انجمن علمی مدیریت دانشگاه شهید بهشتی - مدیریت صنعتی

مفاهیم پایه ای

مرضیه کشوری — Sun, 18 Apr 2010 12:07:01 GMT

مدیریت بحران

مدیریت بحران هم از آن مطالب پایه ای است که یادگرفتنش برای ما کم فایده نیست، حداقل قضیه این است که در زندگی عادی و روزمره یمان از آن استفاده می کنیم .

نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود کنند . ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند.

متن زیر قسمتهایی از مقاله ایست که در شماره ی 170 ماهنامه ی تدبیر با عنوان " مدیریت بحران سازمانی " به چاپ رسیده است .

..... راستی به دوستانی که علاقمندبه مطالعه ی بیشتر هستند پیشنهاد می کنم کتاب " مدیریت بحران پیش از روی دادن " ترجمه ی محمود توتونچیان را بخوانند.

تعریف بحران سازمانی

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است .

«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.

یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (4).

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (5).

انواع بحران

برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.

الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.

در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند .

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :

1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

2 ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

3 ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این 16خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود .

ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد .

مدیریت بحران

براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع

عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.

در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران

مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد .

ضرورت مدیریت بحران

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند .

شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:

* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛

* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛

* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛

* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،

* رسوائیهای مالی را کنترل کنند،

* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،

* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مفاهیم پایه ای

مرضیه کشوری — Fri, 16 Apr 2010 00:59:50 GMT

مدیریت دانش چیست ؟

یکی از شاخه های فرعی اقتصاد دانش است؛ مدیریت دانش ، کاملاً یک مفهوم و روش جدید مدیریت را معرفی می کند.البته شاید این مفهوم برای بعضی از دوستان کاملا روشن باشد ولی از آنجا که برای یادگیری مفاهیم به روز و تخصصی مدیریت لازم به یادگیری مفاهیم پایه ای داریم اول به طرح این مفاهیم می پردازیم .

مدیریت دانش، مدیریت دانایی یا مدیریت اندوخته‌های علمی (Knowledge management - KM) در دسترس قرار دادن نظام‌مند اطلاعات و اندوخته‌های علمی است، به گونه‌ای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که نیازمند آنها هستند، قرار گیرند تا آنها بتوانند کار روزمره خود را با بازدهی بیشتر و موثرتر انجام دهند. برنامه اجرایی مدیریت اندوخته‌های علمی بر این سه جزء اصلی بنا می‌شود:

افرادی که تولیدکننده و یا مصرف‌ کننده این اندوخته‌ها هستند،
فرآیندهایی که این اندوخته‌ها را مدیریت می‌کنند،
ابزار و تمهیداتی که دسترسی به این سرمایه‌های علمی را آسان می‌کنند.

مدیریت دانش و خدمت مرجع

یکی از شاخه های فرعی اقتصاد دانش است؛ مدیریت دانش ، کاملاً یک مفهوم و روش جدید مدیریت را معرفی می کند. این مفهوم بر تبدیل موهبتهای عقلانی کارکنان و سازماندهی نیروهای سودمند درونی اعضاء کارکنان – نیروی رقابت و ارزش جدید- عمل می کند. مدیریت دانش بر پیوند اطلاعات با اطلاعات، اطلاعات با فعالیت ها و اطلاعات با فرد- برای تحقق اشتراک دانش ( از قبیل دانش ضمنی و دانش صریح) توجه دارد. و با مدیریت اطلاعات کاملا متفاوت است. کارکردهای سنتی کتابخانه؛ گردآوری، پردازش، اشاعه، ذخیره سازی، بهره برداری از اطلاعات مدرک به منظور فراهم آوردن خدمت برای جامعه است. در دوره اقتصاد دانش، کتابخانه به عنوان گنجینه دانش بشری ، سهیم شدن در پیشرفت دانش و حلقه ارتباطی مهم در زنجیره پیشرفت دانش خواهد بود. در قرن بیست و یکم کتابخانه‌ها بطور اجتناب ناپذیری با موضوع جدید مدیریت دانش مواجه خواهند بود. مدیریت دانش در کتابخانه‌ها می باید بر پژوهش و توسعه دانش، ایجاد پایگاه دانش، مبادله و اشتراک دانش بین کارکنان کتابخانه ( از جمله کاربرانش) ، آموزش کارکنان کتابخانه، تسریع پردازش صریح از دانش غیر صریح و تحقق اشتراک آن تمرکز کنند. تعریف مدیریت دانش: مدیریت دانش رویکرد نظام مند یافتن، درک کردن و استفاده از دانش برای دستیابی به اهداف سازمانی است و از طریق کاهش زمان و هزینهٔ آزمایش و خطا یا تکرار، ایجاد ارزش می‌کند.

تعاریف گوناگون

برای تعریف دانایی باید چندین واژه تعریف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌کنیم. داده‌ها منبع حیاتی به شمار می‌روند که با بهره‌برداری صحیح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبدیل نمود. بدین ترتیب اطلاعات می‌توانند به دانایی و در نتیجه حکمت تبدیل شوند. در واقع اطلاعات، دانایی و حکمت، بیش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی کل‌ آنها از هم اجزایی اجزا تشکیل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.

داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند که هیچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبیه رویداد حرف یا کلمه‌ای خارج از زمینه (بدون رابطه) می‌باشند. دانایی مجموعه‌ای از شناخت‌ها و مهارت‌های لازم برای حل مسئله‌است، لذا اگر اطلاعاتی که در دست است بتواند مشکلی را حل کند می‌توان گفت دانایی وجود دارد. ضمن اینکه دانایی باید امکان تبدیل به دستورالعمل اجرائی و عملی شدن را داشته باشد.

مفهوم مدیریت دانش : مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می سازد. علل پیدایش مدیریت دانش: 1- دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه‌های یک سازمان اساسا سرمایه‌های قابل لمس و ملی بودند(امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمانهایی که دارایی اصلی آنها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق سازی کارکنان آنها گره خورده است. 2- افزایش فوق العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به طور کلی ارزش دانش را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می‌کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می‌کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی‌کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می انجامد. 3- تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده است. بسیاری از سازمانها دریافته اند که حجم زیادی از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می‌شود. 4- تخصصی تر شدن فعالیتها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد. در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن آوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می پنداشتند. اما به تدریج سازمانها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است. راهبردهای مدیریت دانش: مدیریت کلان جهت کارآمدی زیرسیستم های خود می بایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی که ماهیت و توانایی متفاوت مدیران را منعکس می نماید عبارتنداز 1- راهبرد دانش بعنوان راهبرد کسب وکار که روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، که بیشتر بعنوان یک محصول در نظر گرفته می‌شود. 2- راهبرد مدیریت سرمایه‌های فکری که بر بکارگیری و ارتقای سرمایه‌هایی که از قبل در سازمان وجود دارند، تاکید دارد. 3- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت و آنها را ترغیب می‌کند تا مهارت ها و دانش خود را توسعه دهند و دانش خود را با یکدیگر درمیان گذارند. 4- راهبرد خلق دانش که بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاکید می‌کند. 5- راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود کیفیت امور و کارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته است. 6- راهبرد دانش مشتری- محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها بکار گرفته می‌شود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود.

تعریف مدیریت دانایی

تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانایی وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانایی‌مدار متمرکز هستند. و نقش مدیریت دانایی، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانایی فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

کمی بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانایی می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:

مدیریت دانایی، کسب دانایی درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مکان مناسب است، به‌گونه‌ای که آنان بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمان، بهترین استفاده را از دانایی ببرند.
مدیریت دانایی، بنایی سنجیده، صریح و اصولی برای تجدید و استفاده از دانایی در جهت افزایش تأثیر و بازگشت دانایی مربوط به سرمایه دانایی است.
تعریف مدیریت دانایی، اغلب به حوزه‌های تخصصی نویسندگان مقالات وابسته‌است. مدیریت دانایی را به صورت فرآیند مستمر اطمینان از توسعه تجربی سازمان‌ها در جهت بهبود قابلیت حل مشکلات سازمانی، و حمایت از مزیت رقابتی تعریف می‌کنند. مدیریت دانایی را به عنوان قابلیت خلق ارزش افزوده از طریق دارایی‌های ناملموس سازمانی تعریف می‌کنند.Waltz عقیده دارد که مدیریت دانایی، به محدوده‌های سازمانی، فرآیندها و فناوری‌های اطلاعاتی مختلفی مربوط است که برای دستیابی، خلق و نشر دانایی جهت تحقق مأموریت سازمانی، اهداف کسب و کار و استراتژی‌ها به کار گرفته می‌شوند
فرایند خلق، انتشار وبکارگیری دانش بمنظور دستیابی به اهداف سازمانی.
فلسفه‌ای که شامل مجموعه‌ای از اصول، فرایندها، ساختارهای سازمانی وفن آوریهای بکار گرفته شده که #افراد را بمنظور اشتراک و بکارگیری دانششان جهت مواجهه با اهداف آنها یاری می‌رساند
مدیریت دانایی مجموعه فرایندهایی است که خلق، نشر و کاربری دانایی راکنترل می‌کنند.
مدیریت دانایی، رسمی سازی و دسترسی به تجربه، دانایی و دیدگاههای استادانه را که قابلیتهای جدید، قدرت کارایی بالاتر، تشویق نوآوری و افزایش ارزش مشتری را در پی داشته باشند، هدف قرار می‌دهد.
مدیریت دانایی، دانستن ارزش دانایی، فهم اطلاعات سازمان، استفاده از سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ، استفاده و کاربرد دوباره دانایی می‌باشد.
مدیریت دانایی شامل فرایند ترکِب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است.
مدیریت دانایی، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربیات ضمنی و نهایی افراد جهت تسهیم، استفاده و توسعه توسط سازمان است که به بهره‌وری بیشتر سازمان منجر می‌گردد.
مدیریت دانایی به مثابه چتری است که مباحث متعدد مربوط به ارزش دانایی به عنوان یک عامل تولیدی را در بر می‌گیرد.
مدیریت دانایی، فرایند کشف، کسب، توسعه و ایجاد، نگهداری، ارزیابی و بکارگیری دانایی مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است که از طریق ایجاد پیوند میان منابع انسانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات و ایجاد ساختاری مناسب برای دستیابی به اهداف سازمانی صورت پذیرد.

