهایی که پیشینه علوم انسانی و اجتماعی کمتری دارند از بحثهای رفتار سازمانی لذت برده و نسبت به دانش منابع انسانی نیاز بیشتری را در خود احساس می کنند.
این موارد به ما می گوید که ما نیاز بیشتری به حرفه ای شدن منابع انسانی در کشور داریم. در این صورت باید ساختار آن درست شود، ابعاد حقوقی آن تبیین شود و زوایای مختلف علمی، آموزشی، مهارتی و دانش آموزی آن مطرح گردد.
سبکهای مدیریتی موجود در سازمانها و نهادهای کشور نشان می دهد که به طور مشخص حرکت به سمت شیوه های تفویضی و مشارکتی در مدیریت بنگاهها به آرامی آغاز شده است. چنین احساس می شود که دسترسی به اطلاعات کاملاً جنبه همگانی پیدا کرده است. اما باید توجه داشت در جایی که همه اطلاعات در اختیار همه افراد قرار دارد در واقع هدایت آنها (منابع انسانی سازمانها) خیلی پیچیده تر بوده و شرایط خاصی دارد. ساختارهای سازمانی بدون استثنا به سمت ساختارهای باز و آزاد و با روابط افقی حرکت می کنند، از لحاظ استراتژی های فرهنگی، سازمانها به سمت سازمانهای یاد گیرنده و انعطاف پذیر گرایش پیدا می کنند. تکنولوژی، به روز و از طریق خدمات مهندسی بوده و حالت تفسیر گرایانه دارد. بر این اساس تکنولوژی دیگر جنبه سخت افزاری نداشته و تفسیر آن معمولاً در حوزه های مدیریت منابع انسانی صورت می پذیرد.
در این راستا مدلهای مدیریت استراتژیک کاملاً جنبه رقابتی پیدا کرده و نقش انسان در این ساختار حرف اول را می زند، و سیستم ها به سمت باز گرایش پیدا کرده است. رویکردها حتی در بحث طراحی استراتژیک، کارآفرین شده، جنبه مدون یافته و از حالت انفعالی کاملاً خارج شده است. فناوری اطلاعات پیچیده و غیر تکراری شده و مدلهای تصمیم گیری، نقش شهروندان و مشتریان نقش اول را دارد، یعنی حوزه های منابع انسانی باید شهروندان و مشتریان خود را بشناسند. همین طور مدلهای پیشرفت شغلی کاملاً حرفه ای شده است. مدلهای آموزشی در حوزه منابع انسانی تاکید بر شاخصهای کیفی و خلاقیت دارد، نقش مدیر، مربیگری و کارآفرینی است به همین دلیل مدیری که در گذشته به سادگی می توانست در هر جایی یا هر رشته ای کار مدیریت کند، الان کاملاً باید حرفه ای و در سطح عالی ظاهر شود و بتواند کارکردن با انسانها را بلد باشد، به قول راکفلر «من آدم و مهندس نمی خواهم، من آدمی می خواهم که انسان را بشناسد و بتواند با او کار کند»، ماتسوشیتا بزرگترین کارآفرین قرن بیستم اشاره می کند که «بزرگترین سرمایه یک سازمان، سرمایه انسانی آن سازمان است که با این سرمایه ها بتواند کار کند.»
بحث نظارت و ارزیابی عملکرد منابع در سازمان جایگاه مناسبی پیدا کرده است چه آنکه مشتری حرف اول را در سازمانها می زند. حتی در سازمانهای دولتی هم نقش مشتریان پر رنگ شده و متعاقب آن مدلهای توسعه کشور در ابعاد مختلف جنبه فراگیر به خود می گیرد. اگر چه جنبه های فرهنگی و تعامل در درون مهم است، اما در کنار آن تعامل با دنیای پیرامون امری کاملاً ضروری شده است. به همین جهت یک مدیر باید دید جهانی نسبت به مسایل و موضوعات حرفه ای خودش داشته باشد و این نقش در حوزه منابع انسانی بسیار پررنگتر است. حتی اعتقاد بر این است که مدیران منابع انسانی باید زبانهای مختلف را بدانند تا بتوانند ارتباط برقرار کنند و این مساله می تواند تعاملات را گسترش بدهد. در حد حرفه ای شدن در حوزه منابع انسانی در بعضی کشورها روی عواملی نظیر چند نژادی، چند زبانه بودن و دیدن کشورهای مختلف به عنوان اولویت برای انتخاب مدیر تاکید شده است.
در مباحثی نظیر یادگیری سازمانی، مشاغل، قلمرو قدرت و اقتدار سازمانها خلاقیت انسانی و حضور انسان آن قدر پررنگ شده است که می گویند عوامل دیگر را در کنار آن قرار ندهید. اینجاست که بحث سرمایه های فکری و انسانی حرف اول را می زند، به طوری که وقتی از نخست وزیر ژاپن سئوال می کنند که عامل موفقیت را در ژاپن چه می دانید؟ ایشان در یک کلمه می گوید «آموزش» در واقع نخست وزیر ژاپن، آموزش و توسعه را در این مفهوم خلاصه می کند. به این ترتیب اهمیت حوزه های منابع انسانی را در جای جای شرکتها و موسسات دولتی و خصوص ژاپن می توان مشاهده کرد.
فرآیند مدیریت منابع انسانی را می توان در 14 فرآیند اصلی طبقه بندی کرد :

1-برنامه ریزی منابع انسانی

2- جذب منابع انسانی

3- توجیه و روانه سازی

4- آموزش وتوسعه مهارتها

5- طراحی و اجرای مسیرهای شغلی

6- طراحی و اجرای سیستم های پرداخت و جبران خدمات

7- طراحی و استقرار مشارکت کارکنان

8- طراحی و استقرار سیستم های ارزیابی عملکرد

9- تامین ایمنی بهداشت و سلامت کارکنان

10- مدیریت روابط کار و انضباط

11- طراحی و استقرار سیستم های جایگزین پروری و جانشین پروری

12 - توسعه و تدوین نظامهای اطلاعاتی منابع انسانی

13-مدیریت ارتباطات داخلی

14-و بالاخره مدیریت نرخ خروج از خدمت و منفصلین.

حال اگر ما بتوانیم برای هر کدام از این فرآیندها راهکارهای مناسب و بومی ارائه کنیم خواهیم توانست که مدیریت منابع انسانی را به سوی حرفه ای شدن هدایت کنیم و بدیهی است این امر مستلزم آن است که انجمن های حرفه ای، این مدیران را به درستی پشتیبانی کنند.

نویسنده : یارندی، محمد

منبع: http://www.mgtsolution.com

رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی

انجمن علمی مدیریت — Mon, 7 Jun 2010 10:58:13 GMT

[این مطلب توسط آقای یاسر فرخ زاده برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

رویکرد شایستگی

در مدیریت منابع انسانی

چکیده

این مقاله تلاش دارد دستاوردهای کاربرد شایستگی‌ها در مدیریت منابع انسانی را معرفی کند. در ابتدای مقاله به تاریخچه شکل‌گیری مفهوم شایستگی اشاره می‌شود و بعد از آن شایستگی و اجزای آن (دانش، مهارت‌ها و نگرش‌ها و توانایی‌ها) به بحث گذاشته می‌شوند. انواع شایستگی و سطوح آن در گام بعدی جای دارند و اصلی‌ترین بخش مقاله تشکیل فرهنگ واژگان شایستگی است که برای هر سازمان متفاوت و مجزا خواهد بود.

مقدمه

استفاده از شایستگی به سال‌های پایان جنگ جهانی دوم و آغاز جنگ سرد توسط دو کشور ابرقدرت آن زمان یعنی ایالات متحده آمریکا و شوروی سابق باز می‌گردد. با شروع جنگ سرد، بازار جاسوسی اطلاعات و جاسوسان گرم شد. این شوروی بود که پیش‌دستی کرد و با به کار گماردن جاسوسان کار کشته، اقدام به کسب اطلاعات در زمینه پیشرفت‌های نظامی آمریکا کرد. روزولت رئیس جمهور وقت آمریکا پی‌برد که یک شبکه از جاسوسان شوروی، مشغول فعالیت در آمریکا هستند، بنابراین به دنبال مقابله و تلافی برآمد. روزولت دفتری به نام خدمات استراتژی (vices-Office of Strategic Se) تأسیس کرد. یکی از مسئولیت‌های عمده این دفتر، جاسوسی بود. این واحد جدید نیاز به جذب نیروهای مناسب داشت که بتواند اقدامات جاسوسی روس‌ها را خنثی کنند.

در نتیجه، آنها به دنبال جذب افرادی برآمدند که به یک جاسوس تبدیلشان کنند. آنها به دانشگاه‌ها مراجعه کردند و بهترین‌های هر رشته را انتخاب کردند و این افراد را تحت آموزش قرار دادند. نفرات برگزیده رشته‌هایی مانند فیزیک، ریاضی، تاریخ، زبان، مهندسی و.... تحت آموزش قرار گرفتند و سپس از آنها خواسته شد، فعالیت جاسوسی خود را آغاز کنند. نتایج این اقدامات مصیبت بار بود. تمام این افراد توسط دستگاه جاسوسی شوروی شناسایی و نابود شدند. آمریکایی‌ها به دنبال چارجویی برآمدند. آنها می‌خواستند بدانند در کجای کار دچار اشتباه شده‌اند. آنها فرایند انتخاب و گزینش نیرو را تجزیه و تحلیل کردند و متوجه شدند که روی تحصیلات تأکید زیادی شده بود.

اگر قرار باشد، فردی به عنوان یک جاسوس فعالیت کند، باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟ راز نگهداری، تیز و زرنگ بودن (البته نه لحاظ درسی) قاطعیت داشتن، دروغ گفتن، فریب دادن، نقاب زدن، وانمود کردن، بسیار به خود اطمینان داشتن، کنجکاو بودن، چهار چشم داشتن، جامعه پذیر و مردمی بودن، انرژیک و فعال بودن از جمله این ویژگیهاست. در این بین مهم نیست که فرد، چه تحصیلاتی داشته باشد. دفتر خدمات استراتژیک متوجه شد که برای این کار، به تحصیلات عالی نیاز نیست، بلکه در عوض به کسانی نیاز است که خطر پذیر باشند و بتوانند اطلاعات سرّی را جمع‌آوری کنند. در این راه از مساعدتهای دانشگاه کالیفرنیا نیز استفاده شد. دانشگاه به آنها گفت که اگر می‌خواهند جاسوس استخدام کنند، رویکرد کلاسیک به آنها جواب نخواهد داد. برای مثال انتخاب یک فرد فریبکار، دروغگو، نقش بازی‌کن، از طریق سیستم‌های کلاسیک ارزیابی بی‌نتیجه خواهد بود، زیرا افرادی با این ویژگی‌ها به راحتی آزماینده را فریب می‌دهند، نقش بازی می‌کنند و آنها را منحرف می‌کنند.

واژه شایستگی ابتدا توسط شرکت AT&T، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های مخابراتی در دنیا در حوزه سازمانی به کار برده شد. آنها گفتند اگر شایستگی در حوزه‌های نظامی و سیاسی استفاده می‌شود، چرا در شرکت آنها استفاده نشود؟ بنابراین در دهه 1950، اقدام به تأسیس یک کانون ارزیابی کردند. آنها هم همان کار را کردند. آنها افرادی را انتخاب کردند و سپس مورد ارزیابی قرارشان دادند. این شرکت این افراد را براساس 25 شاخص کیفیت مدیریتی انتخاب کرد و هر هشت سال یک بار اقدام به ارزیابی این افراد کرد. آنها برای توصیف این ویژگی‌ها عبارت کیفیت مدیریت (Management Quality) را انتخاب کردند. واژه شایستگی در آن زمان به کار برده نمی‌شد. آنها به دنبال افرادی بودند که دارای ثبات هیجانی، مهارت‌های مشاهده، مهارت‌های گزارشی‌دهی و مهارت‌های عمل کردن باشند. آنها اقدام به انتخاب یک گروه کردند و این کیفیت‌ها را در آنها ارزیابی کردند. در دهه 1960، رویکرد شایستگی به صورت رسمی آغاز به کار کرد. دانشگاه هاروارد در این بین نقش اصلی داشت.

موضوع بحثی که در سال 1962، بسیار جدی دنبال شد، این بود که آیا دانش آموختگان دانشگاه‌ هاروارد در حوزه‌های تجاری و کسب و کار نیز دارای بالاترین عملکرد هستند؟ بحث در این باره بالا گرفت. گروهی گفتند که باید شیوه آموزش و تحصیلات تغییر یا بهبود یابد. گروه دیگر مدعی شدند که هارواردی هستند و نیازی به تغییر ندارند. برای پیدا کردن اینکه هاروارد بهترین مرکز آموزشی هست یا نه، مقرر شد که دانش‌ آموختگان این دانشگاه ارزیابی شوند. این تحقیق در سال 1962 ‎آغاز شد و ده سال طول کشید. محققان دنبال این بودند که بدانند آیا دانش آموختگانشان بهتر از دیگران عمل می‌کنند یا خیر؟ چون دانشگاه آنها بهتر از دیگر دانشگاهها بود، بنابراین باید بهتر از سایر دانش آموختگان نیز عمل کنند. آنها اقدام به انتخاب 4 هزار دانش آموخته کردند. آنها بررسی کردند که این 4 هزار نفر در مقایسه با 20 هزار نفری که در دیگر دانشگاه‌ها تحصیل کرده بودند، با چه کیفیتی مشغول فعالیت هستند. آنچه مشخص شد این بود که در ابتدای استخدام یک دانش آموخته هاروارد با یک دانش آموخته بر کلی مقایسه می‌شد. طبیعی بود که او پول بیشتری می‌گرفت، چون از هاروارد خارج شده بود. این یافته جای تعجب نداشت و طبیعی بود. اما بعضی از دانش آموختگان غیر هارواردی از نظر پول و پست سازمانی بهتر بودند. این شوک آور بود. این افراد که از هارواردی‌ها بهتر عمل کرده بودند، مورد بررسی قرار گرفتند. آنها متوجه شدند که این افراد چیز متفاوتی داشتند. تفاوت در چه چیزی بود؟ آنچه کشف شد این بود که هارواردی‌ها از نظر دانش بهترین بودند. در مهارت بهترین بودند.

آنچه تفاوت می‌کرد، ویژگی‌های درونی (Internal Characteistics) آنها بود. آنها نام این ویژگی‌ها را نگرش (Attitude) گذاشتند. افراد غیر هارواردی‌، نگرش درستی داشتند، اما دانش یا مهارت کافی نداشتند. اما بعد از 5 سال آنها می‌توانستند دانش و مهارت لازم را به دست آورند و چون نگرش درستی داشتند، می‌توانستند بهتر عمل کنند. هاروارد به این فهم رسید که به دانشجویانش دانش و مهارت می‌دهد، اما نگرش نمی‌دهد.

در آن زمان اگر کسی تقاضای ادامه تحصیل برای دانشگاه هاروارد می‌فرستاد. ابتدا از او آزمون هوش می‌گرفتند. اگر می‌توانست از پس آزمون برآید، پذیرفته می‌شد. اما اگر قادر به این کار نبود، رد می‌شد. یکی از کسانی که از این آزمون رد شد، بیل گیتس مدیر شرکت مایکروسافت بود. بنابراین از آن زمان به بعد آنها تصمیم گرفتند که به جای اینکه از متقاضیان تست هوش بگیرند، دانش، مهارت و نگرش فرد را ارزیابی کنند. پروفسور دیوید مک کللند (David McClelland) ریاست این پروژه را برعهده داشت. او در هاروارد روان‌شناسی تدریس می‌کرد و نخستین کسی است که واژه شایستگی را به کار برد.

یافته‌های تحقیقاتی هاروارد ادامه پیدا کرد و آنچه از این تحقیقات مشخص شد این بود که پیشرفت و موفقیت تحصیلی منجر به موفقیت در زندگی و کسب و کار نمی‌شود. یعنی افرادی که بالاترین نمرات را در دانشگاه می‌گرفتند، لزوماً بالاترین موقعیت‌ها را نیز کسب نمی‌کردند. (Taher,2007)

تعریف شایستگی

شما مجبور نیستید با هوش باشید. یعنی بهره هوشی بالا معنی خاصی را در برندارد. توانایی ضرب کردن چندین عدد به این معنی نیست که شما می‌توانید معامله کنید یا قرارداد ببندید یا کالایی را به فروش برسانید. آیا با تکیه بر توانایی ریاضی، شما می‌توانید مذاکره کنید، جلوی یک جمع بایستید و مطلبی را ارائه دهید؟ مسلماً نمی‌توانید. شایستگی‌ها، معیارهای (Measure) بهتری برای عملکرد هستند. شایستگی آن دسته از قابلیت‌های شخصی است که فرد را قادر می‌سازد وظایفی را که برعهده دارد با موفقیت انجام دهد. هر شایستگی ترکیبی از دانش (Knowledge)، مهارت‌ها (Skills) و نگرش‌ها (Attitudes) یا توانایی‌ها (Abilities) است. آنچه بایستی مورد توجه قرار گیرد، ارتباط بین این سه جزء است.

سطح	نام سطح	توصیف سطح
5 یا 1	پایه (فهم اولیه)	دانش اولیه را از طریق آموزش محدود به دست آورده است. تجارب بسیاری محدود از طریق حضور در دوره آموزشی، کسب تجارب موردی و آموزش در محل کار به دست آورده است. برای انجام وظایف نیاز به کمک (سرپرستی) مستقیم و مرتب دارد.
4 یا 2	متوسط (دانش کاربردی)	آموزش پایه گسترده‌تری دریافت کرده است. تعداد معدودی تجارب موفقیت‌آمیز توسط فرد در این زمینه به دست آمده است. نیاز است که کارشناسان سطوح بالاتر بر جنبه‌های سخت‌تر این شایستگی‌، نظارت داشته باشند.
3	کارشناسی (آنچه می‌تواند انجام دهد)	آموزشهای گسترده‌ای دریافت کرده است. تجارب موفقیت‌آمیز مختلفی به دست آمده است. تقریباً تمام اعمال مرتبط با این شایستگی بدون هیچگونه کمک و مساعدتی انجام می‌شود. البته بعضی مواقع شاید نیاز باشد که تنها برای جنبه‌های بسیار مشکل، یک فرد شایسته‌تر کمک کند. می‌تواند افراد تازه کار را در سطوح شایستگی پایین‌تر، سرپرستی یا راهبردی کند.
2یا 4	تخصص (برجسته)	آموزشهای بسیار گسترده‌ای، دریافت کرده است. فرد در این سطح می‌تواند به افراد سازمان بدهد. مکرراً تجارب موفقیت‌آمیز بسیاری در طیفی از حوزه‌های دشوار، به دست آورده است. تمام اعمال لازم برای این شایستگی را بدون هر گونه مساعدت، به انجام می‌رساند. سازمان فرد را به عنوان یک شخص مرجع در مواقعی که مشکلات دشوار به وجود می‌آیند، می‌شناسد. برای افراد کم تجربه‌تر در سازمان، نقش راهبر را بازی می‌کند.
5 یا 1	استادی (نقش مدل)	آموزشهای بسیار گسترده‌ای دریافت کرده است. مکرراً تجارب موفقیت‌آمیز بسیاری در حوزه‌های بسیار پیچیده‌ به دست آورده است. تمام اعمال لازم برای این شایستگی را بدون هر گونه مساعدت به انجام می‌رساند. در هنگام بروز مشکلات بسیار دشوار از داخل و خارج سازمان، به دنبال او هستند. برای افراد داخل یا خارج سازمان نقش راهبر را بازی می‌کند.

جدول 1: سطوح شایستگی

هر شایستگی، ترکیبی از دانش، مهارت، توانایی ونگرش است. فرض کنید می‌خواهیم حسابدار استخدام کنیم. دانش لازم برای یک حسابدار چیست؟ باید اصول کلی حسابداری را بداند، باید اعداد را بداند، باید بتواند با نرم‌افزار Excel کار کند، باید تفاوت بین ترازنامه و صورتهای مالی را بداند، با بدهکار و بدهی آشنا باشد، انواع اعتبارات را بداند، ما می‌توانیم این اصول را مطالعه کنیم. یک دوره آموزشی بگذرانیم و آنها را فرا بگیریم. حال باید به عنوان یک حسابدار چه مهارتهایی داشته باشیم؟ تحلیل مالی، توانایی خواندن اظهارنامه مالی، تراز مالی، بودجه نویسی، بازرسی بودجه جزو مهارت‌های یک حسابدار است. نگرش‌های مورد نیاز برای یک حسابدار چیست؟ 1. قابل اطمینان بودن، 2. صداقت داشتن، 3. یکپارچگی، 4. مسئولیت پذیری. تصور کنید که یک حسابدار دوره‌های انجمن حسابداران خبره را گذرانده باشد. آیا او را استخدام می‌کنید؟ افراد زیادی تعریف شایستگی را می‌دانند. اما خیلی‌ها نمی‌دانند، این سه جزء چگونه با هم ارتباط برقرار می‌کنند. این نکته مهمی است. کار تیمی، کنترل هزینه، ارتباطات، حل مسئله، مصاحبه کردن، فروش، تحلیل مالی و.....، اینها همه شایستگی هستند.

یک سوال! تفاوت بین شایستگی و مهارت چیست؟ شاید کسی به شما بگوید این دو یکی هستند. مهارت چیزی است که می‌تواند یاد گرفته شود و از طریق تمرین تقویت شود. برای مثال، ارائه (Presentation) یا تفکر استراتژیک می‌توانند یک مهارت باشند. هر فرد می‌تواند یک دوره تفکر استراتژیک بگذراند. گزارش نویسی یک مهارت است، چون دارای یک دانش پایه است که شما می‌توانید یاد بگیرید. اما شایستگی یادگرفته نمی‌شود. شایستگی به دست می‌آید. شایستگی شیوه‌ای است که یک مهارت عملی می‌شود، یعنی اینکه اگر شما آن را با مسئولیت انجام می‌دهید؟ همراه با خستگی ناپذیری، توجه، افشای حقایق و.... . این شایستگی است. استفاده از ابزار یک مهارت است. آیا شما توانایی استفاده از یک کامپیوتر را دارید؟ این مهارت است. شیوه‌ای که شما کامپیوتر را استفاده می‌کنید، شایستگی است.

امکان دارد دو نفر در یک دوره آموزشی ارائه (Presentation) شرکت کنند و مهارت ارائه را یاد بگیرند. برای هر دو نفر برنامه یکی است، اما وقتی دوره تمام می‌شود و آنها آماده اجرا می‌شوند، شخصیت آنها بر نحوه اجرای آن ارائه، اثر خواهد داشت. این شایستگی است. مهارت خارجی است و به صورت آکادمیک یاد گرفته می‌شود. هر نوع مهارتی در دنیا می‌تواند تبدیل به یک شایستگی شود. شما می‌توانید دانش را به افراد آموزش دهید، شما می‌توانید مهارت را به افراد یاد بدهید و می‌توانید شایستگی افراد را توسعه بدهید. هیچکس نمی‌تواند شایستگی شما را در طی یک دوره آموزشی چند روزه توسعه بدهد.

چگونه می‌شود یک شایستگی ظرف 5 روز توسعه پیدا کند؟ نگرش ما طی این دوره چند روزه می‌تواند تحت تأثیر قرار گیرد، اما نمی‌توان آن را تغییر داد. آموزش، برای ایجاد و افزایش مهارت است. توسعه، برای غنا بخشیدن به نگرش است. چرا برای مهارت، یادگیری مطرح می‌شود و برای نگرش توسعه؟ ما اول آموزش می‌بینیم و در مرحله دوم، توسعه می‌دهیم. رهبران، رهبر به دنیا نمی‌آیند. معنی‌اش این است که با مهارت رهبری پا به دنیا می‌گذارند. آنها با نگرش به دنیا می‌آیند. وقتی رشد می‌کنند، نگرش خود را توسعه می‌دهند. اما آنها مهارت رهبری را یاد می‌گیرند و رهبر می‌شوند. رهبری یک شایستگی است، مهارت نیست.