چهارده اصل دمینگ

انجمن علمی مدیریت — Wed, 14 Apr 2010 14:24:36 GMT

[این مطلب توسط آقای سعید ابویی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

در دنیای‌ رقابتی‌ امروز، مهم‌ترین‌ و ارزنده‌ترین‌ هدف‌ هر سازمانی‌ باید بهبود مستمر محصول‌ باشد.

این‌ تفکر مدیران‌ که‌ برای‌ بهبود کیفیت‌ باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ داد، همیشه‌ با مشکلاتی‌ همراه‌ بوده‌ است.

مدیران‌ با توجه‌ به‌ پیشرفت‌ فزاینده‌ علم‌ و تکنولوژی‌ باید امکانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ علوم‌ جدید فراهم‌ سازند.

از آنجا که‌ نتایج‌ آموزش‌ مشهود نیست‌ بسیاری‌ از مدیران‌ توجهی‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ خود ندارند.

آموزش‌ یک‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ می‌شود.

یک‌ رهبر خوب‌ با شناسایی‌ استعدادها هر کس‌ را در جای‌ مناسب‌ خود قرار می‌دهد.

برای‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ باید ترس‌ را از محیط‌ کار از بین‌ برد، چرا که‌ با مغشوش‌ شدن‌ ذهن‌ آن‌ها، نوآوری‌ها نیز از بین‌ می‌رود.

چنان‌چه‌ مدیران‌ بتوانند عشق‌ و علاقه‌ را دربین‌ کارکنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ کنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آن‌ها نیست.

مقدمه‌
بعداز جنگ‌ جهانی‌ دوم‌ که‌ از کشور ژاپن‌ ویرانه‌ای‌ بیش‌ نمانده‌ بود و تنها امید و دلبستگی‌ این‌ کشور به‌ مردم‌ و مدیرانی‌ بود که‌ بتوانند با رهبری‌ و هدایت‌ صحیح، ژاپن‌ را به‌ کشوری‌ پیشرفته‌ تبدیل‌ کنند. توصیه‌های‌ بزرگانی‌ همچون‌ دکتر دمینگ‌ بسیار موثر واقع‌ شد. به‌طوری‌ که‌ اجرای‌ صحیح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دکتر دمینگ‌ سبب‌ ایجاد مدیریتی‌ نوین‌ و کارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد این‌ کشور در کمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاینده‌ای‌ را طی‌ کند که‌ در سال‌ 1980 فیلمی‌ از شبکه ‌CNN آمریکا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ «اگر ژاپن‌ می‌تواند پس‌ چرا ما نتوانیم». در این‌ فیلم‌ مستند یکی‌ از عوامل‌ اساسی‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ ژاپن، اجرای‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دکتر دمینگ‌ معرفی‌ شده‌ بود. از این‌ سال‌ به‌ بعد، آمریکائیها هم‌ که‌ به‌ عناوین‌ مختلف‌ از توصیه‌های‌ این‌ اندیشمند بزرگ‌ آمریکایی‌ استفاده‌ نکرده‌ بودند ادامه‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ خود را درعمل‌ کردن‌ به‌ توصیه‌های‌ دکتر دمینگ‌ دانستند و از سال‌ 1980 این‌ اصول‌ در آمریکا و سایر کشورهای‌ جهان‌ نیز مورداستفاده‌ قرار گرفت.

اصل‌ اول) بهبود محصول‌ و خدمات‌ را هدف‌ ثابت‌ خود قرار دهید.

هر سازمانی‌ دارای‌ اهداف‌ مختلفی‌ است‌ که‌ لازم‌ است‌ کارکنان‌ درجهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ کنند. اما آنچه‌ مهم‌ است‌ این‌ است‌ که‌ در دنیای‌ رقابتی‌ امروز برای‌ بقای‌ سازمان‌ و رقابت‌ با دیگر موسسات‌ باید مهمترین‌ و ارزنده‌ترین‌ هدف‌ سازمان‌ بهبود مستمر محصول‌ باشد.

‌در این‌ راستا لازم‌ است‌ سازمان‌ موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را در زمینه‌ استانداردهای‌ جهانی‌ شناسایی‌ کرده‌ سپس‌ با تعیین‌ بهبود مستمر محصولات‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هدف‌ ثابت‌ و مشخص، بهترین‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ کرده‌ و درجهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ کند.

‌کسی‌ که‌ هدف‌ را نشناسد نمی‌تواند راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را بیابد و کسی‌ که‌ موقعیت‌ خود را نشناسد نمی‌تواند هدفی‌ را تعریف‌ کند!

اصل‌ دوم) ایجاد فلسفه‌ جدید مدیریت‌ در سازمان‌

‌از آنجا که‌ مدیران‌ ما عمدتاً‌ دارای‌ تجاربی‌ هستند که‌ براساس‌ آنها سالیان‌ سال‌ است‌ که‌ به‌ امر مدیریت‌ مشغولند و مسلماً‌ تغییر دادن‌ این‌ ذهنیات‌ هم‌ کار ساده‌ای‌ نیست‌ لازم‌ است‌ بعداز مشخص‌ کردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌ (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا مدیران‌ آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ پیدا کنند.

اصل‌ سوم) به‌ منظور بهبود کیفیت‌ به‌ بازرسی‌ اتکأ نکنید

بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند که‌ به‌ منظور بهبود کیفیت‌ باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ دهیم‌ و با دقیق‌تر کردن‌ بازرسیها، کیفیت‌ محصولات‌ را افزایش‌ دهیم. این‌ طرز تفکر که‌ از دهها سال‌ پیش‌ بیان‌ و اجرا شده‌ است‌ در سالهای‌ متمادی‌ هم‌ در کشور ما مورداستفاده‌ قرار گرفته‌ است‌ و مشکلاتی‌ همچون‌ موارد ذیل‌ را به‌وجود آورده‌ است.

الف) اختلاف‌ بین‌ کارکنان‌ تولید و بازرسی؛

ب) تبانی‌ بین‌ کارکنان‌ قسمت‌ تولید و بازرسی؛

ج) افزایش‌ هزینه‌های‌ همچون‌ دوباره‌کاری، ضایعات‌ و غیره؛

د) اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب.

‌به‌ همین‌ منظور لازم‌ است‌ به‌جای‌ بازرسی‌ صددرصد محصولات‌ با اعمال‌ نظارت‌ و کنترل‌ دقیق‌تر روی‌ فرایند تولید از تولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ کرد نه‌ اینکه‌ بعداز تولید با جداکردن‌ محصولات‌ معیوب‌ از محصولات‌ سالم‌ سعی‌ کنیم‌ که‌ کیفیت‌ آنها را بهبود بخشیم.

اصل‌ چهارم) برچسب‌ قیمتها عامل‌ تعیین‌کننده‌ در انتخاب‌ تامین‌کنندگان‌ نیست‌

‌گاهی‌ اوقات‌ بنابه‌ دلایل‌ مختلف‌ همچون‌ کمبود بودجه، کاهش‌ دادن‌ هزینه‌ مواداولیه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تدارکات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواداولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز با قیمت‌ ارزانتر می‌شود. این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ ظاهر سبب‌ کاهش‌ هزینه‌ مواداولیه‌ می‌شود ولی‌ درعمل‌ باعث‌ کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ شده‌ و نامرغوب‌ بودن‌ مواداولیه‌ سبب‌ افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌کاریها و درواقع‌ افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود.

به‌ همین‌ منظور توصیه‌ می‌شود تا حدامکان‌ یک‌ تامین‌کننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد رابطه‌ صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد با کیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ کرد. همچنین‌ درصورت‌ امکان‌ بهتر است‌ از تامین‌کننده‌ دعوت‌ شود تا با بازدید از خط‌ تولید و محصولات‌ و نحوه‌ استفاده‌ از مواد خریداری‌ شده، در زمینه‌ کاهش‌ هزینه‌ مواداولیه‌ با مدیران‌ سازمان‌ همکاری‌ کند.

با اجرای‌ این‌ اصل‌ هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ قیمت‌ کمتر توجه‌ نمی‌کنیم‌ بلکه‌ درجهت‌ کاهش‌ دادن‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ حرکت‌ خواهیم‌ کرد و تلاش‌ می‌کنیم‌ تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تامین‌کنندگان‌ ایجاد کنیم.

اصل‌ پنجم) بهبود مستمر سیستم‌ تولید و خدمات‌

مدیریت‌ باید تمام‌ کارکنان‌ را درجهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ سازد و دربین‌ کارکنان‌ این‌ ذهنیت‌ را ایجاد کند که‌ هیچ‌گاه‌ به‌ بهترین‌ روش‌ و بهترین‌ کیفیت‌ نرسیده‌ایم‌ و همواره‌ باید درجهت‌ ارائه‌ روشهای‌ جدید، خلاقیتها و نوآوریها تلاش‌ کنیم. در این‌ زمینه‌ دکتر دمینگ‌ چرخه‌ای‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمینگ‌ یا (چرخه‌PDCA یا چرخه‌ بابا) پیشنهاد می‌کند و براین‌ عقیده‌ است‌ که‌ همواره‌ و در تمامی‌ فعالیتها لازم‌ است‌ به‌ ترتیب، چهار قدم‌ برنامه‌ریزی (‌PLAN)، اجرا (DO)، بررسی ‌(CHECK) و اقدامات‌ اصلاحی (‌ACTION) را به‌ اجرا درآورد و با تکرار آن‌ به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهینه‌سازی‌ و بهبود مستمر را انجام‌ داد.