کوه یخ، برای فهمیدن اهمیت نگرش و ارتباط آن با دانش و مهارت، مثال خوبی است. همانگونه که می‌دانید بخش اندکی از کوه یخ در خارج از آب قرار دارد و بخش اعظم آن که دیده نمی‌شود، در زیر آب قرار دارد. اگر بخواهیم اجزای شایستگی را با کوه یخ مقایسه کنیم، دانش و مهارت، آن قسمت‌هایی هستند که خارج از آب قرار دارند و قابل مشاهده‌اند و نگرش آن بخش از کوه یخ است که در زیر آب قرار دارد و از دید پنهان است، اما نقش اساسی را بازی می‌کند. در اغلب سازمان‌ها در مصاحبه‌های استخدامی به آنچه توجه می‌شود، مدرک تحصیلی و دوره‌های آموزشی است که فرد گذرانده است. در مصاحبه چه سوالاتی پرسیده می‌شود؟ سوالاتی درباره دانش و مهارت یا سوالاتی درباه شخصیت؟ مانند اینکه آیا شما می‌توانید کار تیمی انجام بدهید؟ آیا می‌توانید تحت فشار کار کنید؟ در مصاحبه‌هایی که فقط به دانش و مهارت توجه می‌شود، در تصمیم‌گیری برای جذب نیرو به 20 درصد از اطلاعات توجه می‌شود. متأسفانه جذب و استخدام 90 درصد از سازمانها براساس توجه به دانش و مهارت فرد انجام می‌شود (Taher, 2005).

خانواده شغلی: مدیریت منابع انسانی
عنوان شایستگی	تحلیلگر				کارشناس				جانشین مدیر				مدیر				مدیر کل
حل مسأله	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1
کنترل هزینه	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1
ارتباطات	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1
برنامه‌ریزی	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1
تصمیم‌گیری	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1

جدول 2: پروفایل شایستگی

نقش نگرش‌ها در شایستگی‌ها

نگرش چیست؟ نگرش‌ها و رفتار با هم مرتبط‌اند، اما یکسان نیستند. رفتار، یک شاخص برای رسیدن به نگرش است. بنابراین نگرش در رفتار منعکس می‌شود. برای مثال از کجا می‌دانید که یک فرد، کنترل هزینه دارد. نشانه‌های رفتاری او این است که می‌بینید در همه زمان‌ها در حال شمردن پول است. می‌بینید که او حسابش را قبل از امضا کردن یک رفتار را می‌بینید، به صورت شفاف‌تر به نگرش فرد پی می‌برید. رفتار قابل مشاهده است، اما نگرش نه (Taher, 2007).

انواع شایستگی

هر شرکت یا سازمان دارای تعدادی شایستگی است که شامل شایستگی‌های هسته‌ای (CoreCompetency)، شایستگی‌های فنی یا کنشی (Competency Technical or Functional) و شایستگی‌های مدیریتی (Managerial Competency) هستند.

شایستگی‌های هسته‌ای

آن دسته از شایستگی‌هایی هستند که لازم است تمام کارکنان شاغل در سازمان از کارگران خط تولید، خدمات و حراست گرفته تا مدیران، معاونان و مدیرعامل دارا باشند. آنچه موجب تفاوت یک شایستگی هسته‌ای در بین اعضای یک مجموعه می‌شود، نوع شایستگی نیست، بلکه سطوح یک شایستگی است. شایستگی‌های هسته‌ای و سطوح آن از یک شرکت به شرکت دیگر فرق می‌کنند و لزوماً نمی‌توان مجموعه شایستگی‌هایی که به فرض مثال در یک شرکت کامپیوتری مانند مایکروسافت تعریف شده است و مورد استفاده قرار می‌گیرد، برای شرکتی نفتی مانند شل استفاده کرد. شالوده و اساس هر شایستگی بر استراتژی و چشم‌انداز حاکم بر آن شرکت مبتنی است. باید اضافه کرد که شایستگی فنی یا کنشی برای شرکت دیگر باشد. تعداد قابل قبول از شایستگی‌های هسته‌ای برای هر شرکت بین 8 تا 12 شایستگی می‌تواند باشد. اما شرکت‌هایی مانند مایکروسافت وجود دارند که تعداد 40 شایستگی هسته‌ای برای آن تعریف شده است.

شایستگی‌های کنشی یا فنی

هر سازمان با توجه به چارت سازمانی خود، دارای معاونت‌ها، مدیریت‌ها و واحدهایی است که وظایف و فعالیت‌های خاص خود را دارند. شایستگی‌های کنشی یا فنی، آن دسته از شایستگی‌هایی هستند که خاص آن واحد یا معاونت هستند و لزومی نیست که سایر واحدها یا معاونت‌ها از آن شایستگی برخوردار باشند. برای مثال شایستگی‌هایی نظیر روابط کارکنان، آموزش، توسعه، برنامه‌ریزی برای موفقیت، جبران خدمات، از جمله شایستگی‌های کنشی یا فنی است که برای افراد شاغل در منابع انسانی مورد نیاز است.

شایستگی‌های مدیریتی

این شایستگی‌ها مختص افراد بسیار خاص از سازمان، مانند مدیریت ارشد و مشاوران ارشد سازمان هستند و نیازی نیست که هر فرد سازمان یا واحدی خاصی از آن برخوردار باشد. برنامه‌ریزی استراتژیک از جمله شایستگی‌های مدیریتی است که فقط تعداد معدودی باید از آن برخوردار باشند (Mitrani, 1992).

فرهنگ واژگان شایستگی چیست؟

فرهنگ واژگان شایستگی (Dictionary Competeney)، چارچوبی از شایستگی‌های هسته‌ای، کنشی یا خاص است که براساس شاخص‌های رفتاری تبیین می‌شود. یک فرهنگ واژگان شایستگی، به دو طریق قابل تبیین است. 1. مجموعه‌ای از شاخص‌های رفتاری عام که به مقوله‌های مثبت و منفی تقسیم می‌شوند. 2. مجموعه‌ای از شاخص‌های رفتاری سطح‌بندی شده که به 3، 4 یا 5 سطح تقسیم می‌شوند. فرهنگ واژگان شایستگی همانند یک مرجع برای واحدهای منابع انسانی عمل می‌کند که براساس آن می‌توان نسبت به جذب و استخدام نیروی انسانی، شناخت و برنامه‌ریزی آموزشی برای کارکنان و ارزیابی عملکرد، اقدام کرد. نکته قابل ذکر در خصوص فرهنگ واژگان شایستگی این است که هر سازمان منحصراً فرهنگ واژگان خاص خود را دارد. هیچ فرهنگ واژگان عامی وجود ندارد و هر سازمان بایستی براساس استراتژی و چشم‌انداز سازمانی خود، اقدام به مشخص کردن و تعریف شایستگی‌ها و سطح‌بندی آنها کند. چه بسا شایستگی‌هایی که در یک سازمان جزو شایستگی‌های کنشی به حساب می‌آیند، در سازمانی دیگر جزو شایستگی هسته‌ای در نظر گرفته شوند و تعاریف و سطوح نسبتاً متفاوتی برای آنها مشخص شود (Taher, 2005).

پروفایل شایستگی
شماره شایستگی	عنوان شایستگی	سطح فرد
1	حل مسئله	4	3	2	1
2	کنترل هزینه	4	3	2	1
3	ارتباطات	4	3	2	1
4	برنامه‌ریزی	4	3	2	1
5	تصمیم‌گیری	4	3	2	1

جدول 3: یک نمونه از پروفایل شایستگی فردی (Taher, 2007)

سطوح شایستگی چیست؟

همانگونه که اشاره شد هر شایستگی دارای سطوحی است و تعداد سطوح، بسته به اقتضای سازمان‌ها، می‌تواند از 3 سطح تا 5 سطح متغیر باشد. سطح شایستگی به طور طبیعی چیزی است که یک فرهنگ واژگان شایستگی توضیح می‌دهد. اما فرق هر سطح با سطح قبل یا بعدی چیست؟ سطح شایستگی، درجه شایستگی انجام کار را نشان می‌دهد. به طور طبیعی برای هر شایستگی، یک سطح پایه وجود دارد. این سطح نشان می‌دهد که فرد از دانش پایه آن شایستگی برخوردار است. دانش پایه از طریق یک آموزش کوتاه‌مدت، کسب مهارت اندک یا تجربه بسیار محدود به دست می‌آید. فرد در سطح یک، همیشه منتظر کمک است و برای انجام این عمل، به کمک و مساعدت مرتب نیاز دارد.

جدول(1)، سطوح شایستگی را نشان می‌دهد. لازم به ذکر است که ممکن است در یک سازمان، عدد 1 به پایین‌ترین سطح و عدد 5 به بالاترین سطح شایستگی داده شود و در سازمان دیگر، عکس این امتیازدهی انجام شود (Taher, 2007).

پروفایل‌های شغلی شایستگی

یک پروفایل شغلی شایستگی، شامل مجموعه‌ای از شایستگی‌هایی است که برای یک شغل خاص و سطوح آن نیاز است. این پروفایل‌ها به طور طبیعی از طریق تحلیل دقیق شرح شغل به دست می‌آید. سپس براساس ترکیبی از مصاحبه‌ها با افراد شاغل در آن پست‌ها و.... مشاغل مشابه در سایر سازمان اعتباریابی می‌شود. یک پروفایل چهار سطحی برای شاغلان بخش مدیریت منابع انسانی در جدول (2) برای نمونه آمده است.

پروفایل‌های فردی

یک پروفایل شایستگی فردی، سندی است که بعد از یک ارزیابی صحیح از سطح شایستگی، یک فرد را در یک مجموعه از شایستگی‌ها توصیف می‌کند. ارزیابی از طریق روش‌های زیر به دست می‌آید:

- مصاحبه استخدامی مبتنی بر شایستگی؛

- مراکز ارزیابی؛

- مدیریت عملکرد مبتنی بر شایستگی.

در جدول (3)، یک نمونه از پروفایل فردی مشاهده می‌شود.

نتیجه‌گیری

بعد از اینکه شایستگی‌های مورد نظر و سطوح آنها برای پستی که قرار است متقاضیان برای آنها مصاحبه شوند، مشخص شد، براساس تعریف هر سطح، مصاحبه‌گر یا مصاحبه‌گران اقدام به طراحی پرسش‌های مصاحبه می‌کنند. نکاتی که بایستی در مصاحبه مبتنی برشایستگی به آنها توجه کرد این است که:

- جریان مصاحبه، معطوف به گذشته است: مصاحبه‌گرانی که براساس رویکرد شایستگی مصاحبه می‌کنند بر این باورند که گذشته هر فرد، بهترین پیش‌بینی کننده آینده شغلی اوست.

- مصاحبه، رفتاری است: در مصاحبه مبتنی بر شایستگی، رفتار بهترین شاخص برای کشف نگرش‌های بنیادی فرد است. بنابراین با مرور پیشینه فرد، رفتارهایی که در شرایط مختلف از فرد سر زده است، مورد بررسی قرار می‌گیرد.

- مصاحبه کاملاً ساختاریافته است: در مصاحبه مبتنی بر شایستگی، تمام پرسش‌ها از قبل و بعد از بررسی کارنامه شغلی و فرم مشخصات فردی که توسط فرد تکمیل شده است، توسط مصاحبه‌گران طراحی می‌شوند و هیچ پرسشی به صورت بدون پیش‌بینی مطرح و پرسیده نخواهد شد.

ارزیابی هر فرد براساس مقایسه با سطوح مورد نظر انجام می‌گیرد. در مصاحبه مبتنی بر شایستگی، هیچ فرد با فرد دیگری مقایسه نمی‌شود. بلکه هر فرد با پروفایل شایستگی و سطوح آن مقایسه می‌شود. سطوحی که در طی مصاحبه برای فرد در نظر گرفته می‌شود، بر مبنای انطباق یا نزدیکی به سطوح مطلوب، مبنایی است برای استخدام فرد است (Kessler,2006).

منابع

1. Taher, Samer (2007) Competency Based Human Resource Management Program, MEIRC Consultant and Train ing Company.

2. Taher, Samer (2006) Recruitment, In terviewing and Selection Skills Program MEIRC Consultant and Training Company.

3. Dubois, David, Rothwell, William (2004) Competency Based Human Resource Management, HRD Inc.

4. Kessler, Robin (2006) Competency Based Interview.

5. Mitrani, Alian (1992) Competency Based Human Resources Management.

برگرفته از مجله ی تدبیر سال بیست و یکم

مجید مشهودی

سرمایه فکری؛ گنج تمام نشدنی سازمان

انجمن علمی مدیریت — Fri, 14 May 2010 19:35:24 GMT

[این مطلب توسط آقای یاسر فرخ زاده برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

سرمایه فکری؛ گنج تمام نشدنی سازمان

در اقتصاد دانش محور، از سرمایه فکری (Intellectual Capital) به منظور ایجاد ارزش برای سازمان استفاده می‌شود و در دنیای امروز، موفقیت هر سازمان به توانایی مدیریت این داراییها بستگی دارد. امروزه شاهد رشد اهمیت سرمایه‌های فکری، به عنوان یک ابزار مؤثر برای افزایش رقابت شرکتها هستیم. اندازه‌گیری سرمایه فکری به منظور مقایسه شرکتهای مختلف، تعیین ارزش واقعی آنها و حتی بهبود کنترل‌های آنها ضروری است. در این مقاله مراحل مدیریت سرمایه‌ فکری، شامل مفهوم و تعاریف سرمایه فکری، عناصر تشکیل دهنده و روشهای مختلف اندازه‌گیری آن مورد بررسی قرار می‌گیرد. در بخش پایانی نیز نحوه گزارشگری آن توصیف می‌شود.

مقدمه

با وقوع انقلاب تکنولوژی و فناوری اطلاعات، از سالهای بعد از 1990، الگوی اقتصاد جهانی، تغییر اساسی کرد. در اقتصاد امروز، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه مالی و فیزیکی شده است (قلیچ لی و مشبکی، 1385). سرمایه، در مورد مؤسسه‌ها، به هر دارایی برمی‌گردد که باعث ایجاد جریانهای نقدی آتی شود. بیشتر داراییهای شناخته شده، ماهیت مشهود و عینی دارند، بنابراین، سرمایه مشهود به داراییهای فیزیکی و مالی سازمان اشاره دارد. ارزش این داراییها به طور ادواری (توسط شرکتهای بخش عمومی) افشا می‌شود و به آسانی بر روی ترازنامه به دست آمده از ثبتهای مالی این شرکتها، یافت می‌شود. داراییهای فیزیکی، می‌تواند به معنی زمین، ماشین‌آلات، موجودی کالا، تجهیزات و.... باشد، درحالی که داراییهای مالی به حقوق صاحبان سهام، سودهای انباشته، سرمایه در گردش، پیش‌پرداخت هزینه‌ها، حسابهای دریافتنی و .... گفته می‌شود. اهمیت داراییهای نامشهود (مانند: مهارتهای نیروی کار و سازمان) در تعیین سودهای آتی به طور فزاینده‌ای در حال افزایش است. علاوه بر این، شناسایی کردن این داراییها مشکلتر است و این سختی مربوط به تعیین ارزش آنهاست که از گذشته تا به امروز ادامه داشته است و درست به همین خاطر است که در بیشتر شرکتها اصلاً گزارش نمی‌شوند. همین امر باعث شده است که این داراییها برای جهان خارج از مؤسسه، نامرئی باقی بمانند و حتی گاهی اوقات برای کارکنان درون سازمان نیز قابل تشخیص نباشند. توماس استوارت یکی از پیشگامان مطالعه در این زمینه، اصطلاح پولی «سرمایه فکری» را برای این داراییها مطرح کرد.

مدیریت سرمایه فکری

در این مقاله، پنج مرحله برای مدیریت موفق سرمایه فکری بیان شده، که در قالب شکل (1) نشان داده شده است. در مرحله اول باید سرمایه فکری تعریف و شناسایی شود. یعنی باید معیارهای شناسایی آن مشخص شود تا بر این اساس، بتوان ارزش واقعی داراییهای فکری سازمان را تعیین کرد. مشخص کردن اینکه چه اقلامی جزو سرمایه فکری هستند، از این نظر مهم است که می‌تواند به سازمان در جهت رسیدن به اهدافش کمک کند. در مرحله دوم، سرمایه فکری از نظر محرکهای ارزش، مورد ارزیابی قرای می‌گیرد. منظور از محرکهای ارزش، عواملی هستند که موجب تغییر در ارزش سرمایه فکری می‌شوند و آن را تحت تأثیر قرار می‌دهند. این محرکها باید براساس یک طرح استراتژیک و برنامه هدفمند مشخص شوند. در مرحله سوم، اطلاعات مدیریتی دقیق و معناداری در رابطه با اندازه‌گیری عملکرد سرمایه فکری جمع‌آوری می‌شود. در مرحله چهارم، اطلاعات مدیریتی جمع‌آوری شده در مرحله قبلی، برای تجزیه و تحلیل عملکرد و بهبود عملیات مدیریتی در زمینه آموزش و تصمیم‌گیری در سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند. در مرحله آخر نیز گزارشهای خارجی در رابطه با عملکرد سازمان در زمینه سرمایه فکری‌اش در طول یک یا چند دوره مالی فراهم می‌شوند. این گزارشها برای سهامداران داخلی و خارجی و بقیه افرادی که منافعی در شرکت دارند مفید خواهد بود (Marr, 2008).

مفهوم و تعاریف سرمایه‌ فکری

قبل از اینکه بخواهیم سرمایه فکری را شناسایی، مدیریت و اندازه‌گیری کنیم، نیاز است که مفهوم آن را درک کنیم. مفهوم سرمایه فکری همیشه مبهم بوده است و تعاریف مختلفی برای تفسیر این مفهوم مورد استفاده قرار گرفته است. بسیاری تمایل دارند از اصطلاحاتی مانند داراییها، منابع یا محرکهای عملکرد به جای کلمه سرمایه استفاده کنند و آنها واژه فکری را با کلماتی مانند نامشهود، بر مبنای دانش یا غیر مالی جایگزین می‌کنند. بعضی از حرفه‌ها (حسابداری مالی و حرفه‌های قانونی) نیز تعاریف کاملاً متفاوتی مانند داراییهای ثابت غیرمالی (Assets Non-Financial Fixed) که موجودیت عینی و فیزیکی ندارند، ارائه کرده‌اند (Marr, 2008).

با توجه به آنچه گفته شد، تعاریف مختلفی در مورد سرمایه فکری گفته شده است که در ادامه به تعدادی از آنها اشاره می‌کنیم:

1. استوارت اعتقاد دارد، سرمایه فکری مجموعه‌ای از دانش، اطلاعات، داراییهای فکری (Intellectual Property)، تجربه، رقابت و یادگیری سازمانی است که می‌تواند برای ایجاد ثروت به کار گرفته شود. در واقع سرمایه فکری تمامی کارکنان، دانش سازمانی و تواناییهای آن را برای ایجاد ارزش افزوده در بر می‌گیرد و باعث منافع رقابتی مستمر می‌شود (قلیچ لی و مشبکی، 1385).

2. بنتیس سرمایه فکری را به عنوان مجموعه‌ای از داراییهای نامشهود (منابع، تواناییها، رقابت) تعریف می‌کند که از عملکرد سازمانی و ایجاد ارزش به دست می‌آیند (Bontis, 1998).

3. ادوینسون و مالون، سرمایه فکری را «اطلاعات و دانش به کار برده شده برای کار کردن، جهت ایجاد ارزش» تعریف می‌کنند (Vasile, 2008).

4. بنتیس و هالند، در مقاله خود در سال 2002، سرمایه فکری را این طور تعریف می‌کنند: سرمایه فکری ذخیره‌ای از دانش را که در نقطه خاصی از زمان در یک سازمان وجود دارد، نشان می‌دهد. در این تعریف ارتباط بین سرمایه فکری و یادگیری سازمانی مورد توجه قرار گرفته است (Ibid).

5. سرمایه فکری دارایی است که توانایی سازمان را برای ایجاد ثروت اندازه‌گیری می‌کند. این دارایی ماهیت عینی و فیزیکی ندارد و یک دارایی نامشهود است که از طریق به کارگیری داراییهای مرتبط با منابع انسانی، عملکرد سازمانی و روابط خارج از سازمان به دست آمده است. همه این ویژگیها باعث ایجاد ارزش به دست آمده به دلیل اینکه یک پدیده کاملاً داخلی است، قابلیت خرید و فروش ندارد. (Rose and Barrons, 2005).

ویژگیهای سرمایه فکری

باوجود شباهت سرمایه فکری با داراییهای مشهود، در توانایی بالقوه برای ایجاد جریانهای نقدی آتی، اما ویژگیهایی که سرمایه فکری را از این داراییها متمایز می‌کنند، عبارت‌اند از:
- داراییهای فکری، داراییهای غیر رقابتی هستند. بر خلاف داراییهای فیزیکی که فقط می‌توانند برای انجام یک کار به خصوص در یک زمان خاص مورد استفاده قرار بگیرند، داراییهای فکری را می‌توان به طور همزمان برای چند امر خاص به کار گرفت. برای مثال، سیستم پشتیبانی از مشتری می‌تواند، امکان حمایت از هزاران مشتری را در یک زمان خاص فراهم کند. این توانایی یکی از مهمترین معیارهای برتری داراییهای فکری بر داراییهای فیزیکی است.
- سرمایه انسانی و سرمایه رابطه‌ای، قابلیت تبدیل شدن به مالکیت شخصی ندارند، بلکه باید بین کارکنان و مشتریان و تأمین‌کنندگان مشترک باشند. بنابراین، رشد این نوع از داراییها نیاز به مراقبت و توجه جدی دارد (Talukdar, 2008).

عناصر سرمایه فکری

صاحب‌نظران حوزه سرمایه فکری، اتفاق نظر دارند که سرمایه فکری از سه عنصر تشکیل شده است: سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه‌ای. در این بخش به توضیح بیشتر این عناصر می‌پردازیم.

1. سرمایه انسانی: رس و همکارانش (1997)، بحث می‌کنند که کارکنان، سرمایه فکری را از طریق شایستگی، نگرش و چالاکی فکریشان ایجاد می‌کنند (قلیچ لی و مشبکی، 1385). مهمترین عناصر تشکیل دهنده سرمایه انسانی سازمان، مجموعه مهارتهای نیروی کار، عمق و وسعت تجربه آنهاست. منابع انسانی می‌توانند به منزله روح و فکر منابع سرمایه فکری باشند. این سرمایه در پایان روز کاری، با ترک سازمان از سوی کارکنان از شرکت خارج می‌شود، اما سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه‌ای حتی با ترک سازمان هم، بدون تغییر باقی می‌مانند. سرمایه انسانی شامل:
1-1. مهارتها و شایستگی‌های نیروی کار،
1-2. دانش آنها در زمینه رشته‌هایی که برای موفقیت سازمان مهم و ضروری هستند و
1-3. استعدادها و اخلاق و رفتار آنهاست.
بروکینگ معتقد است که دارایی انسانی یک سازمان شامل مهارتها، تخصص، توانایی حل مسئله و سبکهای رهبری است. اگر در یک سازمان، سطح گردش کارکنان بالا باشد، این ممکن است بدین معنی باشد که سازمان این جزء مهم از سرمایه فکری را از دست داده است.