اجرای‌ صحیح‌ این‌ اصل‌ سبب‌ کاهش‌ هزینه‌ها و افزایش‌ بهره‌وری‌ می‌گردد. دراین‌ حالت‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ کاهش‌ و قدرت‌ سازمان‌ افزایش‌ می‌یابد.

اصل‌ ششم) آموزش‌ درخصوص‌ شغل‌ را برگزار کنید

باتوجه‌ به‌ پیشرفت‌ فزاینده‌ علم‌ و تکنولوژی‌ لازم‌ است‌ مدیران‌ امکانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید فراهم‌ کنند اما متاسفانه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ توجه‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ خود نمی‌کنند چرا که‌ نتایج‌ آموزش‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و نمی‌توان‌ نتایج‌ آن‌ را بویژه‌ در کوتاه‌مدت‌ مشاهده‌ کرد. و مدیران‌ نتیجه‌گرایی‌ که‌ عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ کار می‌کنند و هر فعالیتی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ آن‌ انجام‌ می‌دهند، به‌ آموزش‌ کارکنان‌ توجه‌ لازم‌ را مبذول‌ نمی‌دارند. این‌ درحالی‌ است‌ که‌ آموزش‌ یک‌ امر کیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیتهای‌ کیفی‌ به‌ کمی‌ و اندازه‌گیری‌ آنها بسیار مشکل‌ است. درواقع‌ آموزش‌ یک‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ می‌شود و با ایجاد آموزش‌ مستمر است‌ که‌ علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ کارکنان‌ باعث‌ افزایش‌ انگیزه‌ دربین‌ آنها خواهیدشد.

اصل‌ هفتم) رهبری‌ کنید

همواره‌ سعی‌ کنید بر کارکنان‌ خود رهبری‌ کنید تا کارکنان‌ نیز خود را در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنکه‌ کنترل‌ شوند و تحت‌ فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند، درواقع‌ با رهبری‌ کردن‌ است‌ که‌ کارکنان‌ حتی‌ بودن‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌ سعی‌ می‌کنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممکن‌ انجام‌ دهند چرا که‌ به‌ کار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند و این‌ به‌خاطر آن‌ است‌ که‌ یک‌ رهبر خوب‌ توانائیها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ کرده‌ وهرکس‌ را در جای‌ مناسب‌ خود قرار می‌دهد. این‌ چنین‌ رهبری‌ اگر قرار باشد کسی‌ را سرزنش‌ کند هیچ‌گاه‌ خود شخص‌ را سرزنش‌ نمی‌کند بلکه‌ عملکرد نامناسب‌ او را مورد سرزنش‌ قرار می‌دهد.

اصل‌ هشتم) ترس‌ را در محیط‌ کار ازبین‌ ببرند

‌ترس‌ یکی‌ از عواملی‌ است‌ که‌ در ظاهر باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ آن‌ است‌ که‌ ایجاد ترس‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود بلکه‌ با برهم‌ زدن‌ افکار کارکنان‌ و مغشوش‌ کردن‌ ذهن‌ آنها سبب‌ ازبین‌ رفتن‌ خلاقیتها و نوآوریها می‌شود.

ترس‌ باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ که‌ عامل‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌ محض‌ برطرف‌ شدن‌ عامل‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شکل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌کند. پس‌ سعی‌ کنید همواره‌ با ازبین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، کارکنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات‌ با کیفیت‌ ترغیب‌ سازید، نه‌ اینکه‌ آنها را مجبور به‌ فعالیت‌ بیشتر کنید. همچنین‌ همواره‌ به‌ یاد داشته‌ باشید که‌ ملاک، تنها کارکردن‌ بیشتر نیست‌ بلکه‌ مهم‌ با فکر کارکردن‌ است‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توانیم‌ بااعمال‌ ترس‌ از کارکنان‌ انتظار کار با تفکر صحیح‌ و کیفیت‌ بالاتر را داشته‌ باشیم. پس‌ سعی‌ کنید نگرانیها را از سازمان‌ دور کرده‌ و با ایجاد امنیت‌ و اطمینان‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ کارکنان‌ اجازه‌ دهید با فکری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ کارا و موثر در سازمان‌ فعالیت‌ کنند.

اصل‌ نهم) حذف‌ محدودیتها و موانع‌ موجود بین‌ قسمتها

هر سازمانی‌ از بخشها و قسمتهای‌ مختلفی‌ تشکیل‌ شده‌ است‌ که‌ این‌ بخشها درمجموع‌ تشکیل‌ یک‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنکه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشکیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یکدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات‌ سعی‌ در کمک‌ کردن‌ به‌ یکدیگر و رساندن‌ سازمان‌ به‌ اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

اصل‌ دهم) پرهیز از دادن‌ شعارهای‌ بی‌محتوا (صوری)

بعضی‌ از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ و اساس‌ سعی‌ در کاهش‌ تشنجها و تنشها می‌کنند و با این‌ عمل‌ سعی‌ دارند نیروی‌ لازم‌ را برای‌ فعالیت‌ بیشتر کارکنان‌ ایجاد کنند اما شعارهای‌ صوری‌ با گذشت‌ زمان‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود، بلکه‌ انگیزه‌ لازم‌ را هم‌ از کارکنان‌ سلب‌ می‌کند و سبب‌ می‌شود آنها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند.