2. سرمایه رابطه‌ای: سرمایه رابطه‌ای، شامل همه روابطی است که بین سازمان با هر فرد یا سازمان دیگری وجود دارد. این افراد و سازمانها می‌توانند شامل مشتریان، واسطه‌ها، کارکنان، تأمین کنندگان، مقامات قانونی، جوامع، اعتباردهندگان، سرمایه‌گذاران و.... باشند. روابط براساس هدفشان به دو گروه کلی تقسیم می‌شوند:
2-1. گروه اول روابطی هستند که از طریق قرارداد و تعهدات با مشتریان و تأمین‌کنندگان یا شرکای اصلی، رسمی می‌شوند،
2-2. گروه دوم، بیشتر شامل روابط غیررسمی است.
بنتیس بیان می‌کند که تعاریف جدید، مفهوم سرمایه مشتری را که قبلاً وجود داشت، به سرمایه رابطه‌ای توسعه داده‌اند که شامل دانش موجود در همه روابطی است که سازمان با مشتریان و رقبا، تأمین‌کنندگان، انجمنهای تجاری و دولت برقرار می‌کند.
شناسایی و تعریف سرمایه فکری سازمان
برنامه‌ریزی محرکهای کلیدی ارزش
اندازه‌گیری سرمایه فکری
گزارشگری سرمایه فکری
مدیریت و اداره سرمایه فکری
شکل1: فرایند مدیریت سرمایه فکری

سرمایه مشتری به عنوان یک پل و سازمان دهنده عملیات سرمایه فکری تلقی می‌شود و یک عامل تعیین کننده در تبدیل سرمایه فکری به ارزش بازار است. این سرمایه، شامل استحکام و وفاداری مناسبات و روابط مشتری است (ستایش و کاظم نژاد، 1388).

3. سرمایه ساختاری: رس و همکارانش معتقدند که سرمایه ساختاری شامل همه ذخایر غیر انسانی دانش در سازمان می‌شود که در برگیرنده پایگاههای داده، نمودارهای سازمانی، دستورالعمل‌های اجرایی فرایندها، استراتژی‌ها، برنامه‌های اجرایی و به طور کلی هر آنچه که ارزش آن برای سازمان بالاتر از ارزش مادی‌اش باشد، است. سرمایه ساختاری، دامنه گسترده‌ای از عناصر ضروری را پوشش می‌دهد. مهمترین آنها معمولاً شامل:
3-1. فرایندهای مهم اجرایی سازمان؛
3-2. چگونگی ساختاربندی آنها؛
3-3. سیاستها، جریانهای اطلاعاتی و عناصر پایگاههای داده؛
3-4. رهبری و سبک مدیریت آن؛
3-5. فرهنگ سازمان و
3-6. طرحهای پاداش کارکنان است. سرمایه ساختاری می‌تواند به گروههای فرعی فرهنگ، عملیات و عادات کاری، و اموال فکری تقسیم شود (شکل 2).
اهداف اندازه‌گیری سرمایه فکری
با بررسی بیش از 700 مقاله در زمینه اندازه‌گیری سرمایه فکری، مار و همکارانش (2003) نشان دادند که پنج هدف کلی برای اندازه‌گیری سرمایه فکری وجود دارد که در ادامه به آنها اشاره می‌کنیم:
- برای کمک به سازمانها در جهت فرموله کردن استراتژی‌هایشان؛
- برای ارزیابی نحوه اجرای استراتژی‌ها؛
- کمک به گسترش و تنوع تصمیم‌گیری‌های شرکت؛
- ارزیابیهای غیرمالی سرمایه فکری می‌تواند به طرحهای باز پرداخت و پاداشهای مدیران، ارتباط داده شود؛
- جهت ایجاد رابطه با سهامداران خارج از شرکت که سرمایه فکری را در اختیار دارند.
سه هدف اول از این مجموعه، به تصمیم‌گیری‌های داخلی مربوط می‌شوند و هدف از آنها حداکثر کردن عملکرد عملیاتی شرکتها، برای ایجاد درآمد از طریق حداقل هزینه و بهبود مستمر در روابط با مشتریان و تأمین‌کنندگان و سهم بازار است. مورد چهارم به ایجاد انگیزه‌های اجرایی مربوط می‌شود و هدف پنجم به ایجاد انگیزه برای سهامداران خارج از سازمان اشاره می‌کند. تحقیقات مختلف نشان داده‌اند که اندازه‌گیری سرمایه فکری، هم برای حاکمیت مؤثر داخلی و هم برای روابط موفق با افراد خارج از سازمان، ضروری و سودمند است. کاملاً واضح است که اگر هدف اولیه شرکتهای انتفاعی، مدیریت مؤثر و کارآمد جریانهای نقدی آتی باشد، پس برای آنها مدیریت محرکهای نهایی این جریانهای نقدی یعنی همان داراییهای نامشهود نیز ضروری است. زیرا شما آنچه را که نمی‌توانید اندازه‌گیری کنید، چطور می‌توانید مدیریت کنید؟ به همین خاطر اندازه‌گیری سرمایه فکری و به طور کلی داراییهای نامشهود بسیار با اهمیت است (Talukdar, 2008).
اندریسن (2002) نیز اعتلای مدیریت داخلی، بهبود گزارشگری خارجی و انگیزه‌های قانونی و معاملاتی را از جمله دلایل اندازه‌گیری سرمایه فکری بر می‌شمرد (ستایش و کاظم نژاد، 1388). روشهای مختلفی برای اندازه‌گیری سرمایه‌ فکری وجود دارند که در ادامه به تشریح آنها خواهیم پرداخت.

روشهای اندازه‌گیری سرمایه فکری

علاقه به مدیریت سرمایه فکری، باعث گسترش روشهای مختلف ارزشیابی برای آن شده است. چندین گروه اصلی از روشهای ارزشیابی سرمایه فکری وجود دارند که می‌توانند به منظور تعیین ارزش این داراییها به کار گرفته شوند. بعضی از این روشها، روشهایی هستند که صرفاً برای استفاده در خود شرکتها طراحی شده‌اند و یک روش جهانی و کلی نیستند، اما با این حال هنوز وجود دارند و مبنایی برای ایجاد روشهای جدید هستند. از نظر ویلیام (2002) روشهای مختلف را می‌توان در قالب چهار گروه اصلی قرار داد:

1. روشهای مستقیم سرمایه فکری: عبارت‌اند از برآورد ارزش پولی داراییهای نامشهود یا سرمایه فکری، به وسیله شناسایی عناصر مختلف تشکیل دهنده آنها. طبق این روشها یک بار ارزش عناصر به صورت تک تک محاسبه می‌شود و سپس مجموع ارزش طبقات مختلف آنها بیانگر ارزش دارایی مربوطه است. ویژگیهای این روشها عبارت‌اند از:
- چون براساس ارزشهای تاریخی هستند، پیشنهادهای بالقوه‌ای برای ایجاد تصویر جامعتری از سلامت مالی مؤسسات ارائه می‌کنند.
- این روشها جزئیات بیشتری را در اختیار تحلیلگران قرار می‌دهند و به آسانی در هر سطحی از سازمان قابل استفاده‌اند.
- در این روشها، منابع سرمایه‌ای از پایین به بالا اندازه‌گیری می‌شوند و نسبت به روشهای نرخ بازده داراییها و روشهای بازار سرمایه‌گذاری، سریعتر و دقیقتر منابع را اندازه‌گیری می‌کنند.
- نیازی به اندازه‌گیری شرایط مالی ندارند.
- این روشها، برای سازمانهای غیرانتفاعی، واحدهای تجاری، بنگاههای دولتی و برای اهداف زیست محیطی و اجتماعی بسیار مفید هستند.
- عیب اصلی این روشها این است که به آسانی نمی‌توان نتایج حاصل از آنها را به نتایج مالی ارتباط داد.

2. روشهای بازار سرمایه‌گذاری (روشهای تشکیل بازار سرمایه): محاسبه کردن اختلاف بین ارزش بازار شرکت (برمبنای قیمت بازار سهام) و حقوق صاحبان سهام تعدیل شده از بابت تورم یا بهای جایگزینی، به عنوان ارزش سرمایه فکری یا داراییهای نامشهود در نظر گرفته می‌شود. این روش دارای نقاط قوت و ضعفی به صورت زیر است:
- این روشها روی ارقام مالی تأکید دارند که باوجود کامل نبودن، قابلیت حسابرسی دارند.
- این روشها تلاش می‌کنند که یک ارزشیابی واقعی از سازمان ارائه دهند.
- مزیت اصلی آنها این است که می‌توانند برای مقایسه ساده بین شرکتهای فعال در یک صنعت مشابه، مورد استفاده قرار گیرند، ولی جزئیات بسیار اندکی در اختیار تحلیلگران مالی قرار خواهند داد.

3. روشهای بازده داراییها: محاسبه میانگین سودهای قبل از مالیات چند سال شرکت و تقسیم آن بر میانگین داراییهای مشهود شرکت در آن سالها، نتیجه این محاسبه را نرخ بازگشت داراییها می‌نامند که بعداً با میانگین صنعت مقایسه می‌شود. تفاضل این دو رقم، در میانگین داراییهای مشهود ضرب می‌شود تا میانگین درآمدهای سالانه حاصل از داراییهای نامشهود به دست آید. بعد این میانگین درآمد به دست آمده، بر میانگین وزنی هزینه سرمایه یا نرخ بهره، تقسیم می‌شود تا از این طریق برآوردی از ارزش داراییهای نامشهود یا سرمایه فکری به دست آید. این روش هم دارای ویژگیهایی است:
- روشهای نرخ بازده داراییها، به نرخهای بهره بسیار حساس هستند.
- در این روشها از مقایسه مستقیم ارزشها با ارزشهای بازار استفاده نمی‌شود، بلکه تنها از بعضی عوامل که تحلیلگران بازار در ارزیابی خود از شرکت از آنها استفاده می‌کنند، بهره گرفته می‌شود.
- این روشها همانند روشهای بازار سرمایه‌گذاری روی ارقام مالی تأکید می‌کنند، که باوجود کامل نبودن، دارای قابلیت حسابرسی هستند.

سرمایه فکری

انواع سرمایه فکری سازمان

سرمایه انسانی
- دانش و مهارت
- تجربه کاری
- تواناییها
- لیاقت شغلی
- روحیه کاری
- انعطاف پذیری
- وفاداری کارکنان
- رضایت کارکنان
- یادگیری
- خلاقیت
سرمایه‌ رابطه‌ای
- روابط رسمی
- روابط غیررسمی
- شبکه‌های اجتماعی
- شرکا
- اتحاد و همبستگی
- علائم تجاری
- اعتماد
- شهرت شرکت
- وفاداری مشتری
- التزام مشتری
- شرایط مشترک
- تقسیم قراردادها
- قراردادهای رسمی
سرمایه ساختاری
- فرهنگ سازمانی
*ارزشهای شرکت
*سرمایه اجتماعی
* فلسفه مدیریتی
- فرایندها و عادات
* فرایندهای رسمی
* فرایندها و عادات غیررسمی
*فرایندهای مدیریتی
- اموال فکری
* نام تجاری
* داده و اطلاعات
* دانش کد بندی شده
* اختراعات و کپی رایت
* رموز تجاری

4. روشهای کارتهای امتیازی: این روشها بر مبنای شناسایی عناصر مختلف داراییهای نامشهود یا سرمایه فکری و شاخصها و مقیاسهای به دست آمده براساس کارت امتیازی و گزارش آنها به صورت گراف، استوارند. این روشها شبیه روشهای مستقیم سرمایه فکری هستند و تنها تفاوتشان این است که در روشهای کارت‌های امتیازی، برآوردی از ارزش پولی داراییهای نامشهود یا سرمایه فکری صورت نمی‌گیرد. این روشها دارای ویژگیهایی هستند:

- پیشنهادهای بالقوه‌ای برای ایجاد تصویر جامعتری از سلامت مالی مؤسسات ارائه می‌کنند.
- در این روشها، منابع سرمایه‌ای از پایین به بالا اندازه‌گیری می‌شوند.
- این روشها، برای سازمانهای غیرانتفاعی، واحدهای تجاری، بنگاههای دولتی و برای اهداف زیست محیطی و اجتماعی بسیار مفیدند.
- یکی از معایب این روشها این است که شاخصهای مورد استفاده در آنها از نوع شاخصهای محتوایی هستند. بدین معنی که برای هر هدف و هر سازمان می‌توانند متفاوت باشند و از این لحاظ مقایسه شرکتها با یکدیگر بسیار مشکل است.
- عیب دیگر آنها، عدم توانایی ربط دادن آنها به نتایج مالی است (Jurczak,2008).
مدیریت سرمایه فکری
با استفاده از اندازه‌های به دست آمده در مراحل قبلی، سازمان قادر خواهد بود که سرمایه فکری خود را مدیریت کند. بدون داشتن ارزیابیهای مربوط به سرمایه فکری:
- درک سطح عملکرد جاری،
- دانستن اینکه آیا سرمایه فکری در طول دوره، افزایش یافته یا بر عکس کاهش پیدا کرده است،
- درک هر فعالیت و عاملی که عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد،
غیر ممکن خواهد بود.
سازمانهایی که اطلاعات معناداری در مورد عملکرد سرمایه فکری خود در طول دوره مالی داشته باشند، می‌توانند از آن برای اطلاع پیدا کردن از تصمیم‌گیری‌ها، آزمون و بررسی استراتژیها و مدیریت ریسک‌های مربوط به سرمایه فکری استفاده کنند (Marr, 2008).

گزارشگری سرمایه فکری

مرحله نهایی در مدیریت سرمایه فکری، فرایند گزارشگری آن است. افشای ارزش سرمایه فکری می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد. اگرچه همه این دلایل جزو اهداف کلیدی هستند، اما هدف اصلی، تهیه اطلاعات مفید برای سهامداران سازمان است. سهامداران نیز دارای نیازهای اطلاعاتی مختلفی هستند که رویه شرکت باید برمبنای افشای آن دسته از اطلاعاتی باشد که بتوانند نیازهای اطلاعاتی گروه بیشتری را تأمین کند. استفاده‌کنندگان از اطلاعات مربوط به سرمایه فکری شامل گروههای زیر می‌شود:

- سهامداران و سرمایه‌گذاران: برای داشتن اطلاعات بهتر برای تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری، سهامداران و سرمایه‌گذاران باید دانش و آگاهی بیشتری در مورد سرمایه فکری یک سازمان داشته باشند. حسابداری سنتی از طریق گزارشهایی که برای این اهداف تهیه نشده بودند، تا حدی می‌توانست تصویر مناسبی از سرمایه فکری سازمان فراهم کند، ولی این به تنهایی جوابگوی نیازهای سرمایه‌گذاران و سهامداران نیست. اگر سرمایه‌گذاران و سهامداران نیست. اگر سرمایه‌گذاران، اطلاعات کاملی در مورد ارزش سازمان و سرمایه فکری آن نداشته باشند، ارزیابی آنها از وضعیت سازمان دارای اعتبار کمتری خواهد بود و خود این ابهام، باعث افزایش هزینه سرمایه برای سازمان می‌شود.

- تحلیلگران مالی: تحلیلگران برای درک بهتر ارزش سازمان، باید اطلاعات درستی در مورد ارزش سرمایه فکری آن داشته باشند. بدون داشتن اطلاعات مفصل در مورد سرمایه فکری سازمان و درک چگونگی کمک کردن این اطلاعات در رسیدن به اهداف استراتژیک، تجزیه و تحلیل کنندگان نمی‌توانند ارزیابی درستی از وضعیت سازمان انجام دهند. این امر، منجر به افزایش ابهام برای سرمایه‌گذاران و بانک‌ها می‌شود و باعث خواهد شد که آنها ریسک بیشتری برای سرمایه‌گذاری یا دادن اعتبار، برای سازمان در نظر بگیرند که این خود سبب می‌شود، هزینه سرمایه‌ای افزایش پیدا کند.

- کارکنان: کارکنان برای درک سلامت و وضعیت مالی سازمان خود، به اطلاعات نیاز دارند و امروزه سرمایه فکری یک عنصر بسیار مهم برای این هدف است. آنها بویژه به کسب اطلاعات در مورد شکل فرایندهای مربوط به نحوه مدیریت، نگهداری و گسترش دادن این داراییها علاقه‌مندند.
- سایر افراد: سازمانها به وضعیت روابط‌شان با شرکای تجاری، تأمین‌کنندگان و تمامی کسانی که منافعی در سازمان دارند، بسیار اهمیت می‌دهند. یکی از راههای کسب اطمینان این افراد و داشتن روابط مستحکم با آنها در اختیار گذاشتن اطلاعات دقیق در مورد داراییها بویژه سرمایه فکری موجود در سازمان است.

در حسابداری سنتی، محدودیتهایی برای گزارشگری و افشای سرمایه فکری وجود دارد، زیرا بیشتر اقسام سرمایه فکری نمی‌تواند در ترازنامه نشان داده شود و در عوض هزینه‌های صرف شده برای سرمایه فکری، به طور مستقیم به عنوان هزینه جاری به صورت حساب سود و زیان منظور می‌شوند. شناخت بی‌درنگ این مخارج به عنوان هزینه، باعث کاهش سودهای جاری و مخدوش جلوه دادن وضعیت مالی سازمانها می‌شود.
مشکل اصلی در گزارشگری سرمایه فکری، به استانداردهای حسابداری مربوط است که یک شرکت را ملزم می‌کنند، فقط در صورتی یک قلم را به حساب داراییها منظور کند که تمامی ویژگیهای تعیین شده در استاندارد را دارا باشد.
با توجه به این محدودیتها تنها مواردی از قبیل سرقفلی، مخارج تحقیق و توسعه و سایر داراییهای نامشهود (حق اختراعات، کپی رایت، نرم افزارها و علائم تجاری و....) در صورتهای مالی سازمان آورده می‌شوند. برای گزارشگری مطلوب در مورد سرمایه فکری باید موارد زیر گزارش شوند:

1. مقدمه کوتاهی درباره طرح کلی و استراتژیهای سازمان و نیز چالشهای کلیدی که سازمان در اجرای استراتژی‌های خود با آنها روبرو است.
2. توصیفی کامل اما خلاصه از استراتژی‌های کلی برای ایجاد ارزش در سازمان ارائه شود. در این بخش، مهم این است که روابط بین عناصر مختلف این استراتژی‌ها و بویژه چگونگی کمک آنها به افزایش ارزش سرمایه فکری و رسیدن به اهداف تعیین شده، روشن شود.
3. شرحی از تمامی عوامل و محرکهای مربوط به ارزش سرمایه فکری و بیان جزئیات بیشتری در مورد آنها صورت گیرد. در بیان طرح کلی اهداف استراتژیک و فعالیتهای وابسته به هر کدام و شاخصهای مربوط به آنها، تا جایی که امکان دارد، باید افشای لازم در مورد آنها صورت گیرد. همچنین باید توصیف خلاصه‌ای از فعالیتهای کلیدی (برنامه‌ها، پروژه‌ها و وظایف) که برای دستیابی به اهداف، برنامه‌ریزی شده‌اند، افشا شود. البته این موارد گفته شده، علاوه بر موارد قبلی است که طبق استانداردها و قوانین الزامی هستند (Marr, 2008).

نتیجه‌گیری

امروزه تعداد زیادی از شرکتها در سرتاسر جهان دریافته‌اند که اندازه‌گیری و مدیریت سرمایه فکری می‌تواند برای آنها مزیتهای رقابتی فراهم آورد. سرمایه فکری یک شرکت مجموع سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه‌ای آن است. داشتن کنترل بر این داراییها سازمان را قادر می‌سازد از یک طرف حاکمیت داخلی مؤثری داشته و از طرف دیگر، دارای روابط خارجی موفقی با مشتریان وتأمین‌کنندگان و سایرین باشد. بنابراین، ایجاب می‌کند که شرکت برای مدیریت، کنترل و گزارشگری سرمایه فکری اقداماتی انجام دهد. باید توجه داشت که ارزش محاسبه شده برای داراییهای نامشهود دقیق نیست و بیشتر روشهای اندازه‌گیری به دلیل اینکه به کارگیری آنها مشکل است و اطلاعات و شاخصهای زیادی را لازم دارند و این شاخصها نیز به طور کامل تشریح نشده‌اند، پیاده‌سازی آنها در عمل با مشکلاتی روبرو خواهد بود.

منابع
1. قلیچ لی، بهروز، مشبکی، اصغر (1385)، نقش سرمایه اجتماعی در ایجاد سرمایه فکری در سازمان، مطالعه دو شرکت خودروسازی، فصلنامه دانش مدیریت، شماره 75، صص 125-147 .
2. ستایش، محمدحسین، کاظم نژاد، مصطفی (1388)، روش‌های اندازه‌گیری و گزارشگری خارجی سرمایه فکری، ماهنامه حسابدار، شماره 207، ص 58.
3. Talukdar, Abhijit (2008) What is In tellectual Capital? And why it should be measured?, available at WWW. AT TAINIX.COM.
4. Vasile, Bogdan (2008) Factors Of The Earning Functions And Their Infiuence On The Intellectual Capital Of An Orga nization, Journal of applied Quantitative methods, Vol.3, No.4,2008.
5. Bontis, N. (1998) Intellectual capital: an exploratory study that develops mea sures and models. Managing Decision Vol. 36,No.2, pp.63-76.
6. Jurczak, Jolanta (2008) Intellectual Capital Measurement Methods, Copy right by Institute of Organization and Management in Industry, Vol 1(1); p.37-45.
7. Marr, B.(2008) Impacting Future Value: How to Manage your Intellectual Capital, Published by The Society of Management Accountants of Certified Public Accountants and The Chartered Institute of Management Accountants.
8. Rose and Barrons, (2005) The Effect of Disclosing Intellectual Capital (The Core Asset for the Third Millennium Economic entities) on the Internal and ExternalFinacial Statements, Users, 2005.
بر گرفته ازمجله ی تدبیر
سال بیستم،شماره ی 124

ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز

انجمن علمی مدیریت — Mon, 26 Apr 2010 17:35:20 GMT

[این مطلب توسط آقای مهدی ملکی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز

پیدایش سازمان بدون مرز یکی از موضوعاتی است که در دهه‌های اخیر مطرح شده و بعضی از سازمان ها با به کارگیری آن به پیشرفت‌های قابل ملاحظه‌ای دست یافته‌اند. سازمان بدون مرز با مورد تردید قرار دادن عوامل قدیمی موفقیت، عوامل جدیدی را برای موفقیت تعریف کرده و با استفاده از آنها، سعی در نفوذپذیرتر کردن مرزها و به دست آوردن توانایی تطبیق با دنیای سریعاً متغیر امروزی دارد. در این مقاله ابتدا عوامل قدیمی و جدید موفقیت سازمانی و چگونگی تغییر پارادایم موفقیت سازمانی تشریح شده است. سپس در مورد انواع مرزهای سازمانی، طرز برخورد متفاوت سازمان سنتی و سازمان بدون مرز با این مرزها و چگونگی نفوذپذیر کردن این مرزها بحث شده است.

در دهه‌های اخیر، نظام جهانی جدیدی با جایگزینی الگوهای مشهور قدرت و حق انحصاری تولید، ظهور کرده است. این پدید نشان‌دهنده تغییر پارادایم اساسی در عوامل موفقیت سازمانی است، به‌گونه‌ای که سازمان‌ها را از فرایندها و ساختارهای سازمانی غیر منعطف به قابل نفوذ جابه‌جا می‌کند. این تغییرات نشان‌دهنده ظهور نوع جدیدی از سازمان‌هایی است که سازمان بدون مرز نامیده می‌شود. در این سازمان‌ها، الگوهای رفتاری که به‌طور بالایی توسط مرزهای میان سطوح و وظایف به وجود می‌آید، به وسیله الگوهای جابه‌جایی آزاد میان مرزها جایگزین می‌شوند، سازمان بدون مرز علاوه‌بر اینکه مرزها را برای جدا کردن افراد، وظایف، فرایندها و مکان‌ها به‌کار می‌برد، بر چگونگی نفوذپذیری این مرزها نیز تمرکز می‌کند.