لذا به‌ مدیران‌ توصیه‌ می‌شود به‌ جای‌ ارائه‌ شعارهای‌ صوری‌ عملاً‌ درجهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و کاردانی‌ و لیاقت‌ خود را درعمل‌ ثابت‌ کنند.

اصل‌ یازدهم) حذف‌ سهمیه‌ها و اهداف‌ کمی‌

‌بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ باورند که‌ با تکیه‌ کردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ مقداری‌ می‌توان‌ کارایی‌ کارکنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌ که‌ این‌ عمل‌ بویژه‌ در درازمدت‌ نه‌ تنها کارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلکه‌ سبب‌ بروز مشکلات‌ ذیل‌ می‌شوند:
الف) ارائه‌ آمار و ارقام‌ غلط‌ توسط‌ کارکنان؛

ب) کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ از اندازه‌ به‌ مسائل‌ کمی؛

ج) ازبین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌ نفس‌ کارکنان‌ به‌ علت‌ بهاندادن‌ به‌ مسائل‌ کیفی.

‌لذا مدیران‌ سعی‌ کنند توجه‌ به‌ کیفیت‌ و اهداف‌ کیفی‌ را در اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ کمی‌ را درنظر بگیرند. و از بکارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ برپایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه‌گرا) خودداری‌ کنند.

اصل‌ دوازدهم) افزایش‌ غرور و لذت‌ از کار

آنچه‌ که‌ باعث‌ می‌شود کارکنان‌ با حداکثر توان‌ خود فعالیت‌ کنند عشق‌ و علاقه‌ آنها نسبت‌ به‌ کارشان‌ است. حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ کار را در بین‌ کارکنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ کنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نیست‌ چرا که‌ کارکنان‌ به‌ خاطر اینکه‌ کنترل‌ می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ که‌ به‌ کار خود دارند و لذتی‌ که‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ حاصل‌ می‌شود، فعالیت‌ می‌کنند. برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونیش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌ موقع‌ کارکنان، نظرخواهی‌ کردن‌ از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ کار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ دربین‌ کارکنان، ارائه‌ آموزشهایی‌ در زمینه‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از کار در بین‌ کارکنان‌ افزایش‌ داد.

اصل‌ سیزدهم) برنامه‌ریزی‌ به‌ منظور آموزش‌ و خوداصلاحی‌ کارکنان‌

‌در اصل‌ ششم‌ درمورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ توضیحاتی‌ داده‌ شد. اما در این‌ مرحله‌ کارکنان‌ باید به‌ خود اصلاحی‌ کامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ کارکنان‌ فراهم‌ آورد تا هریک‌ از آنها بنابر نیازهایی‌ که‌ در محیط‌ کار خود احساس‌ می‌کنند و با استفاده‌ از روشهایی‌ همچون‌ استفاده‌ از شبکه‌ جهانی‌ اینترنت، نوارهای‌ آموزشی، مطالعه‌ کتاب‌ و مجلات، حضور در کلاسهای‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خود کنند. در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ کارکنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهیهای‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ کنند. در این‌ زمینه‌ لازم‌ است‌ مدیریت‌ سازمان‌ با فراهم‌ کردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ (طرح‌ جامع‌ آموزشی) کارکنان‌ را بنابر تخصصی‌ که‌ دارند و بنابر ضعفها و نقصانهایی‌ که‌ در محیط‌ کار دیده‌ می‌شود و با استفاده‌ از نظرات‌ و پیشنهادات‌ خود آنها به‌ صورت‌ فراگیر کارکنان‌ را تحت‌ پوشش‌ آموزشی‌ مداوم‌ قرار دهد تا کارکنان‌ به‌ خوبی‌ ثمرات‌ لذت‌ حاصل‌ از آموزش‌ را درک‌ کنند.

اصل‌ چهاردهم) برای‌ دگرگونی‌ همه‌ کارکنان‌ را به‌ کار بگیرند ‌ ‌

در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیتهایش‌ در اجرای‌ 13 اصل‌ قبلی‌ را دریافت‌ کند و درصورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد که‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ 13 اصل‌ قبلی‌ دقت‌ لازم‌ را کرده‌ باشد.

در این‌ مرحله، مدیران‌ باید کارکنان‌ را به‌ نقطه‌ای‌ از تفکر و اندیشه‌ برسانند که‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ کنند که‌ دگرگونی‌ درسازمان‌ به‌گونه‌ای‌ که‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هرکسی‌ در هر رده‌ و پست‌ سازمانی‌ که‌ هست‌ باید سازمان‌ را درجهت‌ رسیدن‌ به‌ اهدافش‌ یاری‌ کند.