تغییر پارادایم برای موفقیت سازمانی

در سال‌های اخیر تقریباً همه سازمان‌ها چندین نوع از فرایند تغییر را برای کمک به ایجاد مرزهای نفوذپذیرتر آزمایش کرده‌اند. دلیل این امر، مشکلات زیادی است که در گذشته برای بیشتر شرکت‌های بزرگ دنیا پیش آمده است. واقعیت این است که هر کدام از این سازمان‌ها زمانی که با تغییر روبه‌رو شدند، از شکست‌ناپذیری مطلق تا شکست‌پذیری و سقوط تنزل یافتند. هنگامی که محیط پیرامون آنها در حد بالایی غیرایستا و متلاطم می‌شد، همه این سازمان‌ها، فاقد انعطاف‌پذیری و چالاکی برای عمل سریع بودند.

ساختار و مرز این سازمان‌ها بسیار سخت و غیرمنعطف شده بود. این امر، دلیلی بر شکست‌های قابل تصور شرکت‌ها بود و باعث شد که بیشتر سازمان‌ها، کوشش برای تغییر را آغاز کنند. در حالی که هر کوشش، ویژگی‌ها و محرک‌های منحصر به‌فردی دارد. تقریباًً در همه آنها موضوعی مشترک به چشم می‌خورد و عبارت است از: کوشش برای شروع به کار مجدد سازمان.

عوامل قدیمی و جدید موفقیت

بیش از 20 قرن، چهار عامل اساسی زیر موفقیت سازمانی را تحت تأثیر داشتند:

الف- اندازه: هر چقدر شرکتی بزرگ‌تر باشد، توانایی آن در دستیابی به کارایی‌های تولید یا خدمت، قدرت سرمایه و تحت فشار قرار دادن عرضه کنندگان و مشتریان بیشتر خواهد بود.

ب- وضوح نقش: در سازمان‌های بزرگ‌تر به منظور انجام کار به‌طور مؤثرتر، وظایف به اجزای فرعی تقسیم می‌شوند، تفاوت‌های مشخصی میان مدیر و کارگر ایجاد و سطوح اختیار به‌طور مشخص بیان می‌گردند. در سازمان‌های خوب و طبقه‌بندی شده، هر کس جای خود را شناخته، آن را قبول کرده و مطابق با تخصص‌ها عمل می‌کند.
پ- تخصصی‌سازی: همان طور که وظایف به اجزای فرعی تقسیم‌بندی می‌شوند، تخصص‌ها نیز برای ارائه سطوح تخصصی از وظایف به وجود می‌آیند.

ت- کنترل: کنترل، تفاوت‌های دقیقی را میان نقش‌ها و وظایف ارائه می‌دهد. بیشتر سازمان‌ها، بویژه سازمان‌های بزرگ، نیاز به ایجاد کنترل‌هایی دارند تا اطمینان حاصل کنند که همه بخش‌ها همان‌طوری که مورد نیاز هستند، عمل می‌کنند. بنابراین، نقش اصلی مدیریت در سراسر 20 قرن گذشته، کنترل کار دیگران برای حصول اطمینان از این امر بوده است که آنها کارهای درست را با نظم صحیح و به موقع انجام می‌دهند.

با این ذهنیت از عوامل موفقیت، مدیران و تئوری‌سازان سازمانی به عنوان ابزار اولیه آنها برای دستیابی به اثربخشی می‌باشند. هدف آنها ایجاد ساختار سازمانی و فرایندهای آن به صورتی است که این عوامل، موفقیت اساسی را تا حد ممکن تأمین کنند.

آنچه در دهه‌های اخیر اتفاق افتاده، این است که ظهور ریزپردازنده، سرعت فزاینده پردازش اطلاعات و ارتباطات و فرا رسیدن اقتصاد جهانی دست به دست هم داده‌اند تا به‌طور اساسی مبنای موفقیت رقابتی را تغییر دهند. عوامل قدیمی تا حد وسیعی به موانع تبدیل شده‌اند و عوامل موفقیت جدید، بسیار متفاوت از عوامل قدیمی به نظر می‌آیند.
ث- سرعت: سازمان‌های موفق امروزی به‌طور فزاینده‌ای با شاخص سرعت مشخص می‌شوند. آنها به مشتریان با سرعت بیشتری پاسخ می‌دهند، محصولات جدید را سریع‌تر به بازار وارد می‌کنند و راهبردها را سریع‌تر از قبل تغییر می‌دهند. در حالی که اندازه مانع از سرعت نمی‌شود، چالش برای شرکت‌های بزرگ، عمل کردن مانند شرکتی کوچک است در حالی که دسترسی به منابع گسترده شرکت بزرگ را حفظ می‌کنند.

ج- انعطاف‌پذیری: وضوح نقش به عنوان عامل موفقیت قدیمی غالباً انعطاف‌پذیری را محدود می‌کند. هنگامی که افراد در نقش‌ها و مسئولیت‌های خاصی محدود می‌شوند و صرفاً برای آنها پاداش می‌گیرند، تمایل کمتری دارند تا در لحظه خاصی از وظایف خود تجاوز کرده و کاری را که لازم است، انجام دهند. برعکس، سازمان‌های منعطف توصیف‌های شغلی را نمی‌پذیرند و در تیم‌های ویژه‌ای که شکل گرفته و جابه‌جایی وظایف را شکل می‌دهند، بخوبی رشد می‌کنند.
چ- انسجام: سازمان با تقسیم وظایف به اجزا و در نظر گرفتن متخصصان برای انجام دقیق آن وظایف، مکانیسم‌هایی را برای همکاری در فعالیت‌های وظیفه‌ای متنوع مورد نیاز، ایجاد می‌کند. متخصصان هنوز مورد نیاز هستند، اما کلید موفقیت، توانایی متخصصان برای همکاری با دیگران برای ایجاد یک کل انسجام یافته است.
ح- نوآوری: سازمان‌هایی که در دنیای سریعاً متغیر موفق بوده‌اند، دریافته‌اند که نوآوری ضروری است. انجام کارهای روزمره با روش‌های امروزی سریعاً قدیمی می‌شود. سازمان‌های بدون مرز به‌طور مداوم در جست‌وجوی موارد متفاوت و غیرقابل تصور هستند. آنها فرایند‌ها و محیط‌های نوآوری را ایجاد می‌کنند که خلاقیت را تشویق کرده و به آن پاداش می‌دهد.

جدول 1: تغییر پارادایم برای موفقیت سازمانی

رفتار بدون مرز: هنر سیال بودن

سازمان‌ها، همواره مرزهایی داشته و خواهند داشت. افراد در وظایف متفاوتی تخصص پیدا می‌کنند و مرزهای میان وظایف به وجود می‌آید. اعضای سازمان نیز سطوح متفاوتی از اختیار و نفوذ دارند. بنابراین مرزهای میان رؤسا و زیردستان به وجود می‌آید. افراد درون شرکت کارهایی متفاوت از عرضه‌کنندگان، مشتریان و دیگران در بیرون از سازمان انجام می‌دهند، بنابراین، آنجا نیز مرزهایی به وجود می‌آید و افراد در مکان‌های مختلفی، تحت شرایط متفاوت و در افق‌های زمانی و فرهنگ‌های متفاوت، فعالیت می‌کنند.

هدف زیربنایی همه این مرزها، جدا کردن افراد، فرایندها و تولید به روش‌های لازم و مناسب است. مرزها کارها را متمرکز و متمایز نگه می‌دارند. بدون آنها سازمان دچار آشفتگی خواهد شد، افراد نمی‌دانند چه کاری انجام دهند و تفکیک وظایف و هماهنگی منابع و مهارت‌ها، وجود نخواهد داشت. در اصل، سازمان به موجودیت خود خاتمه خواهد داد. به‌رغم ضرورت وجود مرزها، رفتار بدون مرزی که شرح داده می‌شود، به معنی حذف بی‌قید و شرط همه مرزها نیست. در عوض، درباره ایجاد مرزهای نفوذپذیرتر، اجازه دادن به انعطاف‌پذیری بیشتر و جابه‌جایی در سراسر سازمان بحث خواهد شد.

پیشنهاد می‌شود که معنی سنتی مرزها به عنوان موانع ثابت یا جداکننده‌های غیرانعطاف‌پذیر با دیدگاه ارگانیک بیولوژیکی از مرزها به عنوان پوسته‌های نفوذپذیر، منعطف و قابل حرکت در یک موجود زنده در حال تکامل، جایگزین شود. اطلاعات، ایده‌ها، منابع و انرژی از سراسر پوسته‌ها، سریعاً و به راحتی عبور می‌کنند. به‌گونه‌ای که سازمان وظایف را بهتر از تک‌تک اعضای آن انجام می‌دهد. با این حال، تفکیک و تمایز هنوز هم وجود دارد. هنوز رهبرانی وجود دارند که اختیار و مسئولیت دارند، هنوز افرادی با مهارت‌های وظیفه‌ای خاص وجود دارند، هنوز تفاوت‌هایی میان مشتریان و عرضه‌کنندگان وجود دارد و کار همچنان در مکان‌های مختلفی به انجام می‌رسد. به علت اینکه سازمان بدون مرز یک پیوستار زندگی است نه یک حالت ثابت، چالش مدیریت کنونی، یافتن توازن رفتار بدون مرز برای تعیین این موضوع است که مرزها چقدر نفوذپذیرتر باشند و کجا قرار گیرند.

شکست زنجیره‌های ساختار سازمانی

سازمان‌ها در جست‌وجوی عوامل موفقیت قرن بیست و یکم باید با 4 نوع از مرزها مواجه شده و آنها را دوباره شکل دهند.
1. مرزهای عمودی: این مرزها مدیریت را از کارکنان و لایه‌های مدیریت را از همدیگر جدا می‌کنند. آیا لایه‌های متفاوت به‌طور مؤثر ارتباط برقرار می‌کنند؟

در یک سازمان سلسله مراتبی، نقش‌ها به‌طور واضح تعریف شده‌اند و اختیار بیشتر در بخش‌های بالای سازمان است تا در پایین آن. مرزهای سلسله مراتبی با عنوان، درجه و امتیاز تعریف می‌شوند.

سازمان‌های بدون مرز، به جای تمرکز بر دارندگان درجه و امتیاز بر کسی تمرکز می‌کنند که ایده‌های سودمند دارد.
2. مرزهای افقی: این مرزها، بخش‌ها و دپارتمان‌های درون یک شرکت را از هم جدا می‌کنند. آیا حوزه‌های وظیفه‌ای مختلف با هم کار یا در مقابل هم رقابت می‌کنند؟

فرایندهایی که مرزهای افقی را نفوذپذیرتر می‌کند، ایده‌ها، منابع، اطلاعات و شایستگی را در بردارند. آنها در سراسر وظایف برای تأمین نیازهای مشتری یا کاربر نهایی به حرکت در می‌آیند. کیفیت، بهبود مستمر، مهندسی مجدد و خلاقیت‌های سیستم کاری با عملکرد بالا اغلب چنین فرایندهایی را پرورش می‌دهند.

3. مرزهای بیرونی: این مرزها شرکت را از اعضای دیگر زنجیره ارزش جدا می‌کنند. با چه کیفیتی، با مشتریان و عرضه‌کنندگان خود همکاری می‌کند؟ آیا آنها طرز فکر ما را در یک شرکت در مقابل آنها در پیش می‌گیرند؟ یا به همکاری و اشتراک مساعی میان اعضای زنجیره ارزش خود به عنوان روشی برای بهبود نتیجه عملکرد شرکت می‌نگرند؟
مرزهای بیرونی موانعی را میان شرکت‌ها و دنیای بیرون- به‌طور اصولی عرضه‌کنندگان و مشتریان و همچنین مؤسساتی از قبیل آژانس‌های حکومتی، گروه‌های ذینفع خاص و اجتماعات- تشکیل می‌دهند .

غالباً مشتریان بیشترین قابلیت را برای کمک به شرکت در حل مشکلات درونی دارند و بیشترین بهره را از راه‌حل‌ها می‌برند. آنها محصولات شرکت را می‌شناسند و برای رسیدن به محصولات و خدمات با کیفیت بالا تعهد دارند. به‌طور مشابه، عرضه‌کنندگان می‌خواهند که مشتریان خود را کامیاب ببینند، به‌گونه‌ای که آنها فروش بیشتری داشته باشند.
هنگامی که مرزهای میان شرکت‌ها با مشتریان و عرضه‌کنندگان کاهش می‌یابد، نتایج این تعامل می‌تواند عملیات مؤثرتری را ایجاد کند.

4. مرزهای جغرافیایی: این مرزها شکل خاصی از مرزهای افقی هستند، هر شرکت با چه کیفیتی مرزهای ملی و فرهنگی را از بازارهای خارجی جدا می‌کند؟

مرزهای جغرافیایی یا جهانی زمانی به وجود می‌آیند که شرکت‌های دارای ساختار پیچیده، در بازارها و کشورهای مختلف فعالیت می‌کنند و اغلب از غرور ملی، تفاوت‌های فرهنگی، خصلت‌های عجیب بازار یا حمایت‌های گسترده جهانی نشأت می‌گیرد. این مرزها ممکن است اعمال نوآورانه و ایده‌های خوب درون یک شرکت را منزوی کنند و مانع از نفوذ یادگیری از دیگر شرکت‌ها و بازارهای خاص برای بهبود موفقیت شرکت شوند.

با فناوری اطلاعات، تحرک نیروی کار و استانداردسازی محصول، موانع جهانی سریعاً ناپدید شده‌اند. همچنین تفاوت‌های فرهنگی نیز به عنوان منبعی از نوآوری در نظر گرفته می‌شوند.

بدون مرز شدن صرفاً به صورت نتیجه‌ای از فشارهای بازار اتفاق نمی‌افتد. چنین انتقالی می‌تواند از تصور رهبران ناشی شود. آنها باید بیشتر ایده‌ها و طرز فکرهای تثبیت شده را کنار بگذارند و خط مشی‌هایی را بپذیرند که به وسیله طبیعت روش‌های سنتی نمی‌توانند آنها را کنترل، برنامه‌ریزی و یا اندازه‌گیری کنند. چالش اصلی رهبران، مدیریت کسب و کار امروزی در حین انتقال آن به فرداست.

شاید مهم‌ترین درس یاد گرفته شده از شرکت‌هایی که به درجه بالایی از بدون مرز بودن رسیده‌اند این باشد که تمرکز اولیه از تغییر باید دارای نتایج قابل اندازه‌گیری باشد. هدف این نیست که سازمان بدون مرز شود، بلکه باید سازمانی رقابتی و مؤثرتر داشته باشیم. رهبرانی که فرض می‌کنند ساختارهای سازمانی و روابط جدید به‌طور اتوماتیک موجب اثربخشی می‌شوند، اشتباه خطرناکی می‌کنند، همان‌گونه که تجربیات شرکت‌ها در مدیریت کیفیت جامع به‌طور دردناکی آن را نشان می‌دهد.

نتیجه‌گیری
یکی از مباحثی که جدیداً مطرح شده و طرفداران زیادی نیز پیدا کرده است، پیدایش سازمان بدون مرز است. سازمان بدون مرز تلاش می‌کند تا مشکلاتی را که در نتیجه وجود مرزهای سازمانی به وجود می‌آیند، از بین ببرد. این مشکلات در اثر عوامل موفقیت قدیمی یعنی اندازه، وضوح نقش، تخصصی‌سازی و کنترل به وجود می‌آیند. ایده سازمان بدون مرز در پی نفوذپذیرتر کردن مرزهای سازمانی است و بیان می‌کند که عوامل موفقیت قدیمی، قابلیت ایجاد مزیت‌های رقابتی در محیط متغیر امروزی را ندارند. بنابراین، به دنبال تعریف عوامل موفقیت جدید نظیر سرعت، انعطاف‌پذیری، انسجام و نوآوری هستند. سازمان بدون مرز به اطلاعات، ایده‌ها، منابع و انرژی اجازه می‌دهد تا در سراسر سازمان جریان یابند. البته بدون مرز شدن به معنی حذف کلیه مرزها نیست، زیرا وجود مرزها برای شکل‌دهی سازمان، ضروری است و مسئله اصلی، نفوذپذیرتر کردن مرزهاست.

سازمان بدون مرز نوع جدیدی از سازمان است که با توجه به شرایط جدید و سریعاً متغیر محیطی در پی تطبیق با این تغییرات به دنبال سرعت بخشیدن به کارها، داشتن انعطاف‌پذیری، انسجام فعالیت‌ها و به کارگیری روش‌های جدید برای انجام بهتر کارهاست. بدون مرز شدن به‌صورت برنامه اجرایی کامل قابل اجرا نیست، بلکه فرهنگی سازمانی است که باید در کلیه سطوح سازمانی اشاعه داده شود و بتواند کارایی و اثربخشی لازم را کسب کند.

منابع و مأخذ:

1. RON ASHKENAS, Creating the Boundary less Organization, Business Horizons, Vol. 42, ISSUE5, 1999.
2. DR. LES PANG, Flat and Boundary less Structures, http://members.aol.com/ Ipang10473/idc-flat.htm
3. PAUL. R.JULY, 1997, "The Boundary less Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure", Book Review, Forum of the Symphony Orchestra. Institute, N.4
4. C.K. PRAHALAD AND LAWRENCE A.BOSIDY, 2002, "The Boundary less Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure" JOSSEY Bass WILLEY

نویسنده : محمد ناطق

بروکراسی از دیدگاه جامعه‌شناسان

علی رضا محبی — Sun, 18 Apr 2010 09:36:51 GMT

می‌گویند آلمانِ بعد از جنگِ جهانی دوم را بروکراسی‌اش نجات داد و ایران اداری پس از مشروطه را هم همان بروکراسی به قهقرا می‌برد...

همیشه از دید مدیریتی به پدیده‌ی بروکراسی نگاهیده‌ایم(نگاهیده‌ایم٬ همان شکل متفرعنانه‌ی نگاه کرده‌ایم می‌باشد!). شاید برای‌تان جالب باشد یک‌بار این پدیده را از دیدگاه یک عالم جامعه‌شناس بخوانید.

(۳) یک درد دل است. می‌توانید نخوانیدش.

بگویم خدا چه کارش کند کسی که علوم انسانی را این‌قدر تخصصی کرد و ما را به چنین رنجی واداشت که تکه‌وپاره بشویم و گاهی حتا زبان هم‌دیگر را هم نفهمیم...

متن ذیل را جناب آقای شهریار زرشناس نوشته‌اند و اگرچه شاید کمی سخت‌خوان باشد٬ تحمل‌ش کنید. عوض‌ش کوتاه است!

بوروکراسی را به دیوان‌سالاری یا دستگاه عریض و طویل اداری که مبتنی بر نظام تقسیم کار بر پایه‌ی تخصص و سلسله مراتب و عقلانیت مدرن است، تعریف کرده‌اند. این کلمه از ریشه‌ی لاتینی گرفته شده است. در قرن هیجدهم یکی از دولتمردان فرانسوی آن را به صورت به کار برد. یک قرن بعد، این کلمه وارد زبان آلمانی شد و تدریجاً در زبان انگلیسی نیز رواج یافت. “بالزاک” رمان‌نویس فرانسوی در داستان “کارمندان” بوروکراسی را قدرتی هیولایی نامید که به دست جماعت کوتوله‌ها اداره می‌شود. “گاتاناموسکا” جامعه‌شناس ایتالیایی، دولت مدرن را اساساً یک دولت بوروکراتیک می‌نامد که اقلیتی بر آن حاکم است. “کارل مارکس” بوروکراسی را عاملی برای “الینه” (از خود بیگانه کردن) گروه‌های انسانی در جامعه‌‌ی مدرن می‌دانست. اما مبنایی‌ترین بررسی در خصوص بوروکراسی را “ماکس وبر” جامعه‌شناس آلمانی انجام داده است. وبر، بوروکراسی را نمود “سازماندهی عقلانی کار” در عصر مدرن می‌داند. او ویژگی‌های بوروکراسی را این‌چنین بر می‌شمرد: وجود دستگاه اداری حقوق‌بگیر، نقش و وظیفه‌ی معین برای هر یک از کارکنان دستگاه، اهمیت و قدرت مقام و نصب به جای فرد، نگهداری سازمان یافته‌ی اسناد و مدارک.

در واقع بوروکراسی، ساختار پیچیده و بعضاً عریض و طویلی است که حول محور عقل‌گرایی، ابزاری محاسبه‌گر، مدرن و سامان‌یافته است و در واقع قدرت دولت و حکومت را در حوزه‌های اداری و سازماندهی سیاسی و اقتصادی و برنامه‌ریزی فرهنگی متبلور می‌سازد. بوروکراسی همان هیولایی است که “بالزاک” از آن نام می‌برد و “هربرت مارکوز” (متفکر معاصر آلمانی) معتقد است که قدرت توتالیتاریستی بوروکراسی مدرن، آزادی‌ها و حقوق فردی را در معنای انسانی آن از بین برده است. بوروکراسی دستگاه عریض و طویل و نیرومندی است که بر فرد حکومت می‌کند و چون ماهیت سازمانی و ساختاری و تقسیم کاری دارد، افراد را تابع منطق و نظم خود کرده و به مهره‌هایی در یک مجموعه‌ی ماشینی تبدیل می‌کند. عقلی که بوروکراسی را اداره می‌کند، عقل ابزاری مدرن است و روحی خشک و مبتنی بر نظمی ماشینی دارد. آدمی در ساختار بوروکراسی تدریجاً هویت انسانی خود را از دست می‌دهد و جنبه‌ی شیئی و ماشینی و ابزاری پیدا می‌کند.

بوروکراسی به دلیل اداره شدن توسط عقل ابزاری مدرن، ماهیتی از خودبیگانه کننده و لذا شیئی‌وار پیدا می‌کند. بوروکراسی، استعدادها و شخصیت افراد را قالب‌ریزی می‌کند و بخش عمده‌ای از خلاقیت‌های آنان را می‌سوزاند و می‌خشکاند. بوروکراسی در واقع چهره‌ی اداری تکنوکراسی یا نظام تکنیک است و به همان میزان انعطاف‌ناپذیر و خشک و مبتنی بر انضباط غیرخلاق پادگانی است. بوروکراسی به دلیل پیچیده و عریض و طویل بودن به شدت کارهای مراجعین را کُند می‌کند و قابلیت فساپذیری بسیاری دارد، به گونه‌ای که می‌توان گفت عقل سودمحور ابزاری مدرن خواسته یا ناخواسته افرادی را تربیت می‌کند که در سیستم عریض و طویل و فاقد نظارت بوروکراتیک از قابلیت فسادپذیری بسیار بالایی برخوردارند. بوروکراسی ساختاری مدرن است که از حدود قرون هفده و هجده پدید آمده است و ذاتیِ نظام مدرن است. “جوبرگ” جامعه‌شناس آمریکایی معتقد است بوروکراسی، وسیله‌ای است که توسط آن، طبقه‌ی مرفه و سرمایه‌دار از وضع خوب خود در مقابل طبقات پایین جامعه مراقبت و محافظت می‌کند.

جلسه ی نقد و تحلیل فیلم های مدیریتی

انجمن علمی مدیریت — Sat, 10 Apr 2010 20:03:13 GMT

انجمن علمی مدیریت به اطلاع افراد ثبت نام شده میرساند:

جلسه ی نقد و تحلیل فیلم های مدیریتی ویژه ی مدیریت دولتی؛

فردا یک شنبه با حضور استاد حقیقی؛ در کلاس ۷ (ساختمان جدید)؛ ساعت ۱۱:۳۰ برگزار می‌شود.

سامانه‌ی مدیریت در تئوری آشوب...

علی رضا محبی — Tue, 6 Apr 2010 21:12:41 GMT

و در ادامه‌ی مقالات در باب تئوری آشوب...

(این مقاله تقریباً همان قبلی است. منتها با اندکی تغییر و زبان به‌تر به نظرم)

***

مقاله‌ای از آقای مرتضا شیرودی:

***

در عصر صنعتی امروز، راهنمایی‌هایی را که از علوم نیوتنی به مدیران می‌رسد، مبتنی بر نگرش به موفقیت سازمانی بر حسب و از دریچه حفظ ثبات سیستم است، به نحوی که اگر طبیعت یا بحران و یا هر عامل دیگری، سیستم را از حالت ثبات خارج کند، نقش رهبر ایجاد مجدد تعادل در سیستم است. با تلقی ثبات و پایداری به عنوان نشانه موفقیت سازمانی، نظم از بالا به پایین تحمیل و ساختارهای سازمانی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که از تصمیم‌گیرندگان رأس سازمان حمایت کنند، که نتیجه آن بروکراسی، سلسه مراتب و نظم سازمانی است. از این رو، جیمز گیلک در کتاب خود تحت عنوان «آشوب: ایجاد یک علم جدید» چشم‌اندازهای جدیدی را از واقعیت‌های فراروی، روش‌های جدید، درک علت و معلول را جهت برقراری نظم و حل و فصل پیچیدگی‌های (تئوری پیچیدگی) سازمان ارائه می‌کند، این تئوری که با تئوری آشوب در ارتباط است، بعدها توسط اندیشمندانی نظیر روگر لوین در کتابی تحت عنوان «پیچیدگی: زندگی در لبه نظم و آشوب» و میتچل والدروپ در کتابی به نام «پیچیدگی: علم نوظهور در لبه‌ی نظم و آشوب» توسعه یافت. برخی از اندیشمندان معتقدند که این دو تئوری (تئوری آشوب و تئوری پیچیدگی) بخشی از آشوب‌اند، برخی دیگر هم اعتقاد دارند که این هر دو هر کدام یک روی یک سکه‌اند، عده‌ای نیز، اعتقاد دارند که تفاوت قابل تمایزی بین این دو تئوری مشهود نیست. به هر روی، تئوری آشوب یا تئوری پیچیدگی سازمانی، زاییده‌ی تغییرات ایجاد شده در دانش بشری و تغییر ماهیت محیط کار و روابط آن است.

ویژگی‌های تئوری آشوب

تئوری آشوب که در دنیای علمی و محیط کاری جدید ایجاد شده و اخیراً، در مدیریت مطرح گشته است، از این ویژگی بهره‌مند است:

الف ـ افزایش بهره‌وری و تولید ملی؛

ب ـ دست‌یابی دولت به منابع مالی بخش خصوصی؛

ج ـ تشویق رقابت؛ افزایش رفاه ملی و افزایش کارایی فعالیت‌های اقتصادی؛

د ـ صرفه‌جویی در هزینه‌های دولت؛

ه ـ ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور؛

و ـ جلوگیری از انحصارات آشکار (مثل قند، دخانیات‌ و …) و پنهان (اعطای امتیازات خاص به اشخاص رده بالای مملکتی)؛

زـ جمع‌آوری نقدینگی و ایجاد نظام متعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم.

به بیان دیگر، ویژگی‌های عمده این نظریه عبارت است از: اثر پروانه‌ای (Butterfly, Effect خودسازمان‌دهی (Dynamic Adoptation) یا سازگاری پویا، خودمانایی (Self similrity) یا خاصیت هولوگرافی و جاذبه‌های عجیب (Strange Attractors).

1ـ اثر پروانه‌ای:

ادوارد لورنز استاد هواشناسی دانشگاه McI در سال 1973، نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه‌جایی حرارتی جو را منتشر و ملاحظه کرد که در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون مدخلیت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می‌شود. وی در ادامه تحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه معادلات پیش‌بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آنها می‌گردد. لورنز، این خاصیت را اثر پروانه‌ای نام نهاد، به این معنا که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه می‌تواند به نتایج وسیع و پیش‌بینی نشده در سیستم منجر گردد، این مسأله، سنگ‌بنای تئوری آشوب است. زیرا، در نظریه آشوب یا بی‌نظمی اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده‌ها، نقاطی وجود دارند که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه، سیستم‌های اقتصادی سیاسی، اجتماعی و سازمانی، همچون سیستم‌های جوی از اثر پروانه‌ای برخوردارند، تحلیل‌گران باید با آگاهی از این نکته مهم، به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند.

2ـ خودسازمان‌دهی:

در محیط در حال تغییر امروز، سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان همچون موجودات زنده عمل می‌کنند، برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور باشند، اما هنگامی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می‌شود، برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، سازگاری پویا را موجب می‌گردد که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افرد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش‌ها و طرز تلقی‌ها و فرهنگ‌هاست. برخی از دانشمندان چون مورگان معتقدند: آشفتگی، سازگاری‌ها و انطباق را درهم می‌شکند که این مسأله، در ظهور نظر نوین، گاهی بسیار ضروری است، باعث خلاقیت مستمر در سایه تخریب خلاقیت پیشین می‌شود، مورگان خاصیت خودنظمی در سیستم‌ها را تابع چهار اصل می‌داند، نخست، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد. سوم و چهارم، آگاهی از انحرافات و توانایی اجرای عملیات اصلاحی را داشته باشد.

3ـ خودنمایی (خودمانایی):

در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است، به این خاصیت هولوگرافی گفته می‌شود. اولین بار، هولوگرافی در سال 1948 توسط دنیس گابور مطرح شد. مورگان در کتاب خود تحت عنوان «نگارهای سازمان» در استعاره سازمان‌ به مثابه مغز، ویژگی‌های هولوگرافی را به شرح زیر بیان می‌کند:

جزء خاصیت کل را داشته و مانند آن عمل می‌کند، سیستم توانایی یادگیری را دارد، سیستم دارای توانایی خودسازمان‌دهی است، حتی اگر قسمت‌هایی از سیستم برداشته شود، سیستم به راحتی می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد.

4ـ جاذبه‌های عجیب:

جاذبه‌های نقطه‌ای و دوره‌ای پایه‌های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیان‌گر الگوی منظم و باثبات در حرکت پدیده‌ها و روابط آنهاست، مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان، که نتیجه آن شکل دایره است که این بیانگر جاذبه نقطه‌ای است. در اوایل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقیقات خود جاذبه دیگری را کشف کرد که توسط دیوید روتل و فلوریس تاکنس «جاذبه‌ عجیب» نامیده شد. برخلاف سایر جاذبه‌ها، این جاذبه نه نقطه‌ای و نه دوره‌ای بود، بلکه رفتاری است که سیستم ارائه می‌دهد، هرگز خودش را تکرار نمی‌کرد. این جاذبه عجیب، محصول غیرخطی بودن روابط پدیده‌ها و تعامل‌پذیری آنهاست. غیرقابل پیش‌بینی بودن رفتار در جاذبه‌های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه‌ای نامید. دوم، همه آنچه را که ما در نظر اول بی‌نظم و آشوب‌گونه می‌بینیم، در درازمدت و با گذر زمان الگویی منظم و دارای نظم از خود نشان می‌دهد. به سخنی دیگر، تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی‌ها غیرقابل پیش‌بینی، حرکات بحرانی و همه در ذرات خود دارای نظمی نهفته هستند.

مدیریت نظریه آشوب

مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه آشفتگی عمل می‌کند، از طریق خودسازمان‌دهی که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه‌های کارکردی سازمان‌ و خرده‌سیستم‌های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می‌کند. با توجه به مراتب فوق، مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب‌گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازمان‌دهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه‌جانبه، فعالیت‌های تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، شناسایی نقاط حساس و اهرمی و … را فراهم آورند. بدین منظور، اقدامات زیر به عنوان درس‌های کاربردی نظریه آشوب می‌تواند مؤثر باشد:

الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران:

مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل‌های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی‌های سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیت‌های خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل‌های دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روش‌های کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمان‌ها کارساز نیستند، بلکه این مدل‌های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل‌های مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.

ب ـ بهره‌گیری از هوشنمدی سازمان:

دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمان‌هایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمان‌های آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.

ج ـ نقدپذیری فضای سازمان:

تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است، این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به کار گیرد. سازمان‌ باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمان‌های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان‌ خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازمادهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند.

د ـ فرایندگرایی و کار تیمی:

رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروه‌های کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمان‌ها که آنها را سازمان‌های فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیم‌های مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمان‌های فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیم‌های مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیم‌ها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمان‌ها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمان‌ها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیت‌های سازمان جای گرفته و همه سیستم‌ها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گام‌های اساسی زیر را بردارد.

گام اول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار».

گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیم‌های فرایندی جهت انجام فرایندها است.

گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است.

گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است.

ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیت‌ها خود سازمان‌دهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهم‌ترین نقش مدیران در سازمان‌های آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند.

و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آ‎ن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارت‌های ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند.

ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمان‌های آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره‌ کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است.

منابع:

جیسون (1996) الوانی (1378) استیسی (1998) قدمی و نیازمند (1378) تی تن بوم (1998) همر (1996).

نظم در بی نظمی-در باب تئوری آشوب

علی رضا محبی — Sat, 3 Apr 2010 10:18:15 GMT

ما قرن ۲۱ی ها٬ بخش زیادی از رشد علم٬ را مدیون علوم میان رشته‌ای می‌باشیم.

یکی از شاخه‌های علوم میان رشته‌ای پیوند «مدیریت+فیزیک» می‌باشد. و حتا دانشجویان فیزیک (ظاهراً) دو واحد درسی دارند به اسم «فیزیک مدیریت» یا چیزی شبیه به آن.

الغرض٬ یکی از مباحثی که در فیزیک مطرح است و مدیریتی‌ها هم می‌توانند از آن لذت ببرند تئوری آشوب می‌باشد:

ان‌شاءالله در آینده مطالب بیش‌تری در این موضوع می‌آورم.

برخى آشوب را پس از نسبیت و فیزیک کوانتومى سومین انقلاب فیزیک در قرن بیستم نامیده اند، نمونه هایى از پدیده آشوب را مى توان در سیستم ها و موقعیت ها فراوانى دید.

***

راستی: نویسنده‌ی آن‌چه در ذیل می‌آید جناب آقای وحید نقشینه می باشند و منبع اصلی این مقاله روزنامه ی ایران تاریخ 12/11/87 می باشد.

***

حال این سؤال مطرح مى شود که آشوب چیست و چه پیامدهایى دارد؟

Chaos در لغت به معناى در هم ریختگى و آشوب است و در مکالمات روزمره نشانه و دلیلى بر بى نظمى و سازمان نیافتگى است و این کلمه در فرهنگ عام جنبه منفى دارد اما با پیدایش نگرش علمى امروزه دیگر بى نظمى و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگى، ناکارآیى و در هم ریختگى تلقى نمى شود بلکه نوعى نظم در بى نظمى عنوان مى شود، کلید اصلى تئورى آشوب فهم این نکته است که نباید نظم را تنها در یک مقیاس جست وجو کرد زیرا پدیده اى که در مقیاس محلى کاملاً تصادفى و غیرقابل پیش بینى است در مقیاس بزرگتر، کاملاً قابل پیش بینى خواهد بود.

آشوب را مى توان فرآیندى غیرخطى معین دانست که به هیچ وجه تصادفى نیست اما تصادفى به نظر مى رسد. دلیل اصلى نوسانات خروجى به مکانیزم هاى درونى متعلق به سیستم غیرخطى مولد داده هاست و نه وقوع شوک هاى خارجى وارده به سیستم، لذا باید ابتدا غیرخطى بودن سیستم به کمک آزمون هاى موجود کشف شده تا مشخص شود که فرآیند مولد داده ها یک فرآیند غیرخطى و معین است یا خیر.

شاخه اى از ریاضیات

نظریه آشوب به شاخه اى از ریاضیات و فیزیک گفته مى شود که مرتبط با سیستم هایى است که دینامیک آنها در برابر تغییر مقادیر اولیه رفتار بسیار حساسى نشان مى دهد به گونه اى که رفتارهاى آینده آن قابل پیش بینى نیست. این قبیل از سیستم ها را سیستم هاى آشوب از نوع سیستم هاى غیرخطى دینامیک مى نامند.

نقاط تشابه فراوانى بین تئورى آشوب و علم آمار و احتمالات وجود دارد. آمار نیز به دنبال کشف نظم در بى نظمى است. نتیجه پرتاب یک سکه در هر بار، تصادفى و نامعلوم است، اما پیامدهاى مورد انتظار این پدیده، هنگامى که به تعداد زیادى تکرار مى شود، پایا و قابل پیش بینى است.

تاریخچه
اولین شخصى که با خاصیت آشوب برخورد کرد Hadamard بود، وى در سال ۱۸۹۸ هنگامى که مشغول کار روى سیستمى مبتنى بر سر خوردن ذرات روى سطح بدون اصطکاک و با خم ثابت بود، پى برد که این سیستم نسبت به شرط اولیه بسیار حساس است، پس از Hadamard، پوانکاره در سال ۱۹۰۰ هنگامى که مشغول مطالعه روى مسئله جرم ماه، زمین و خورشید بود پى برد که این قبیل از مسائل توسط قوانین نیرو و حرکت نیوتن و قوانین کپلر قابل حل نیست و نوعى مسئله آشوب به نظر مى رسد. این مسئله به بررسى چگونگى رفتار، مسیرهاى حرکت و سرعت حرکت اجرا مى پردازد که به طور متقابل بر همدیگر اثر مى گذارند. پس از پوانکاره دانشمندانى مانند Birkhoff، Little wood و Cartwright نیز در مورد مسائل سیستم هاى دینامیکى غیرخطى به مطالعه پرداختند. پس از سال ۱۹۵۰ نظریه آشوب با سرعت بیشترى به حرکت خود ادامه داد زیرا رفتارهایى که تئورى خطى امکان پاسخگویى به آنها را نداشت، روز به روز بیشتر مى شد به علاوه با ظهور رایانه ها در دفاتر کار و ادارات و توانایى این دستگاه ها براى محاسبه اعمال تکرارى، بسیارى از مسائل آشوب که درگیر تکرارهاى بسیار زیاد و فرمول هاى ساده ریاضى بودند قابل حل به نظر رسید.

در سال ۱۹۷۷ براى نخستین بار یکصد نفر از دانشمندان علوم مختلف در کشور ایتالیا گردهم آمدند تا اطلاعات خود را در مورد تئورى آشوب با هم مبادله کنند و این نخستین گردهمایى جهانى در مورد تئورى آشوب بود که برگزار مى شد.

خصوصیات تئورى آشوب

تئورى آشوب که در دنیاى علمى و محیط کارى جدید ایجاد شده، داراى ویژگى هایى به قرار زیر است:

1ـ افزایش بهره ورى و تولید ملى

۲ـ دستیابى دولت به منابع مالى بخش خصوصى

۳ـ تشویق رقابت از طریق افزایش رفاه و افزایش کارایى فعالیت هاى اقتصادى

۴ـ صرفه جویى در هزینه ها

۵ ـ ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور

۶ ـ جلوگیرى از انحصار آشکار و پنهان کالا

۷ـ جمع آورى نقدینگى و ایجاد نظام تعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم

ویژگى هاى تئورى آشوب

۱ـ اثر پروانه اى (Butterfly Effect):دکتر لورنز در سال ۱۹۷۳ نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطى و معین مربوط به جابه جایى حرارتى جو را منتشر کرد. براساس مطالعات لورنز در محدوده معینى از عوامل معادلات، بدون دخالت عناصر تصادفى یا ورود اغتشاش خارجى نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده مى شود. وى به این نتیجه شگرف رسید که یک تغییر جزیى در شرایط اولیه معادلات پیش بینى کننده وضع جوى منجر به نوسانات عظیمى در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آن مى شود. لورنز این خاصیت را اثر پروانه اى نامگذارى کرد. این مسئله، سنگ بناى تئورى آشوب است زیرا براساس نظریه آشوب اعتقاد بر آن است که در تمامى پدیده ها، نقاطى وجود دارد که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه سیستم هاى اقتصادى، سیاسى، اجتماعى و سازمانى همچون سیستم هاى جوى از اثر پروانه اى برخوردارند. تحلیلگران باید با آگاهى از این نکته مهم به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند. اثر پروانه اى توجیهى عقلایى و کامل از رفتارها و تصمیم هاى مدیران خلاق و کارآفرین و موفق به دست مى دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژى توانسته اند موجب تحول و دگرگونى هاى بزرگ و شگرفى در سازمان خود شوند.

۲ـ خودسازماندهى (Dyhamic Adaptation):در محیط در حال تغییر امروزى سازمان سیستم هاى بى نظم در ارتباط با محیط اطرافشان مانند موجودات زنده عمل مى کنند که براى رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور و در جست وجوى راه هاى جدیدى براى پیروزى و پیشرفت باشند. اما زمانى که سیستم به تعادل سازگار نزدیک مى شود براى حفظ پویایى نیاز به تغییرات اساسى درونى دارد که این تغییرات به جاى سازگارى و تطبیق با محیط، موجب سازگارى پویا مى شود که نتیجه آن دگرگونى روابط پایدار بین افراد، الگوهاى رفتارى، الگوهاى کار، نگرش ها و طرز تلقى و فرهنگ هاست. برخى از دانشمندان معتقدند که آشفتگى، سازگارى و انطباق ها را در هم شکسته. براساس نظر مورگان، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم این که سیستم باید قادر به برقرارى ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد و سوم اینکه آگاهى از انحرافات و چهارم توانایى اجراى عملیات اصلاحى از خصوصیات اصلى این سیستم هاست.

۳ـ خودمانایى (self- Similarity):در تئورى آشوب و معادلات عملیات آن نوعى شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است. بدین گونه که هر جزیى از سیستم داراى ویژگى کل بوده و مشابه آن است. دنیس گابور در سال ۱۹۴۸ براى اولین بار هولوگرافى را بدین گونه بیان کرد: جزء خاصیت کل را دارد و مانند آن عمل مى کند. سیستم توانایى یادگیرى را دارد، سیستم داراى توانایى خود سازماندهى است، حتى اگر قسمت هایى از سیستم برداشته نشود سیستم به راحتى مى تواند به فعالیت خود ادامه دهد.

از خاصیت خودمانایى مى توان در سازماندهى سازمان هاى جدید بهره گرفت و سازمان هایى طراحى کرد که هر واحد آن به صورت خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانى باشد.

۴ـ جاذبه هاى عجیب:جاذبه هاى نقطه اى و دوره اى پایه هاى فیزیک نیوتنى کلاسیک است که بیانگر الگوى نظم و با ثبات در حرکت پدیده ها و روابط آنهاست مانند حرکت دادن یک مداد روى کاغذ حول محور خودش به شعاع یکسان که منجر به رسم دایره اى با شعاع مشخص خواهد شد.

غیرقابل پیش بینى بودن رفتار در جاذبه هاى عجیب تابع دو پدیده است: اولى مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه اى نامید دوم اینکه تغییرات شدید رفتارهاى نامنظم و دگرگونى هاى غیرقابل پیش بینى حرکات، همه در درون خود نظمى نهفته دارند.
خاصیت پروانه اى و تأثیر آن در مدیریت:

براساس این ویژگى یک تغییر کوچک در شرایط اولیه کار مى تواند تغییرات بنیادى و اساسى در نتیجه کار ایجاد کند به عنوان نمونه، سازمانى که قادر باشد از یک نقطه کلیدى مانند تمایل و مشارکت مردم استفاده کرده و آنان را به مشارکت در فعالیت هاى خود فرا بخواند قادر خواهد بود تا حرکات بزرگى را با استفاده از این اهرم تحقق بخشد. براساس خاصیت پروانه اى، مدیران بهره ور کسانى هستند که نماد هاى تولید را به خوبى شناخته و مانند ذره اى که از آن انرژى حاصل مى شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده قرار مى دهند.

خاصیت سازگارى پویا و تأثیر آن در مدیریت:

سازگارى با محیط هاى آشوبناک نیاز به سازمان هاى منعطف و تخصص هاى انعطاف پذیر دارد و این اصلى اساسى در سازمان هاى امروزى است، در سازماندهى سازمان ها باید با توجه به ارتباط اجزا با هم به گونه اى که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف خود به طور مستقل با اجزاى دیگر ارتباطى هم افزا و پوینده داشته باشد و به علاوه از جهت آرمانى داراى نگرشى مشابه با سایر اجزا باشد دست به مدیریت زد.

خاصیت خودمانایى و تأثیر آن در مدیریت:

از این خاصیت مى توان در سازماندهى جدید سازمان ها بهره برد و سازمان هایى طراحى کرد که هر واحد آن به صورت مستقل قادر به انجام وظایف سازمانى خود باشد، این خاصیت مى تواند در رفتارهاى اعضاى سازمان نیز نوعى وحدت ایجاد کند به گونه اى که همه اعضا به یک سو و یک جهت و هدف واحد نظر دارند.

خاصیت جاذبه هاى غریب و تأثیر آن در مدیریت:

تغییرات شدید، رفتارهاى نامنظم، دگرگونى هاى غیرقابل پیش بینى، حرکت هاى بحرانى همگى به الگویى ختم خواهد شد که یافتن آن هنر مدیریت سازمان است تا بتواند توسط آن نوعى پیش بینى را میسر ساخت.

این جاذبه ها به مدیران امکان مى دهد که به الگوهایى دست یابند که بى نظمى ها را نظم داده و آشوبها را در قالبى منظم برقرار سازد. مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه هاى غریبى است که این نظم غایى را آشکار سازد.

تأثیرات عمده نظریه آشوب بر تصمیم گیرى:

۱- برنامه ریزى اقتضایى و انعطاف پذیر به عنوان بخشى از فرآیند تصمیم گیرى هر سازمان اهمیت زیادى دارد.

۲- ایجاد ساختار و نظام موقتى از اهمیت بیشترى برخوردار است.

3- در درون آشوب باید به دنبال نظم بود.

۴- به دلیل وجود تلاطم و آشوب باید تصمیم گیرى کوتاه مدت و انعطاف پذیر را جایگزین تمرکز بر تصمیم گیرى بلندمدت نمود.

۵- براى جذب ارزش ها و معیارهاى جدید و متناسب با جهان پرآشوب باید به دنبال اصلاح فرهنگ هاى سازمانى بود.

۶- رویکردهاى ابتکارى نسبت به تصمیم گیرى عقلایى ارزش و اهمیت بیشترى دارد.

پنج اصل براى مدیریت در شرایط آشوب

۱- بازاندیشى در مفاهیم سنتى مدیریت:نظریه آشوب براى مدیران حامل این پیام است که دیگر نمى توان از طریق اهداف سلسله مراتبى یا از طریق منطق از پیش تعیین شده سازمانها را اداره کرد، مدیران باید بیاموزند که رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور مى کنند و بدانند که مدیران خود نیز بخشى از این تغییر هستند، آنها باید به جاى طرح ریزى و کنترل به شکل سنتى به داده سازى فرایند تغییر بیندیشند.

۲- هنر تغییر:مدیرانى که سعى در ایجاد تغییر در سازمان هاى خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهاى تعادل کننده مى پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغییرات احساس کرده اما عملاً منشأ این مقاومت را نمى یابند. هر زمانى که مقاومتى در مقابل تغییر مشاهده شد باید توجه داشت که یک یا چند فرآیند تعادل کننده مخفى مشغول فعالیت است. این مقاومت نه پایدار و زودگذر و نه چیزى اسرارآمیز است بلکه ناشى از ترس تغییر در هنجارهاى سنتى سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جاى افزایش فشار براى انجام تغییرات در سازمان و در هم شکستن مقاومت ها به دنبال یافتن منابع این مقاومت هستند.