مفاهیم سازمانی

مرضیه کشوری — Sun, 4 Apr 2010 17:02:00 GMT

در هزاره ی جدید :

سازمان های یاددهنده به جای سازمان های یادگیرنده :

گفتیم که با شروع دهه ی 90 میلادی بحث سازمان های یادگیرنده مطرح شد ، ولی در هزاره ی جدید مشخص شد که صرفا یادگیرنده بودن و دانش آفرینی ، برای سازمان پیشرفت همه جانبه ای را فراهم نمی کند و چه بسا سازمان و افراد چنان غرق یادگیری و جمع آوری اطلاعات شوند که زمینه ی انتقال داده ها را که مهم ترین رویکرد یادگیری است ، فراموش کنند . این مقوله به مطرح شدن بحث سازمان های یاددهنده به جای سازمان های یادگیرنده انجامید . البته سازمان یادگیرنده و یاددهنده لازم و ملزوم هم اند اما در درجه اول سازمان باید یاددهنده باشد و اگر یاددهنده بود ، خود به خود یادگیرنده هم هست . مقاله زیر در شماره ی 149 مجله ی تدبیر ، با عنوان " از سازمان یادگیرنده تا سازمان یاددهنده " به چاپ رسیده است .

چکیده

در دهه 80 و 90 سازمانها در رویارویی با تحولات شدید محیطی به این نتیجه رسیدند که بایستی برای مقابله با این ناملایمات به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت که سرعت یادگیری سازمانی بایستی سریعتر از سرعت تغییرات محیطی باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمانی مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. اما در هزاره جدید بسیاری از سازمانهای جهانی اعتقاد دارند که فقط سازمان یادگیرنده کافی نیست، بلکه بایستی به سازمان یاددهنده مبدل شوند. این مقاله درصدد توضیح سازمان یاددهنده است.

توسعه سازمان

در ادبیات مربوط به توسعه سازمان، حوزه دیگری که نظر اندیشمندان را به خود جلب کرده است یادگیری است. یادگیری یعنی کسب مهارتها، دانش و توانائیهایی که به تغییراتــــی نسبتاً پایدار در رفتار افراد منجر می گردد. در طول دهه گذشته سازمانهای بسیاری تلاش کرده اند که سازمان یادگیرنده باشند. به دلیل نیاز سازمانها برای انطباق با تغییرات محیطی، مفهوم سازمان یادگیرنده به طور روزافزونی شهرت پیدا کرد. یادگیری سازمانی چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است، یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهد. یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمان و ســازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است (رهنورد، 1378، 12 - 11). به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است. به عقیده گاروین (1993) سازمان یادگیرنده دارای توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاههای جدید باشد.

در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمانهای یادگیرنده است. لذا سازمانهای یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تی چی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکتهای جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمانهای یاددهنده منسجم تر از سازمانهای یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده اند که اطمینان حاصل کنند، هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانشها و مهارتهای جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته های خود را به دیگران بیاموزد.

براساس دیدگاههای نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائیهای بالقوه و پرورش آنها کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (میرسپاسی، 1377). در سازمانهای یاددهنده، رهبران رسالت خود را در آموزش افراد جستجو می کنند، آنها آموزش می دهند، زیرا ازنظر آنان آموزش بهترین روش توسعه کارکنان و استفاده از ایده های هوشمندانه آنان در حل مسایل کسب و کارشان است. در سازمانهای یاددهنده کارکنان در رابطه با مســـایل پیش روی سازمان کسب تجربه می کنند. در سازمانها، آموزش به صورت روزانه است، آموزشهای روزانه (در رابطه با مسائل و موانعی که ممکن است در مسیر دستیابی سازمان به اهدافش ایجاد خلل کند) متفاوت از تلاشهایی است که سازمانهای یادگیرنده بر آنها تاکید داشتند و گاهی اوقات موجب بازگشت سازمان به دهه های 60 و 70 و آموزشهای اولیه روابط انسانی می گردید.

مثالهای زیادی در رابطه با نحوه اجرای این آموزشها از سوی رهبران موفق وجود دارد. بهترین نمونه جک ولش از جنرال الکتریک است. او نزدیک به 30 درصد از وقتش را به آموزش و توسعه اختصاص داد. پافشاری او همچنین موجب شد که همه رهبران جنرال الکتریک نیز به آموزش روی آورند. مثال دیگر، لاری باسایدای است او نیز از رویکردی مشابه جک ولش پیروی کرد. وقتی که تغییر شرکت را آغاز کرد، آموزش مدیران ارشد شرکت آلاید سیگنال را در رابطه با استراتژی شرکت در اولویت قرار داد و صدها روز از هر سال را به این مهم اختصاص داد. او در اولین سال از خدمتش بیش از 15 هزار کارمند این شرکت را آموزش داد. در نتیجه او به کارکنانش نشان داد که چگونه می توان برای به حرکت درآوردن کسب و کاری که در یک بازار بالغ فعالیت می کند، از ذهن خلاق استفاده اثربخش کرد.