۳- تغییر کوچک، اثر بزرگ:نظام هاى غیرخطى در شرایط آشوب، نسبت به تغییرات کوچک حساس بوده و کوچکترین نوسان در آنها در نظام کل تشدید شده و مى تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. براساس این خصوصیت در سازمانها باید این نکته را درنظر داشت که براى انجام تغییرات بزرگ نیازى به تشکیلات وسیع نیست بلکه با شناسایى نقاط حساس و تعیین کننده و سپس با اعمال تغییرى کوچک سازمان به سوى تغییرات بزرگ هدایت مى شود.

۴-نقش مدیران:در سیستم هاى پرآشوب مدیران تنها قادرند که زمینه هاى بروز جاذبه مطلوب را فراهم کنند و یا روى پارامترهایى که بر روند تکاملى سیستم مؤثر است تغییراتى را اعمال کنند زیرا در سیستم هاى پیچیده امکان طرح ریزى و پیش بینى دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. در سازمان هاى جدید مفاهیمى مانند خود سازمان دهى، سازمان هاى یادگیرنده، گروه هاى خودگردان، تواناسازى، سازمان هاى هوشمند به وفور به گوش مى خورد.

۵- هنر جورسازى:شکل سازمان داراى ماهیت تکاملى است و به مرور زمان به شکل مطلوب خواهد رسید. شکل سازمان دائماً از جنبه اى به جنبه دیگر تغییر مى کند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازى اجزاى سازمانى روبه رو هستند، مدیران امروزه با نظام هاى پیچیده که داراى وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند و لذا براى هدایت سازمان استفاده از تنها یک ساختار، یک سبک و یک نگرش استفاده از یک راهبرد کارساز نخواهد بود و لذا مدیران باید دائماً در حال جورسازى ریخت سازمان به شکل مقتضى و مناسب باشند.

تأثیرات نظریه آشوب بر تصمیم گیرى

همانگونه که تئورى آشوب بر مسائل جارى مدیریتى اثرگذار است بر جریان هاى تصمیم گیرى نیز اثر دارد. تأثیرات عمده اى که نظریه آشوب بر تصمیم گیرى برجاى مى گذارد به شرح زیر است:

۱- در دنیاى متلاطم و پرآشوب امروزى، باید به جاى تمرکز بر تصمیم گیرى بلندمدت، تصمیم گیرى کوتاه مدت و انعطاف پذیر را مدنظر قرار داد.

۲- در فرآیندهاى تصمیم گیرى سازمان باید برنامه ریزى اقتضایى و انعطاف پذیر را بیش از پیش مهم دانست.

۳- رویکردهاى شهودى و ابتکارى نسبت به تصمیم گیرى عقلایى ارزش و اهمیت بیشترى دارد.

۴-در ایجاد ساختارها و نظام هاى ادارى و سازمانى، نظام هاى موقتى، موفقیت بیشترى دارد.

۵- در دل آشوب باید در جست وجوى نظم بود.

مدیریت نظریه آشوب

مدیران سازمانى باید بیش از گذشته به این نکته توجه کنند که یک سازمان موفق به سازمانى برخوردار از نظام بازخورد غیرخطى پویا است که در ناحیه آشفتگى دست به اقدام مى زند و با بهره گیرى از خود سازماندهى، به طور خلاق سازگارى پویایى در عرصه هاى کارکردى سازمان و خرده سیستم هاى داخلى و تعاملات بیرونى آن برقرار مى کند. با توجه به موارد ذکر شده در بالا مدیران سازمانى باید با نهادینه کردن فعالیت بیشترى از فرهنگ سیستم هاى آشوب گونه در سازمان، آمادگى سازمان را براى خود سازماندهى، خلاقیت و نوآورى، تعامل با محیط فراهم کنند.

۱- ایجاد پویایى در نگرش مدیران:مدیران سازمانى باید با نگرش پویا مدل هاى ذهنى خود را متناوب با شرایط و ویژگى هاى سیستم آشوب گونه تغییر دهند و بدین گونه آینده سازمانها را با شرایط گذشته آن کاملاً متفاوت سازند.

۲- نقدپذیرى فضاى سازمان:با توجه به تغییرات فراگیر و پویا در سازمان هاى امروزى فرهنگ سازمانى مناسب به همراه قوانین - سیاست ها و مفروضات مدام در تقابل با محیط سازمان است و لذا اصلاح و بازبینى مستمر از اصول اولیه در تئورى آشوب خواهد بود.

بر مبناى مطالعات دانشمندان علم مدیریت بعضى از مدیران سازمان هاى نوین و پویا به منظور دگرگونى در الگوهاى رفتارى و ایجاد خلاقیت در کارمندان سازمان، ناپایدارى را در سازمان خود دامن مى زنند که به عنوان نمونه مى توان به شرکت هاى هوندا و کانن اشاره کرد.

۳- بهره گیرى از هوشمندى سازمان:سازمان هایى که علاقه مند به تبدیل شدن به سازمان هایى آشوب گرایانه دارند باید به هوشمندى جمعى کارکنانش جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کند.

4- کار تیمى:در شرایط ناپایدارى و نظام هاى آشوب گونه باید فرآیند محورى را در سازمان با تشکیل تیم هاى مناسب و انجام فرآیندهاى مختلف سازمان مورد توجه قرار داد - در این قبیل از سازمان ها کارکنان خط مقدم - داراى اطلاعات و اختیار تصمیم گیرى گسترده هستند و از پتانسیل این افراد و شکل گیرى، تغییر و پویایى گروه هاى کارى استفاده مى شود.

5- سازمان یادگیرنده: مهمترین نقش مدیر در سازمان هاى آشوب گونه بسترسازى و ایجاد زمینه هاى عملى یادگیرى مستمر سازمانى است، با بهره گیرى از فرآیند تفکر سیستمى مى توان نقش مؤثرى در فرآیند یادگیرى فردى و سازمانى افراد ایجاد کرد.

۶- نقاط اهرمى:با تقویت مهارت هاى ادراکى مدیران و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرآیندها و نقاط قوت و ضعف سازمان ها، اهرم ها و تکیه گاه هاى حساس در سازمان مورد شناسایى واقع شده و با استفاده از اثر پروانه اى مى توان با تغییرى جزئى و صرف هزینه و نیروى اندک در این نقاط حساس ستاره ها را افزایش داد.

۷- مدیریت ثبات:در این قبیل از سیستم ها به دلیل عدم ثبات و تمایل سیستم به داشتن آشوب نقش مدیران بسیار حائز اهمیت است، زیرا آنها با اعمال مدیریت ثبات خواهند توانست اثرعمیقى را در لایه هاى مختلف سازمان داشته باشند و با این نفوذ مدیران تعادلى بین مدل هاى ذهنى خلاق و پویا با الزام براى تغییر و ناپایدارى براساس اصل اقتضا به وجود خواهد آمد.

کاربرد تئورى آشوب

تئورى آشوب در رشته ها و گرایش هاى مختلف بسیار نفوذ پیدا کرده است. به گونه اى که امروزه کمتر سازمانى را مى توان یافت که رگه هایى از آشوب در آن وجود نداشته باشد.

ریاضى
براساس نظریات ماندل بروت که پایه گذار هندسه جدیدى بود ابرها مثل کره، کوهها مثل مخروط و رعد و برق مثل خطى مستقیم نیست که بتوان ریاضیات خطوط مخروط و کره آنها را اندازه گیرى کرد، هندسه جدیدى لازم است که هندسه چین و چروک ها، سوراخ ها، پیچ و تابها، ناهموارى ها و تلاطم هاست، او در این هندسه مسئله شکستگى ها (فراکتالها) را عنوان نمود و براساس فرمول هاى پیشنهادى توانست آنها را اندازه گیرى کند.

اقتصاد
با توجه به احتمال وجود فرآیند آشوبى در سرى هاى اقتصادى، اعمال روش استاندارد متداول در اقتصاد سنجى یعنى به کارگیرى مدل هاى برآوردى و پیش بینى این سرى ها ناکافى بوده و در برخى از موارد نیز نتایج گمراه کننده اى به دنبال داشته است.

MIS
به کارگیرى قوانین آشفتگى در فناورى هاى هوش مصنوعى از مصادیق کاربرد تئورى آشوب در سیستم هاى اطلاعات مدیریت (MIS) است.

و اکنون پیشرفت هاى نظام هوش مصنوعى به گونه اى است که در زمان بروز مشکل مى توان با نظام هاى مشابه رایانه اى ارتباط برقرار کرده و از آن مشورت لازم را گرفت. براساس نظریه «باوم» رفتار کلى نظام هاى گوناگون و مختلف یکسان و مشابه است، این تئورى باوم تحت عنوان تئورى جهانى خود مانندى و عمومیت رواج یافته است.

با استفاده از اصول تئورى آشوب دانشمندان توانستند حجم زیادى از اطلاعات را در دیسک هاى فشرده ذخیره نمایند، این دیسک ها اطلاعات را با طول موج هاى مختلف ضبط کرده و داراى چندین لایه مى باشند.

سازمان و مسئولیت‌های اجتماعی

علی امامی — Tue, 30 Mar 2010 16:04:57 GMT

سازمان و مسئولیت‌های اجتماعی

مسئولیت سازمان‌ها این نیست که صرفاً اثربخش باشند، بلکه مسئولیت آن‌ها اینست که به جامعه‌ای که در آن فعالیت دارند، خدمت کنند.

ترنس آر میچل

اساساً یک سازمان برحسب نیازی عمومی و اجتماعی به‌وجود می‌آید و مبنای ایجاد سازمان نیاز به تولید کالا و یا ارائه خدمت به جامعه است. لذا نه سازمان می‌تواند خود را از جامعه جدا کند و نه جامعه می‌تواند بدون سازمان زندگی کند. از نتایج این رابطه لاینفک این است که هر تصمیم و عمل سازمان به نحوی روی جامعه تأثیر می‌گذارد.

تأثیرگذاری فوق باعث می‌شود که آحاد جامعه، خود را در عملکرد سازمان سهیم دانسته و از سازمان مسئولیت خواسته و حسابرسی کنند.

در این نوشته، مسئولیت‌های اجتماعی سازمان و مباحث مرتبط با آن بیان می‌شوند و در نهایت نمونه سازمان‌های سرآمد در این زمینه معرفی می‌شوند.

مسئولیت اجتماعی

عصر حاضر را عصر مدیریت نامیده‌اند. چرا که هر تصمیم یک مدیر می‌تواند طی یک روند سلسله‌وار، دیر یا زود، سرنوشت تمام نهادهای جامعه را دستخوش تغییر نماید. لذا یکی از مسائل و مشکلات اجتماعی که طی سال‌های اخیر توجه بسیاری از صاحب‌نظران و دست‌اندرکاران جوامع مختلف را به خود جلب کرده‌است، عدم توجه و پای‌بندی سازمان‌ها و مدیران به وظایف و مسئولیت‌های اجتماعی‌شان است.

امروزه مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR) مفهومی وسیع‌تر از فعالیت‌های گذشته دارد. خاستگاه بحث مسئولیت‌های اجتماعی، کشورهای صنعتی غربی است. مسئولیت اجتماعی به طور اعم، به مجموعه فعالیت‌هایی گفته می‌شود که صاحبان سرمایه و بنگاه‌های اقتصادی به صورت داوطلبانه، به عنوان یک عضو مؤثر و مفید در جامعه، انجام می‌دهند.

یکی از خصوصیات علوم اجتماعی این است که دانشمندان این علم در خصوص پدیده‌های اجتماعی تعریف واحدی از خود ارائه نمی‌کنند. بحث مسئولیت‌های اجتماعی سازمان نیز از این امر مستثنی نیست. در زیر برخی از تعاریف مطرح شده برای مسئولیت اجتماعی را می‌خوانیم:

· مسئولیت اجتماعی، مجموعه وظایف و تعهداتی است که سازمان بایستی در جهت حفظ و مراقبت و کمک به جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کند، انجام دهد.

· مسئولیت اجتماعی، وظیفه‌ای است بر عهده موسسات خصوصی، به این معنا که تأثیر سوئی بر زندگی اجتماعی که در آن کار می‌کنند، نگذارد. میزان این وظیفه عموماً مشتمل است بر وظایفی مانند: آلوده نکردن، تبعیض قائل نشدن در استخدام، نپرداختن به فعالیت‌های غیراخلاقی و آگاه کردن مصرف کننده از کیفیت محصولات. همچنین وظیفه‌ای است مبتنی بر مشارکت مثبت در زندگی افراد جامعه.

· مسئولیت اجتماعی، یکی از وظایف و تعهدات سازمان در جهت منتفع ساختن جامعه است، به نحوی که هدف اولیه سازمان یعنی حداکثر کردن سود را صورتی متعالی ببخشد.

· مسئولیت اجتماعی یعنی نوعی احساس تعهد به‌وسیله مدیران سازمان‌های تجاری بخش خصوصی که آن‌گونه تصمیم‌گیری نمایند که در کنار کسب سود برای مؤسسه، سطح رفاه کل جامعه نیز بهبود یابد.

· تعهد و تکلیف مدیریت به انجام کارهایی که حافظ و ارتقا دهنده رفاه جامعه و علایق بنگاه باشد.

برای جمع‌بندی این تعاریف می‌توان مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها را چنین تعریف کرد:

مسئولیت‌های اجتماعی سازمان‌ها عبارت است از الزام به پاسخگویی و ارضای توقعات گروه‌های ذینفع خارجی اعم از مشتریان، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، پاسداران محیط زیست و اهالی محل فعالیت واحد تولیدی/خدماتی، با حفظ منافع گروه‌های ذینفع داخلی اعم از مالکان یا سهامداران و کارکنان واحد.

در طیف گروه‌های ذینفع در بنگاه‌ها، می‌توان این گروه‌ها را مشاهده کرد: مالکان یا سهامداران، مدیران، کارکنان، مشتریان یا مصرف‌کنندگان، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، دستگاه‌های ناظر بر حسن اجرای قوانین، سازمان‌های پاسدار محیط زیست، مردم محل فعالیت‌ سازمان، دولت، رقبا، بانک‌ها و موسسه‌های مالی، رسانه‌ها، جامعه علمی.

یکی از صاحبنظران در مطالعه‌ای که با عنوان "هرم مسئولیت اجتماعی بنگاه " منتشر شد، برای هر بنگاه چهار دسته مسئولیت اجتماعی قایل شده است. به تعبیر دیگر، او مسئولیت اجتماعی هر بنگاه را برآیند چهار مولفه زیر می داند:

1. نیازهای اقتصادی

2. رعایت قوانین و مقررات عمومی

3. رعایت اخلاق کسب و کار

4. مسئولیت‌های بشر دوستانه

در مورد اول بنگاه‌ها موظفند نیازهای اقتصادی جامعه را برآورند و کالاها و خدمات مورد نیاز آن را تأمین کنند و انواع گروه‌های مردم را از فرآیند کار بهره‌مند سازند.

در مورد دوم آن‌ها وظیفه دارند به بهداشت و ایمنی کارکنان و مصرف‌کنندگان خود توجه کنند. محیط زیست را نیالایند، از معاملات درون سازمانی بپرهیزند، دنبال انحصار نروند و مرتکب تبعیض نشوند (تبعیض قومی، تبعیض جنسیتی ...)

سومین مولفه مسئولیت بنگاه، اخلاق کسب و کار است. در این قلمرو اصولی چون صداقت، انصاف و احترام جا دارد. چهارمین مولفه، مسئولیت‌های بشردوستانه است. تعبیر دیگر از این مولفه، "شهروند خوب " بودن است، یعنی مشارکت بنگاه در انواع فعالیت‌هایی که معضلات جامعه را فرو کاهد و کیفیت زندگانی آن را بهبود بخشد.

دیدگاه‌های مطرح درمورد مسئولیت‌های اجتماعی

در برخی مباحث مطرح شده است که انگیزه بیشینه کردن سود بنگاه‌ها و توجه مطلق به منافع سهامداران، آسیب‌هایی به منافع عمومی و جامعه می‌رساند.

هم‌چنین در برخی مباحث دیگر، مسئولیت اجتماعی، به نوعی محدودکننده و سامان‌دهنده انگیزه سودآوری و سودسازی مدیران تلقی می‌شود. از این رو، به تناسب دیدگاه‌های صاحب‌نظران درباره مسئولیت‌های اجتماعی بنگاه‌ها و مدیران، موافقان و مخالفان ایجاد محدودیت برای بنگاه‌ها، نظرات گوناگونی را بیان کردند.

در تعیین حد و مرز مسئولیت بنگاه‌ها، طیفی از عقاید گوناگون وجود دارد.

در یک سر این طیف، کلاسیک‌ها قرار دارند که معتقدند نباید هیچ محدودیتی برای بنگاه ایجاد شود. بنا به اعتقاد آن‌ها «دست نامریی» بازار، بنگاه را وادار می‌کند کالا یا خدمتی را عرضه کند که جامعه نیازمند آن است.

در سوی دیگر این طیف، کسانی قرار دارند که به طور خلاصه معتقدند حیات بنگاه بستگی مستقیمی به حیات جامعه دارد و بنگاه، درون‌ دادهای خود را از جامعه می‌گیرد و برون دادهای خود را به درون جامعه می‌ریزد. بنابراین، مسئولیت‌های اجتماعی بنگاه‌ها، همه‌جانبه و فراگیر است و آن‌ها باید در حل معضلات اجتماعی، با جامعه مشارکت ورزند.

در میانه این طیف، میانه‌روها قرار دارند که فرد شاخص آن‌ها، پیتر دراکر است.‌ دراکر نخستین و مهم‌ترین مسئولیت اجتماعی هر موسسه را عملکرد وظیفه و کار آن می‌داند و می‌گوید اگر بنگاهی نتواند کار اصلی خود را به‌خوبی انجام دهد، توان هیچ کار دیگری را ندارد. از نظر دراکر، نخستین قید مسئولیت اجتماعی بنگاه، بالا بودن حجم و میزان مسئولیت آن در انجام موفقیت ‌آمیز رسالت خویش است. دومین قید مسئولیت از نظر دراکر، قید شایستگی و اهلیت است. او می‌گوید پذیرفتن مسئولیت‌هایی که شایستگی انجام آن را نداریم، عین مسئولیت ناشناسی است، زیرا هم سطح توقع را بالا می‌برد و هم در نهایت زمینه‌ساز سرخوردگی و یأس متوقعان می‌شود. از نظر دراکر، مهم‌ترین قید مسئولیت اجتماعی، قید مشروعیت و اقتدار است. مسئولیت بدون اقتدار معنا ندارد، لذا مسئولیت همواره با اقتدار همراه است. به همین دلیل، هرکس که دعوی مسئولیت می‌کند، در واقع دعوی اقتدار دارد. درواقع، هرکس اقتدار دارد، مسئول است. او به طنز می‌گوید فقط نظام‌های خودکامه و شهامت‌خواه هستند که در عین اقتدار کامل، خود را در برابر هیچ‌کس و هیچ چیز، مسئول نمی‌دانند! بنابراین، از نظر دراکر وقتی از بنگاهی خواسته می‌شود مسئولیت حل یکی از گرفتاری‌ها و معضلات جامعه را بپذیرد، باید با دقت بیندیشد و ببیند آیا اقتدار مستتر در این مسئولیت، مشروع است یا خیر. اگر این اقتدار مشروع و موجه نباشد، پذیرش مسئولیت مشکل‌گشایی، درواقع غصب مسئولیت است. آشکار است که حتی اگر سازمان یا بنگاه دارای اقتدار انجام کاری باشد، باید در منشاء اقتدار خود دقت کرده و از مشروعیت آن اطمینان یابد.

از نظر دراکر، مسئولیت‌های اجتماعی بنگاه‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

1. پرداختن تمام و کمال به مسئولیت، وظیفه و رسالت اصلی بنگاه

2. مسئولیت فرآورده‌ها و خدمات

3. مسئولیت فرآیندها

4. مسئولیت اخلاقی

عملکرد و موفقیت سازمان

لازمه موفقیت سازمان، عملکرد مناسب آن است. شاخص‌هایی مانند: سودآوری، بقا، رشد میزان دستیابی به اهداف و قابلیت‌های رقابتی را می‌توان به عنوان نتیجه عملکرد مناسب تلقی کرد. برخی از صاحب‌نظران موفقیت سازمانی را با عملکرد سازمانی معادل فرض کرده‌اند و بر این باورند که به‌ طور کلی، عملکرد سازمانی نتیجه‌ای است که به عنوان برآیند رفتار سازمان، اتفاق می‌افتد.

آثار مثبت رعایت مسئولیت‌های اجتماعی بر عملکرد و موفقیت سازمان

اخلاق بر فعالیت انسان‌ها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت‌پذیری کارکنان است. صاحب‌نظران باور دارند که اگر کارکنان بر این باور باشند که با آنان رفتاری عادلانه و منصفانه می‌شود، شاید تمایل بیشتری داشته باشند که بار (کاری) بیشتری را تحمل کنند. همچنین، مدیریت ارزش‌های اخلاقی در محیط کار، موجب مشروعیت اقدامات مدیریتی شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازمانی را تقویت می کند، اعتماد در روابط بین افراد و گروه‌ها را بهبود می‌بخشد و با پیـروی بیشتر از استانداردها، موجب بهبــود کیفیت محصولات و در نهایت افزایش سود سازمان می‌شود.

گرچه حاکمیت اخلاق کار بر سازمان، منافع زیادی برای سازمان از بعد داخلی از جنبه‌های بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات، افزایش تعهد و مسئولیت‌پذیری بیشتر کارکنان، افزایش چندگانگی و کاهش هزینه‌های ناشی از کنترل دارد ولی از دیدگاه مسئولیت اجتماعی نیز از راه افزایش مشروعیت سازمان و اقدامات آن، التزام اخلاقی در توجه به اهمیت ذی‌نفعان، افزایش درآمد، سودآوری و بهبود مزیت رقابتی، و... توفیق سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

باید توجه داشت که رفتار غیراخلاقی، رفتار محیط کسب و کار را بر ضد خود تحریک کرده، موجب شکست سازمان می شود.

علاوه بر سهامداران، گروه‌های دیگری نیز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثیر می‌پذیرند و دارای منافع مشروعی از سازمان‌اند. ازجمله این گروه‌ها می‌توان به مشتریان، تأمین‌کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد. برخی صاحب‌نظران براین باورند که پاسخ مثبت به ملزومات اخلاقی اجتماعی، با افزایش سود و ارزش افزوده در درازمدت، همراه است. چرا که موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم به یکدیگر و نیز کاهش جریمه‌ها می‌شود.

برای مثال، طبق گزارشی که در سپتامبر 2005 توسط دولت استرالیا منتشر شده، رشد اقتصــادی ایــن کشـــور از سال 1998 تا 2005 به رقم متوسط سالانه 6/3 درصد رسیده که بیشتر از بسیاری از کشورهای توسعه یافته، مانند امریکا، آلمان، ژاپن و انگلستان است. بر اساس این گزارش، عوامل رشد این کشور، نگرش مثبت به تغییر و نیـــروی انسـانی آموزش دیده با اخلاق کار بسیار قوی اعلام شده است. هم‌چنین براساس گزارش مجله فورچون، 63 درصد مدیران عالی شرکت‌های برتر بر این باورند که رعـایت اخلاقیات، موجب افزایش تصویر مثبت و شهرت سازمان شده، منبعی برای مزیت رقابتی به شمار می‌آید. به علاوه تحقیقی دیگر در استرالیا نشان داد که 90 درصد استرالیایی‌ها علاقه‌مند به خرید از شرکت‌هایی هستند که رفتارهای آن‌ها اخلاقی است. این تحقیق مشخص کرد هرچه اعتماد بین اعضای یک سازمان بیشتر باشد نیاز به کنترل مستقیم کاهش می‌یابد.

اخلاق و اخلاق کار

اخلاقیات ارتباط نزدیک و تنگاتنگی با ارزش‌ها دارند و به عنوان ابزاری نگریسته می‌شوند که ارزش‌ها را به عمل تبدیل می‌کنند.

اخلاق، مفاهیمی چون: اعتماد، صداقت، درستی، وفای به عهد نسبت به دیگران، عدالت و مساوات و فضائل شهروندی و خدمت به جامعه را در بر می‌گیرد.

اخلاق کار (Business Ethics) به معنی شناخت درست از نادرست در محیط کار و آن‌گاه انجام درست و ترک نادرست است. اخلاق کار، به عنوان شاخه‌ای از دانش مدیریت، از زمان پدیدار شدن نهضت مسئولیت اجتماعی در دهه 1960 پدیدار شد. در این دهه جنبش‌های آگاهی بخش اجتماعی، انتظارات مردم را از سازمان‌ها بالا برده، آن‌ها را به این نتیجه رسانده بود که سازمان‌ها باید از امکانات وسیع مالی و نفوذ اجتماعی خود برای رفع مشکلات اجتماعی، مثل: فقر، خشونت، حفاظت از محیط زیست، تساوی حقوق، بهداشت عمومی و بهبود وضع تحصیلات استفاده کنند. مردم بر این باور بودند که چون شرکت‌ها و مؤسسات با استفاده از منابع کشور به سود دست می‌یابند، به کشور بدهکار و مدیون هستند و بایستی برای بهبود اوضاع اجتماعی تلاش کنند. البته انگیزه و توجه شرکت به رعایت مسائل اخلاقی به سال 1923 و برخی نوشته‌های مدیریت برمی‌گردد. یکی از صاحب‌نظران بر این باور بود که، ‌ناممکن است سازمان‌های رسمی بتوانند بدون عنصر اخلاقی عمل کنند. رهبری که به اصول اخلاقی عمل نمی‌کند نفوذ خود را از دست می‌دهد و نمی‌تواند برای مدت طولانی دوام آورد.

هس‌مر (1995) یکی از کامل‌ترین دسته بندی‌ها را از تئوری‌های اخلاق این‌گونه ارائه می‌کند:

1. قانون جاویدان (Eternal Law): این دیدگاه که به قانون طلایی نیز مشهور است بدین‌گونه خلاصه می‌شود که «با دیگران آن گونه رفتار کن که دوست داری دیگران با تو رفتار کنند».

2. منفعت گرایی یا تئوری فرجام گرایی (Utilitarianism): این دیدگاه منطبق با تعریفی از اخلاق است که توسط جرمی‌ بنتم متفکر بریتانیایی ارائه شده و بر نتایج و فرضیات فردی متمرکز است. بر این اساس، اخلاقی بودن یک رفتار براساس میزان مطلوبیت آن بیان می‌شود. یعنی وقتی منافع یک عمل برای جامعه بیشتر از ضررهای آن باشد، آن عمل اخلاقی است.

3. وظیفه‌گرایی یا آغازگرایی (Deontological): آغازگرایی دربرابر فرضیه فرجام گرایی است. بر اساس این دیدگاه که توسط ایمانوئل کانت ارائه شد، هر عمل به نتیجه آن بستگی نداشته، به نیت شخص تصمیم گیرنده بستگی دارد.

4- عدالت توزیعی: در این تئوری که توسط جان راولز پیشنهاد شده، یک عمل را در صورتی که منجر بـه افزایش همکاری بین اعضای جامعه شود، می‌توان درست و عادلانه و مناسب (و بنابر‌این اخلاقی) نامید و عملی را که در جهت مخالف این هدف عمل کند می‌توان نادرست، ناعادلانه و نامناسب (و بنابراین غیراخلاقی) نامید. در این دیدگاه، همکاری اجتماعی، اساس منافع اجتماعی و اقتصادی را فراهم می‌آورد و تلاش فردی کم اهمیت و در مواردی نادیده گرفته می‌شود.

5. آزادی فردی: بر اساس این دیدگاه که توسط رابرت نوزیک پیشنهاد شد، آزادی، نخستین نیاز جامعه است. بنابراین هر عملی که آزادی فردی را نقض کند، غیراخلاقی است؛ حتی اگر منافع و رفاه بیشتری برای دیگران ایجاد کند.

مسئولیت اجتماعی و اخلاق کار

در ادبیات سازمان و مدیریت، مسئولیت اجتماعی بخشی از مقوله اخلاق کار محسوب شده و از آن به عنوان اخلاقیات فرا سازمانی یاد می شود.

در متون مدیریت استراتژیک، مسئولیت‌های اجتماعی به گونه‌ای عام و اصول اخلاقی به گونه‌ای خاص به بخش جدایی ناپذیر از مباحث تدوین و اجرای استراتژی تبدیل شده است.

بسیاری از رفتارها و اقدامات مدیران و کارکنان، متأثر از ارزش‌های اخلاقی است و ریشه در اخلاق دارد. عدم توجه به اخلاق کار در مدیریت سازمان‌ها، می‌تواند معضلاتی بزرگ برای سازمان‌ها به وجود آورد. به علاوه با افزایش انتظارات اجتماعی از سازمان‌ها، جوامع نسبت به مسائلی مانند محیط زیست، حقوق زنان، کودکان، اقلیت‌ها، معلولان، برابری استخدام و کاهش نیروی انسانی، حساس‌تر شده‌اند. بی‌توجهی سازمان‌ها به این حقوق و عدم رعایت اصول اخلاقی در برخورد با ذی‌نفعان بیرونی، می‌تواند مشکلاتی را برای سازمان ایجاد کند و مشروعیت سازمان و اقدامات آن را مورد پرسش قرار داده، در‌نتیجه سود و موفقیت سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. اخلاق کار ضعیف، بر نگرش افراد نسبت به شغل، سازمان و مدیران موثر بوده، می‌تواند بر عملکرد فردی، گروهی و سازمانی اثر بگذارد.

لازم به ذکر است که بین اخلاق مدیریت، پاسخگویی اجتماعی و تعهد اجتماعی با مسئولیت اجتماعی تفاوت وجود دارد.

در این خصوص اندرسون می‌نویسد: هر دو اصطلاح اخلاق مدیریت و مسئولیت اجتماعی در رابطه با رعایت ارزش‌ها و هنجارها و اصول اخلاقی جامعه و تأمین هدف‌های سازمان از سوی مدیران هستند... با این تفاوت که مسئولیت اجتماعی در ارتباط با مسائل کلان سازمان است و اخلاق در ارتباط با رفتار فردی مدیران و کارکنان است.

همچنین استیفن رابینز در مورد مفهوم مسئولیت‌های اجتماعی و رابطه‌ آن با تعهد و پاسخگویی اجتماعی می‌نویسد: اگر مفهوم مسئولیت اجتماعی را با مفاهیم تعهد اجتماعی و پاسخگویی اجتماعی مقایسه نماییم، بهتر می‌توانیم آن را درک کنیم. مسئولیت اجتماعی در میانه سیر تکامل مشارکت اجتماعی می‌باشد.

پاسخگویی اجتماعی «------- مسئولیت اجتماعی «------ تعهد اجتماعی

استاندارد بین المللی مسئولیت اجتماعی (ISO 26000 Social Responsibility)

زمینه تدوین استاندارد بین المللی مسئولیت اجتماعی SR ازکنگره جهانی محیط زیست آغاز می‌شود که در سال 1992 در ریودوژانیرو برگزار شد. در این کنگره ارتباط بین مسئولیت اجتماعی و پایداری سازمان‌ها مطرح گردید، سپس این موضوع در کنگره جهانی توسعه پایدار که در سال 2002 در آفریقای جنوبی برگزار شد نیز مورد بحث قرارگرفت.

در آوریل سال 2001 شورای سازمان ISO از کمیته سیاستگذاری این سازمان برای مصرف‌کنندگان (COPOLCO) درخواست کرد تا درزمینه تدوین استاندارد بین المللی مسئولیت اجتماعیSR امکان سنجی نماید و از آن به‌ عنوان "مسئولیت اجتماعی یکپارچه " نام برد.

این کمیته در ماه می سال 2001 کار را آغاز کرد و در ژوئن 2002 به این نتیجه رسید که سازمان ISO بهترین سازمان از دیدگاه مصرف کننده است که موقعیت هدایت و پیشبرد موضوع مسئولیت اجتماعی را دارد.

درآغاز سال 2003 سازمان ISO یک گروه مشاورین استراتژیک (SAG) را در مورد مسئولیت اجتماعی تشکیل داد.

پس از 18ماه تلاش مستمر، این گروه گزارش جامعی ارائه نمود که شامل بررسی اقدامات و ابتکارات کشورهای مختلف در زمینه مسئولیت اجتماعی و نقش سازمان ISO در این زمینه بود.

گروه مشاورین استراتژیک به این نتیجه رسید که سازمان ISO خود می‌بایست کار تدوین استاندارد مسئولیت اجتماعی را با توجه به پیشنهادات دریافتی برعهده بگیرد.

به همین منظور کنفرانس بین المللی مسئولیت اجتماعی توسط سازمان ISO و با میزبانی موسسه استاندارد سوئد(SIS) در تاریخ 21-22 ژوئن 2004 در استکهلم برگزار شد.

با ارائه گزارش کنفرانس و دریافت توصیه‌ها و پیشنهادات و بازخور کنفرانس، هیئت مدیره فنی سازمان ISO پیشنهاد تشکیل یک گروه کاری برای تهیه پیش‌نویس اولیه استاندارد بین المللی SR را داد و هدایت آن را نیز خود به عهده گرفت. ریاست این گروه کاری نیز مشترکاً به عهده موسسات استاندارد دو کشور برزیل (ABNT) و سوئد (SIS) واگذار شد.

خودکنترلی در اجرای مسئولیت‌های اجتماعی

ترویج خودکنترلی در سازمان، به عنوان یکی از مکانیزم‌های اصلی کنترل، از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزش‌های فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی باعث کاهش هزینه‌های ناشی از روش‌های کنترل مستقیم شده و موجب بهبود سود می‌شود. این مستلزم تعهد کامل اعضا به تیــم، مسئولیـت‌پذیری همـــه اعضای تیم و داشتن احترام و اعتماد بین آن‌ها و مدیریت است.

یکی از صاحب‌نظران بر این باور است که بی توجهی به مسئولیت‌های اجتماعی موجب افزایش دخالت دولت و در نتیجه کاهش کارایی می‌شود. اگر شرکت داوطلبانه به برخی مسئولیت‌های اجتماعی و اخلاقی خود عمل کند، می‌تواند به سود مورد نظر خود دست یابد.

سازمان‌های متعالی نمونه سازمان‌های مسئول

مفهوم تعالی، فراتر از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است.

سازمان‌های متعالی، به عنوان سازمان‌هایی مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخگویی مناسب به ذینفعان‌شان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلاقی اتخاذ می‌کنند، به مسئولیت اجتماعی و حفظ محیط زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می‌کنند.

مسئولیت‌های اجتماعی سازمان در ارزش‌های سازمان بیان گردیده و باسایر فعالیت‌های سازمان یکپارچه شده است.

این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیت‌های آزاد ذینفعان، برآورده می‌کنند.

این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند، در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آن‌ها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می‌نمایند.

نتیجه گیری

هر چند هدف اصلی سازمان‌ها، افزایش کارآیی و کسب سود است، ولی برای دستیابی به موفقیت، باید به انتظارات اجتماعی و احکام اخلاقی، واکنش مناسب نشان دهند و به بهترین شکل این‌گونه انتظارات را با اهداف اقتصادی سازمان تلفیق کنند تا دستیابی به اهداف بالاتر و والاتری را امکان‌پذیر سازند. پایبندی رهبران و مدیران سازمان‌ها به اصول اخلاقی، توجه به میزان مشروعیت اقدامات سازمان از نظر کارکنان، توجه و تأکید بر اصول اخلاقی جهان‌‌شمول، تدوین منشور اخلاقی سازمان، اقدامات متناسب و سازگار با خواست و حساسیت‌های جامعه، برنامه‌های آموزش اخلاقیات برای مدیران و کارکنان، از جمله اقداماتی است که مدیران می‌توانند در این زمینه انجام دهند.

منابع:

1. الوانی، سید مهدی و قاسمی، احمدرضا، (1377): مدیریت و مسئولیت‌های اجتماعی سازمان، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی.

2. قراملکی، احد فرامرز، (1386): سازمان‌های اخلاقی در کسب و کار، تهران، نشر مجنون.

3. اوکلند، جان اس، (1386): تعالی سازمانی جامع-دستیابی به عملکرد کلاس جهانی، ترجمه: سعید مرتضوی و دیگران، مشهد، انتشارات به‌نشر.

4. ماهنامه تدبیر، شماره 204، مسئولیت اجتماعی؛ اخلاقیات فراسازمانی

5. وب‌سایت بهره‌وری و تعالی سازمانی

TQM

مهدی ملکی — Fri, 26 Mar 2010 19:04:04 GMT

" مدیریت کیفیت فراگیر، یک استراتژی سازمانی است که از طریق به‌کارگیری روش‌های کیفی، خدمات و تولیدات باکیفیت بالا به مشتریان ارائه می‌کند "

بشر از بدو خلقت با «کیفیت» سرو کار داشته است؛ مثلا در ساختن خانه و محل سکونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله دفاعی خود، به نوعی از آن استفاده کرده است.

دیری نپایید که با گسترش پهنه‌ نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت دادوستد کالاها و خدمات، مساله کیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها و کنترل کیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در عرصه تولید کالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم او روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف، زمانی کوتاه و به صورتی چشمگیر، کم‌کم زمانی کوتاه به صورتی چشمگیرف زمزمه‌هایی درباره لزوم به کارگیری روش‌های علمی در زمینه کنترل کیفیت به گوش رسید. تاریخچه این دانش که اکنون چند دهه‌ای بیش نیست که به عنوان یک حوزه علمی مستقل مطرح شده، گواه آن است که سرآغاز توسعه و گسترش فعالیت‌های کنترل کیفیت به صورت حاضر در اوایل قرن بیستم بوده است.

اکنون با مقدمه فوق لازم است تعاریفی برای برخی مفاهیم بنیادین در این حوزه ارائه شود:
«کیفیت (Quality)» معمولا ماهیتی بیش از حد انتظار و عالی در تولید کالا یا ارائه خدمت را در ذهن متبادر می‌نماید، که ابعاد مختلفی چون تطابق، قابلیت اطمینان، پایداری، ذوق و زیبایی را در بر می‌گیرد. بنابراین می‌توان گفت تا اندازه‌ای خارج از تصور است.

«کنترل کیفیت (Quality Control:QC) نیز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هایی برای دستیابی به بهبود کیفی در زمینه تولید کالاها یا ارائه خدمات شناخته می‌شود، که در راستای این هدف به صورت ساده تشخیص و شناسایی، آنالیز و بررسی، و در گام بعدی اقدام به حل نقص و کاستی محصولات و خدمات اهمیت اساسی خواهد داشت.

لیکن، این نیز پاسخگوی میل وافر آدمی به تولید کالا و ارائه خدماتی که کیفیت بالاتری را برایش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراین چندی نگذشت که مفهوم تازه‌ای به «مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management: TQM)» مطرح شد. آنچه در ذیل می‌آید به دنبال آن است تا با نگاهی گذرا و سودمند مفهوم و فلسفه، اهداف، نقش‌ها، اجزا و ابزار، زمینه‌سازها، موانع و علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع را بررسی کند.

«مفهوم فلسفه مدیریت کیفیت جامع از نگاه صاحبنظران»

این مفهوم و فلسفه آن توسط بسیاری از صاحب‌نظران مورد بحث، نقد و کندوکار قرار گرفته است که گرچه بنیان همه آنها یکی است اما هر یک گوشه‌ای از زوایای پنهان این مفهوم به راستی فراگیر را آشکار می‌سازد:

«علی محمد مصدق راد» در مقاله خود «مدیریت کیفیت فراگیر؛ مدل چنگال» TQM را چنین تعریف می‌نماید «مدیریت کیفیت فراگیر، فرایندی است که بر اساس آن، مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیت می‌پردازد».

«سازمان بهره‌وری آسیا (Asian Productivity Organization)» طی مقاله‌ای که در دسامبر سال 2000میلادی به رشته تحریر درآورده است. مدل مدیریت کیفیت جامع را «روش متفاوت در نحوه نگرش به شیوه مدیریت تعریف می‌نماید که «یک نوع فرهنگ مشارکتی را توسعه می‌بخشد که هر یک از کارکنان می‌توانند در تصمیم‌گیری‌ها حضور داشته باشند، به عبارت دیگر مدیریت کیفیت فراگیر، یک استراتژی سازمانی است که از طریق به‌کارگیری روش‌های کیفی، خدمات و تولیدات باکیفیت بالا به مشتریان ارائه می‌کند».

فلسفه آن نیز، ایجاد فرهنگی است که به وسیله آن به طور مداوم، سازماندهی کار با نگرش برآورده ساختن نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود یابد.

دکتر ایرج سلطانی، در مقاله‌ای با نام «نقش مدیریت کیفیت فراگیر» پس از اشاره به نکات ارزشمندی که در تعریف این مفهوم باید بدان توجه نشود TQM را «یک سیستم هزینه ایربخش» برای انجام تلاش‌های بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان، برای ارائه خدمات و کالاهایی» می‌داند «که رضایت مشتریان را تضمین می‌کند و در جست‌وجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنانش به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارکنان را با نگرش تامین نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد».

نویسنده مقاله «مدیریت کیفیت جامع و تحول استراتژیک» در توصیف خود، مفهوم فوق‌الذکر را «باعث بهبود مداوم در یک سازمان» از طریق «ایجاد مفاهیم کلی» می‌پندارد.

وی فلسفه TQM را تاکید «بر روندی سیستماتیک، منسجم، باثبات و کلان‌نگر نسبت به سازمان» می‌داند.

در مقاله «بررسی نقش مدیریت کیفیت فراگیر در آموزش سازمان‌های دانش‌آفرین» مدیریت کیفیت فراگیر «روشی برای اداره یک سازمان است» که براساس کیفیت همه اعضای سازمان استوار است و هدف آن، نیل به موفقیت درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه افراد ذی‌نفع» است.سرانجام در «مجله رهبری سازمان (Journal of Organazation)» مدیریت کیفیت فراگیر، عبارت است از یک استراتژی که با تغییر اعتقادات بنیادی، ارزش‌ها و فرهنگ یک شرکت و مشارکت همگانی ارتباط دارد».بر این اساس فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر، درهم آمیختن وضوح و روشنی اهداف از طریق رویکردی انقلابی است، به طوری که شامل همه جنبه‌های کار از مشخص کردن نیازهای مشتریان تا ارزیابی مشتریان مبنی بر اینکه آیا راضی هستند یا خیر می‌شود.

«اهداف مدیریت کیفیت جامع»

مدیریت کیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که تمامی آنها در این مقال نمی‌گنجد لیکن در ذیل به چند نمونه از این اهداف که به طور شاخص، در بسیاری از منابعی که به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته‌اند به چشم می‌خورد اشاره می‌گردد:

1 - جلب رضایت کامل مشتری با کم‌ترین هزینه

2 - درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها

3 - حفظ کیفیت و بهبود مستمر

4 - طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید

5 - آموزش عینی کیفیت

6 - اندازه‌گیری کار

7 - توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات

8 - بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر

9 - استانداردهای بالاتر

10 - سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته

«نقش مدیریت کیفیت جامع»

از میان نقش‌های متعددی که برای مدیریت کیفیت فراگیر مطرح می‌شوند، نقش‌های ذیل قابل توجه است:
1 - از سویی روابط میان کارگر و کارفرما را دگرگون می‌نماد و از سوی دیگر به توسعه اقتصادی توجه دارد

2 - این نگرش تاریخی را که بر مبنای بازنده بودن یکی از طرفین (کارفرما یا کارگر) در مکانیزم مشارکت است، از بین می‌برد و استراتژی برد-برد (Win-Win) را در سازمان جایگزین و ترویج می‌نماید

3 - در آموزش سازمان‌های دانش‌آفرین موثر است

4 - به علت خاصیت بحران‌یابی به پیشگیری از بروز بحران به شکل جدی و عملیاتی یاری می‌رساند

5 - با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می‌شود

6 - از طریق به‌کارگیری مکانیزمی که تهدیدها را به فرصت‌هایی برای بهبود و جذب مشتری تبدیل نموده و مشکلاتی کیفی و خطاها را مورد توجه قرار می‌دهد از طرفی حرمت اخلاق سازمانی را در رفتار با مشتریان حفظ می‌کند و از سویی دیگر، سبب حسن شهرت سازمان می‌گردد.

«اجزا و ابزار مدیریت کیفیت»

برای این مفهوم «سه جزء (محور)» در نظر گرفته شده است:

1 - مشتری، به عنوان عامل اصلی تعیین‌کننده کیفیت «مشتری‌گرایی»

2 - «کارگروهی به عنوان وسیله‌ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف

3 - یک نگرش علمی تصمیم‌گیری بر اساس جمع‌آوری و تحلیل‌ داده‌ها»

ابزارهای لازم برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر، عبارت‌اند از:

1 - آموزش

2 - ساختار کیفی

3 - کنترل آماری

«زمینه‌سازهای مدیریت کیفیت جامع»

برخی از این پیش‌زمینه‌ها به این قراراند

1 - نیازهای فزاینده مشتریان سازمان

2 - بهبود وجهه سازمان

3 - بالا بردن روحیه کارکنان

4 - افزایش سهم بازار

5 - حل مسائل پیش از آنکه به وقوع بحران بیانجامد

6 - افزایش سود و منافع

7 - بهبود تولید کالاها و ارائه خدمات

«دست‌اندازهای جاده مدیریت کیفیت جامع»

پیداست که به رغم تمام محاسنی که بیشتر درباره TQM بر شمردیم، مسیر اجرای آن چندان هموار نخواهد بود و با دست‌اندازها و موانعی همراه است که در زیر چند نمونه از آنها آورده شده است:

1 - کمبود یا نبود تعهد در مدیریت به ویژه مدیریت عالی

2 - فقدان سبک مدیریتی واحد

3 - کمبود یا فقدان اعتماد به نفس در زمینه اجرا و پیاده‌سازی این رویکرد

4 - بیم از انعطاف‌پذیری

5 - کمبود ارتباطات اثربخش

6 - ترس از ایجاد تحول یا فقدان توانایی ایجاد تحول در سازمان و مدیریت تحول (Chang Management)

«علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع»

اکنون این پرسش مطرح می‌شود که «مدیریت کیفیت فراگیر، تا چه اندازه بر فرآیندهای سازمان‌های امروزی تاثیر گذارده و در آنها نفوذ کرده است؟» یا اصولا «این نگرش جایی در عملیات آنها دارد یا خیر؟» در پاسخ باید گفت: «به‌رغم تمامی نقاط قوتی که برای این روش برشمردیم، به دلایلی از سوی برخی از سازمان‌ها مورد استقبال قرار نگرفته است» برخی از این اسباب عبارتند از:

1 - مدیریت کیفیت فراگیر و تغییرات فرهنگی: از آنجا که تغییرات فرهنگی، بدون پیش‌زمینه تغییرات فردی قابل حصول نمی‌باشد، همچنین نبود یک رهبر که این تحولات را راهبری نماید، باعث بروز ناکامی در زمینه فوق می‌گردد.

2 - مدیریت کیفیت فراگیر و چالش‌های دولتی از آنجا که دولت‌ها تغییرات بنیادین را اغلب به صورت تغییرات محیطی همچون خصومت فزآینده، نارضایتی روز افزون و کاهش منابع تامین وجوه تجربه نموده‌اند، با چنین فراگردهایی که منجر به تحولات اساسی می‌شود دست کم در عمل همراهی نمی‌کنند.

3 - مدیریت کیفیت جامع و اهداف استراتژیک از آنجا که سازمان‌ها غالبا در همان گام اول که تبیین و تعیین استراتژی‌هایی جهت اجرا و پیاده سازی رویکردهای TQM در فرآیندهای سازمان می باشد به بیراهه می روند و حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین چنین راهبردهایی غفلت می‌کنند یا آن را بی اهمیت می‌پندارند.

قادر به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت کوتاهی با ناکامی در اجرای آن روبه‌رو می‌شوند در این حالت به جای مقصر دانستن خویشتن نوک پیکان نقص و کم کاری را به سوی TQM نشانه می روند و سرخورده شده و از اجرای آن صرفنظر می‌کنند.

«نتیجه گیری» : «مدیریت کیفیت جامع TQM فرآیندی استراتژی، نگرش، سیستم هزینه اثربخش و متد است که از طریق ترویج یک فرهنگ مشارکتی در تصمیم‌گیری که همه سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تکاپو در راستای بهبود کیفی مستمر و مداوم در تولید کالاها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع را تضمین می‌نماید.»
جلب رضایت مشتریان با حداقل هزینه، تصمیم‌گیری مشارکتی و گروهی صرفنظر از مقام سازمانی و منافع فردی، بهبود مداوم کیفیت و استانداردهای بالاتر از جمله اهداف اجرا و پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر هستند.
بهبود روابط کارگر و کارفرما از طریق اعمال استراتژی برد-برد، پیشگیری از بروز بحران و مدیریت بحران، آموزش عملی کیفیت به اعضای سازمان وایجاد حسن شهرت برای سازمان در زمیه نقش‌های برجسته مدیریت کیفیت فراگیر می باشند. مشتری گرایی، کارگروهی و نگرش علمی به تصمیم‌گیری اجزای TQM و آموزش کار گروهی، ساختار کیفی و کنترل آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند. علاوه بر این از آنجا که این استراتژی نیازمند پیش زمینه‌هایی می باشد،‌ از بهبود تصویر در اذهان عمومی و ارتقای روحیه کارکنان به عنوان این زمینه سازها می‌توان نام برد.
کمبود یا فقدان تعهد مدیریت بیم از تحول آفرینی، مقاوت در برابر تغییرات فرهنگی و درک و اجرای نادرست یا سرباز زدن از اجرای این نگرش از جمله موانع عمده و علل اساسی موفقیت TQM است که حتی الامکان باید به وسیله انجام اقداماتی چند برطرف شوند. مثلا به وسیله آموزش مستمر و مداوم نیروی انسانس و آموزش مهارت‌هایی در راستای انعطاف پذیری و پذیرش تغییر می‌توان بخشی از این دست اندازها و اسباب ناکامی را از ماین برد یا به حداقل کاهش داد.

منبع : حسابیران

نقش مدیریت منابع انسانی سازمانها در مواجهه با بحران اقتصاد جهانی

علی رضا محبی — Sat, 13 Mar 2010 08:36:25 GMT

می گویند که بحران اقتصادی جهان در سال 2010 مرتفع خواهد شد و برای همین، شاید این مقاله تاریخ مصرف گذشته به نظر برسد. امّا به نظر من اگر خوانده شود خوب است. زیرا نکاتی در آن هست که ربطی به شرایط بحران و غیر بحران ندارد. و از طرفی با توجه به این که موج تغییرات اقتصاد جهانی با مدتی فاصله به ایران می رسد، لذا هنوز اعتبار دارد.

نویسنده ی این مقاله جناب آقای مسعود بینش می باشند.

***

معمولا پس از چندین سال رشد ثابت اقتصادی، اقتصاد بالا و پایین می شود و بحران اقتصادی پدید می آید. این بحران تاثیرات و تبعات گوناگون اقتصادی و اجتماعی و انسانی بهمراه دارد. سازمانها به عنوان نهادهای اجتماعی و بنگاههای اقتصادی از عواقب بحران مصون نمی مانند. بحران اقتصادی اولویت های سازمان را تغییر می دهد. کارکرد منابع انسانی در سازمانها به عنوان واحد و سیستمی که دغدغه حفظ منابع انسانی را در مسیر پر فراز و نشیب حرکت سازمان دارد باید نقش خود را در این بحران ها بخوبی ایفا کند. تغییر دراولویت های سازمانی باید در اولویت ها و استراتژی های مدیریت منابع انسانی انعکاس یابد. مدیریت منابع انسانی نباید درتغییرات سازمان نقش خنثی ایفا کند. بحران اقتصادی موقعیتی است تا کارکرد منابع انسانی، ظرفیت ها و سودمندی های خود را در کار با سرمایه های انسانی در سازمان نشان دهد. مدیریت منابع انسانی باید نقش «عامل تغییر» را در بحران اقتصادی ایفا کند و همکاری نزدیکی با مدیریت ارشد سازمان داشته باشد. بحران اقتصادی فرصت مناسبی است برای کنار گذاشتن خط مشی های کهنه و معرفی راههای نو در مدیریت منابع انسانی.

واکاوی هزینه ها
مدیریت منابع انسانی نباید راه خود را برود بلکه باید استراتژی عمومی سازمان را دنبال کند. اولویت های مدیریت منابع انسانی در بحران اقتصاد ی باید بسرعت تغییر کند یا دست کم تنظیم شود. سازمان منابعی ندارد که صرف اقدامات جدید کند و مدیریت منابع انسانی باید راههائی را برای صرفه جویی هزینه در برنامه های جاری ارائه دهد. مدیریت منابع انسانی باید واکاوی سریعی از رویه ها وخط مشی جاری صورت دهد و برای حذف یا تغییر آنها متناسب با صرفه جویی هزینه ها اقدام کند.

اولویت های مدیریت منابع انسانی باید با استفاده از یک ابزار ساده برای گزینش فرآیند ها و خط مشی هایی که باید ادامه یابند ارزیابی شود. بهترین ابزار، استفاده از یک مختصات چهارخانه ای ساده است که فرآیندها را بر اساس هزینه ها و تاثیر آن بر سازمان تقسیم بندی و تفکیک می کند.

مدیریت منابع انسانی باید فرآیند ها و رویه هایی که بالاترین هزینه و کمترین تاثیر را بر سازمان دارند لغو کند. مدیریت منابع انسانی باید عکس العمل سریع نشان دهد به شرایط تغییر یافته با حذف دستور العمل ها وخط مشی هایی که کمترین اهمیت را دارد اما باید استراتژی منابع انسانی را تغییر دهد تا رویکرد پایداری در طی مرحله بحران اقتصادی داشته باشد.

باید منابع را خرد مندانه تخصیص داد. فعالیت های سازمانی که با اهداف سازمانی قرابتی ندارند و ارزش افزود ه ای در پی ندارند حذف کرد. انجام فعالیت های کم هزینه موثر باید در دستور کار قرار گیرد. مسئولیت را باید تسهیم کرد تا همه افراد کسب و کار تشویق شوند راههای کاهش هزینه، افزایش کارایی یا شناسایی راههای جدید درآمد را جستجو کنند..

سازمان باید در هزینه ها صرفه جویی کند. این کار مستلزم آن است که مدیریت منابع انسانی منابع اضافی بالقوه و مستعد را برای صرفه جویی و شروع کردن یک دوران رشد نوین معرفی کند. مدیریت منابع انسانی باید چشم انداز واستراتژی نوین منابع انسانی را برای دورانی که درپیش است ارائه دهد به گونه ای که با کاهش هزینه، راه بنیان نهادن یک سازمان قوی تر در جنگ با بحران اقتصادی هموار شود.

تاثیر بحران اقتصادی بر فرآیند های منابع انسانی

بحران اقتصادی فرآیند های مختلف منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می دهد. در این میان برخی فرآیند های منابع انسانی بسیار شدیدتر تاثیر می پذیرند و برخی از تاثیر بحران مصون می مانند. مدیریت منابع انسانی باید خیلی سریع عکس العمل نشان دهد و به کارکنانی که بیشترین تاثیر را پذیرفته اند کمک نماید تا سطح رضایت آنها حفظ شود. مدیریت منابع انسانی باید وجود بحران را به فرصتی برای تغییر تبدیل کند و ایده های جدیدی روی میز بگذارد. بحران اقتصادی مغتنم ترین زمان برای طراحی رویکرد نوین سازمان است به سرمایه های انسانی خود.

تاثیر پذیرترین فرآیندهای منابع انسانی عبارت است از :

1. جذب 2. آموزش 3. جبران خدمت 4. ارتباطات

جذب اولین فرآیند منابع انسانی است که دستخوش تغییر در بحران می شود. فرصت های شغلی از بین می رود و مدیریت منابع انسانی باید یک استراتژی جدید جذب در پیش بگیرد. سازمان می تواند مهارت ها و شایستگی های جدید را در نظر بگیرد و واجدین آنها را جذب نماید تا موقعیت سازمان در بازار مستحکم شود.

معمولا آموزش در بحران به فراموشی سپرده می شود چرا که سریعترین راه کاهش هزینه حذف آموزش هااست. آموزش ها می تواند بر دوره های تخصصی تر و نیز دوره های آموزشی داخلی متمرکز شود.

مدیریت منابع انسانی می تواند بسته جبران خدمت را به گونه ای ارائه دهد که صرفه جویانه تر باشد و کارکنان را وادارد که فعال تر عمل کنند.

مدیریت منابع انسانی همواره مسئول سازگاری، شفافیت و انصاف در ارتباطات کلان کارکنان در بحران است. در بحران معمولا حلوا (خبرهای خوب) پخش نمی کنند! اما منابع انسانی باید حامی کارکنان باشد واین پیام را با ترسیم چشم انداز شفاف آینده به آنها منتقل کند.

اقدامات ابتکاری مدیریت منابع انسانی در بحران

به محض آن که بحران در سازمان تشخیص داده شد مدیریت منابع انسانی باید چند اقدام ابتکاری انجام دهد. این اقدامات باید متمرکز بر تجزیه وتحلیل موقعیت جاری و آزاد سازی پتانسیل برای رشد آینده باشد. اقدامات مدیریت منابع انسانی در بحران تنها در زمینه حذف یا کاهش هزینه ها نیست بلکه می تواند بر چند حوزه متمرکز باشد:

• تعریف و تشکیل گرو ههای کلیدی سازمان
• توجه و تمرکز بر کارایی فرآیندها
• ارائه ا صادقانه طلاعات به کارکنان
• ارائه مشاوره مدیریتی

اقدامات مدیریت منابع انسانی در بحران باید بخوبی متوازن باشد. حذف یا کاهش هزینه ها به فعالیت های کاهش هزینه پرسنلی سازمان برمی گردد؛ که معمولا بسرعت نیز عمل می شود اما اقدامات ابتکاری باید بر آینده متمرکز باشد.

جذب و استخدام
جذب از تاثیر پذیرترین فرآیندهای منابع انسانی در بحران است. شرکت ها موقعیت های شغلی خالی را اعلام نمی کنند، تعداد متقاضیان شغل بسرعت افزایش می یابد و سازمان باید با ظرافت موضوع جذب را مدیریت کند.

سازمان باید از این فرصت برای تمرکز بر توسعه و بازطراحی فرآیندهای جذب استفاده کند.

در بیشتر مواقع، بحران های اقتصادی کوتاه مدت است بنابر این باید تصویر بزرگتر برای رشد بلند مدت را از نظر دور نداشت و بر اعصاب مسلط بود. البته به هنگام بحران باید افراد مناسب جذب شوند و فرآیند جذب باید کاملا سخت گیرانه و موشکافانه باشد.

اخراج

گفته شده است که کارکنان بهترین سرمایه سازمان هستند و اقدامات مدیریت منابع انسانی نمی تواند بر انهدام کامل سرمایه های انسانی متمرکز باشد! لازم است کارکنانی که باید کنار گذاشته شوند بدقت و ظرافت انتخاب شوند و بقیه کارکنان نسبت به آینده سازمان مطمئن باشند. سازمان باید آینده را برای کارکنان کلیدی، پتانسیل بالا و مدیران تضمین کند.

اگر کارکنان در چنین بحرانی کنار گذاشته شوند(اخراج)، نه تنها هزینه ای تحمیل می شود بلکه شما مجبورید وقتی اوضاع خوب شد کسی را برای این که جای آنها را پر کند بگمارید. این در دراز مدت هزینه بیشتری را بر سازمان بار می کند.

کاهش فروش و سود در هنگامه بحران، مدیریت را به سمت اخراج کارکنان، مخصوصا کارکنان با عملکرد ضعیف، سوق می دهد. گرچه در بسیاری موارد این کار ضروری است اما باید توجه داشت که غالبا نتایج ناخواسته و نامطلوبی از این کار پدید می آید. این امر در قالب افت بهره وری ناشی از اخراج ظاهر می شود زیرا سایر کارکنان ناگهان احساس امنیت کمتری در کار و شغل خود می کنند. تاثیر دیگر، تخریب امر اخلاقی است زیرا آنها که اخراج می شوند دوست و همکارانی دارند که در سازمان باقی می مانند. بهترین کار برای انجام، رصد کردن تاثیر این جنبه هاست که می تواند منجر به بازنگهداشتن کانالهای ارتباطی میان مدیریت، منابع انسانی و کارکنان باشد. آنها باید بتوانند سوال بپرسند و پاسخ صحیح و شفاف بگیرند. این کار در دراز مدت به درک بهتری در میان قسمتهای مختلف سازمان می انجامد و برا ی بقای بلند مدت ضروری وحیاتی است.

در هر صورت باید برای بدترین حالت ها برنامه ریزی کرد. باید بدانید که اگر به کاهش نیرو نیاز افتاد چه می کنید. بسته پیشنهادی شما چیست. این تصمیم ها را قبل از آنکه نیازی رخ نماید انجام دهید(گرچه شاید هیچگاه عملا نیاز به اجرای آن پیش نیاید) اما شما را قادر می سازد که آماده برخورد با آن باشید.

آموزش و توسعه

آموزش کارکنان در بحران نیز باید ادامه یابد. پژوهشها نشان می دهد که شرکت هایی که آموزش خود را در زمانه بحران ادامه می دهند عملکرد بهتری دارند. لازم نیست کلاس های گران قیمت آموزش وجود داشته باشد. بسیاری گزینه های کم هزینه موثر وجود دارد. می توان کتاب یا سری کتاب هایی خرید، کلاسهای مجازی یا آموزش الکترونیکی ترتیب داد یا کارکنا ن را تشویق کرد که در خارج از دایره فعالیت ها ی معمول خود در کار یا پروژه ای دخیل شوند.

نباید آینده را قربانی حال کرد. غالبا در چنین زمانه هایی بودجه آموزش در معرض خطر قرار می گیرد یا قطع می شود با این توجیه که آموزش خروجی سریع ندارد؛ گرچه شرکت هایی که از این خط مشی پیروی می کنند ناگاه خود را در مواجهه با موقعیت پس از بحران، ناامن می بینند. باید بودجه آموزش را برای نگهداشت مهارت های کلیدی کارکنان و آماده سازی محیط یادگیری آنها برای مواجهه با نیازهای آتی کسب و کار عاقلانه گسترش داد.

مدیریت استعداد
به هنگام رشد اقتصادی، مدیریت استعداد بخوبی کار می کند. در بحران اما، مدیریت استعداد تحت فشار شدیدی از سوی مدیریت صف و مدیریت ارشد قرار می گیرد. مدیریت منابع انسانی باید قادر باشد همه استعداد ها را در سراسر سازمان به حرکت وادارد و طرح مناسبی برای استفاده از استعدادها ی برتر ارائه دهد تا سازمان فرصت جدیدی برای برنده شدن در جنگ با بحران داشته باشند. البته مدیران صف دوست دارند استعدادها را در واحدهای خود نگه دارند تا عملیات روزمره آنها به طور دقیق انجام شود. مدیریت منابع انسانی باید طرحی را بیابد برای اینکه به استعدادهای برتر اجازه دهد از واحدهای خود رها شوند و در عین حال رضایت مدیریت صف نیز فراهم شود.

هنگامی که سازمان نیازمند آن است که تمام ظرفیت های خود را حرکت دهد تا راه حل های خلاقانه ونوین برای مقابله با بحران ارائه دهد می تواند به استعدادها به عنوان بهترین سرمایه خود تکیه کند. مدیریت استعداد تحت فشار شدید در بحران است. هر مدیری کوشش می کند منابع خود را در واحد خود محافظت کند و مدیریت منابع انسانی باید در منابع سازمان تعادل برقرار سازد. مدیریت منابع انسانی باید از سوی مدیریت ارشد اختیار داشته باشد تا گروه مشخصی از کارکنان را از واحد جاری خود جدا کند تا راههای موفقیت آمیز جدید و رو به آینده را پیدا کنند. استعدادها باید تیم های جدیدی تشکیل دهند، سریعتر با همکاری هم یاد بگیرند و بتوانند سریعتر تصمیم گیری کنند. مدیریت استعداد در بحران عبارت است از ارزیابی سریع استعدادهای برتر سازمان ومشارکت دادن آنها در وظایف خاص از سوی مدیریت ارشد. نقش مدیریت صف باید به حداقل برسد به گونه ای که امکان ترجیح کار و وظیفه خود بر وظایف استراتژیک مدیریت ارشد برای آنها فراهم نشود.

معمولا مدیریت استعداد به عنوان فعالیت بلند مدت واحد منابع انسانی محسوب می شود. بحران سبب می شود فعالیت مدیریت استعداد سریعتر شود. به هر روی باید اطمینان حاصل کنید که برنده جنگ استعدادها هستید. باید مطمئن شوید که آیا فرآیند جذب شما از لحاظ هزینه موثر است و آیا به جذب بهترین افراد برای بهترین مشاغل منجر می شود؟

ارتباطات

مدیریت منابع انسانی باید الویت های منابع انسانی را در بحران اقتصادی به حساس ترین شکل تنظیم کند به گونه ای که کارکنان بیشتر احساس امنیت و پایداری کنند و بتوانند به سازمان اعتماد کنند و در نبرد با بحران اقتصادی به کمک سازمان بشتابند. مدیریت منابع انسانی باید نقش کارکنان وفادار را تداوم بخشد و حفظ کند و این باید در تصمیم گیریهایش نمود داشته باشد. بحران اقتصادی مستمسکی برای تغییر وحذف هر چیز و به هر قیمت نیست؛ فرهنگ سازمان نباید با تغییر الویت های مدیریت منابع انسانی درطی بحران اقتصادی لطمه ببیند.

ارتباطات در بحران باید مورد توجه قرار گیرد و به گونه ای عمل کند که همه کارکنان حجم یکسانی از اطلاعات دریافت نکنند. سازمان نمی تواند جزییات موقعیت کسب و کار را در اختیار همه کارکنان قرار دهد، اما برخی گروههای کارکنان باید بیشتر بدانند تا احساس راحت تر وایمن تری داشته باشند. کارکنان کلیدی باید اطلاعات بیشتری از سازمان دریافت کنند تا امنیت و ارزش خود را برای سازمان حس کنند؛ به عنوان مثال کارکنان فروش باید اطلاعات جزئی و متفاوتی از کارکنان تولید داشته باشد.

سازمان باید سطح انگیزش را بالا ببرد؛ داشتن ارتباطات صادقانه یکی از بهترین ابزار انگیزشی است. مدیریت منابع انسانی باید اطمینان حاصل کند که کارکنان انگیزه خودرا از دست نداده اند و از طریق حجم پیامها و جزئیاتی که فراهم می شود امید خود را از دست نداده اند. مدیریت منابع انسانی باید از طریق کانالهای ارتباطی به تشریح موقعیت سازمان در بازار، چشم انداز اقتصادی مرحله بعد و نیز محصولات وخدمات استراتژیک که راهبر رشد در عصر بعد از بحران است بپردازد. کارکنان باید در مورد این عناوین و سرفصل ها بدانند تا خود را بتوانند آماده کنند.

مدیریت منابع انسانی باید بر ارتباطات صادقانه در مقطع بحران تمرکز کند. مدیریت منابع انسانی باید در مورد حقوق، پاداش و تعداد کارکنان سازمان در آینده، صادقانه و شفاف، کارکنان را مطلع سازد که آنها بتوانند خود را آماده سازند. کارکنان بهترین سرمایه سازمان هستند. در هنگام بحران،کارکنان باید ازآینده خود آسوده خاطر باشند وسازمان طرح شفافی به آنها ارائه دهد.

مدیریت منابع انسانی، به عنوان حامی کارکنان وعامل تغییر، مسئول کارکنان است. مدیریت منابع انسانی باید در همه طرحهای ارتباطی، ارتباطات به سمت کارکنان را فراموش نکند. بحران اقتصادی وحشتی را در سازمان می افکند. کارکنان از بحران احساس خطر می کنند. مدیریت ارشد باید همه کارکنان را صادقانه درباره چشم انداز سازمان آگاه کند. شایعات در باره بحران و اخراج بسرعت در سازمان گسترش می یابد و مدیریت منابع انسانی باید هیجان بین کارکنان را پایش کند. شایعات خطرناک ترین عامل در بقای موفقیت آمیز در بحران است. وقتی کارکنان درباره بحران صحبت می کنند کارکنان کلیدی و استعداد های برجسته اگر احساس کنند سازمان آینده ای ندارد طی چند هفته سازمان را ترک می کنند. مدیریت منابع انسانی باید حامی واقعی کارکنان در بحران باشد.

درباره مشکلات زمانه با کارکنان صادق باشید. بگذارید بدانند چکار می کنید تا تصویر حقیقی مالی را درک کنند. اگر کسب وکار سقوط کند هیچ برنامه ای وجود نخواهد داشت. گفت وگوی صمیمانه و صادقانه باکارکنان به کاهش شایعات درمحیط کار کم می کند. مواظب صحبت هایتان باشید.

تا آنجا که می توانید بازخور مثبت به کارکنان بدهید. وقتی کاری خوب انجام شود تقدیر کنید و به انگیزه های غیر پولی بهای بیشتری دهید. این کارتفاوت بزرگی در انگیزش کارکنان ایجاد می کند. از آنها بخواهید تمام تلاش خود را به کار گیرند. اگر همه استعداد های خود را بکار نمی گیرند، یک ارزیابی عملکرد مناسب می تواند مفید باشد. با کارکنان ملاقات منظم داشته باشید، اهداف را تنظیم کنید، عملکرد را ارزیابی و مستقیم و غیر مستقیم سراغ مشکلات بروید. ببینید آیا فرآیند های موثر و منظم دارید. عملکرد ضعیف، بودجه و پول شما را می خورد، اخلاق را کم اثر می سازد و ارزش سایر کارکنان را هدر می دهد؛ پس باید بخوبی به مدیریت عملکرد پرداخت.

منابع
1. www.hradvice.com: HRM priorities and recession; 2009.
2. www.articlebase.com: HR beating recession; 2009.
3. www.thehindubusinessline.com: why HR should embrace recession; 2009.
4. www.challengemanager.co.uk: top ten HR recession busters; 2009.
5. www.peoplemanagement.co.uk: HR should do more in recession; 2009.

انجمن علمی مدیریت دانشگاه شهید بهشتی - مدیریت دولتی

رهبری و هدایت تیم­‌های با کارآیی بالا

خلاصه کتاب آسیب شناسی سازمانی

نقش مدیریت کیفیت فراگیر در مدیریت بحرانهای سازمانی

چرا مدیران برای گروه خود یک مربی نیستند؟

مدیریت منابع انسانی

رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی

سرمایه فکری؛ گنج تمام نشدنی سازمان

ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز

بروکراسی از دیدگاه جامعه‌شناسان

جلسه ی نقد و تحلیل فیلم های مدیریتی

سامانه‌ی مدیریت در تئوری آشوب...

نظم در بی نظمی-در باب تئوری آشوب

سازمان و مسئولیت‌های اجتماعی

TQM

نقش مدیریت منابع انسانی سازمانها در مواجهه با بحران اقتصاد جهانی

رهبری و هدایت تیم‌های با کارآیی بالا