این اقدام به شرکت کمک کرد تا بهترین عملکرد را به دست آورد. بنابراین:

هرچند که سازمان یادگیرنده برای غلبه بر تحولات محیطی می کوشد. اما تاکیدش بر فراگیری مستمر دانش و مهارتهای جدید ازطرف کارکنان، آن را از سازمان یاددهنده متمایز می سازد؛

در سازمان یاددهنده، مدیران ارشد در انتقال تجربیات و آموخته های خود به کارکنان نقش فعالی دارند؛

در مدیریت امروز مدیر یک مربی است و هدفش شکوفا کردن توانائیهای بالقوه افراد است؛

در سازمانهای یاددهنده، مهمترین مسئولیت رهبران سازمان آموزش دادناست.

استفاده از شیوه آموزش مستمر نقش مهمی در استفاده از ایده های کارکنان و مشارکت آنان برای حل مسایل کسب و کار دارد.

نویسنده : علی قلی پور

مفاهیم سازمانی

مرضیه کشوری — Thu, 1 Apr 2010 20:03:06 GMT

سازمان‌های یادگیرنده

به دلیل ماهیت عصری که در آن به سر می‌بریم تفاوت بسیاری میان سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط «چارلز هندی» از صاحب‌نظران رشته مدیریت می‌گوید: «مدیران امروز با سازمان‌هایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارند.»
یکی از ویژگی‌های اساسی سازمان‌های جدید، شکل‌گیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارت‌های جدید کسب می‌کنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. هدف من از گذاشتن متن زیر ایجاد آشنایی با ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده است.

سازمان‌های یادگیرنده پدیده‌ای هستند که با شروع دهه 90 میلادی مطرح شدند. علت پدیدار شدن چنین سازمان‌هایی، شرایط، نظریه‌ها و تغییر و تحول در محیط‌های سازمانی قبل از دهه مذکور بوده است به گونه‌ای که تمام سازمان‌ها تلاش گسترده‌ای را برای بقای خود آغاز کرده بودند و برای آنکه بتوانند خود را در محیط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند، می‌بایست از قالب‌های غیرپویا خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شوند. یعنی در ساختار و اساس خود تغییرات عمیقی ایجاد کنند.
سازمان‌ها قبلاً در محیطی پایدار به سر می‌بردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیش‌بینی بودند، به طوری که مدیران می‌توانستند در شرایط مطمئن برنامه‌ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

شرط لازم در شکل‌گیری سازمان‌های یادگیرنده

در این حالت، مدیران نیاز دارند که برای حفظ بقا، سازمان‌ها را با این دگرگونی‌ها هماهنگ سازند و برای دستیابی به این امر، باید به یادگیری به عنوان پدیده‌ای ارزشمند بنگرند و بدینوسیله همواره خود را آماده پذیرش تغییرات کنند و کارکنان سازمان را نیز با دگرگونی‌ها همراه سازند. وقتی مدیران باور داشتند که تغییرات در سازمان ضروری است، می‌توانند مدیریت تغییر را در سازمان خود بر عهده گیرند. در مدیریت تغییر لازم است:

حالت مطلوب سازمانی برای مدیران شناخته شده باشد.
وضعیت موجود سازمان توصیف گردد.
شکاف وضع موجود و وضع مطلوب برای مدیران مشخص باشد.

ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده

در سازمان‌های یادگیرنده، تمامی اجزا به هم ربط و پیوندی عمیق دارند، به طوری که «پیتر دراکر» این گونه سازمان‌ها را به ارکستری تشبیه می‌کند که هر کس ساز خود را می‌زند، اما نکته مهم این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است.
   طبیعت سازمان‌های یادگیرنده امروزی نیز چنین است که با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌های متفاوت، همچنان در حال رشد و فعالیت هستند، نظیر شرکت‌های آی بی ام یا مایکروسافت. از ویژگی‌های دیگر سازمان‌های یادگیرنده، روانی جریان اطلاعات در این سازمان‌هاست. این روانی، باعث افزایش دانش و رشد مدیریت نیروی انسانی در سازمان می‌شود. با رشد دانش پرسنل، میزان هوش سازمان‌ها افزون و بهره‌وری آنان ارتقاء می‌یابد.
   از سوی دیگر در این سازمان‌ها، کارکنان به علت آموزش‌های مکرر و تفویض اختیاری که به آنها می‌شود، با ایجاد تیم‌های متعدد و انجام بحث‌های گروهی به ارتقای اطلاعات و توانمندی خود می‌پردازد. چنین روندی باعث می‌شود فرهنگ بسیار قوی در سازمان حاکم و آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان فراهم آید.
   چنین آرمان یا دیدگاه مشترک در یک سازمان ایجاد نمی‌شود مگر در سایه یک رهبر قوی سازمانی. در این حالت، استراتژی کلی سازمان به صورت مشترکی خواهد بود. این استراتژی از پایین به بالا تنظیم می‌شود،‌ اطلاعات به صورت باز جریان دارد و تمامی بخش‌ها با اطلاعات و توانمندی بالایی که به دست آورده‌اند در تعامل منطقی با یکدیگر قرار می‌گیرند.

قواعد کلی در سازمان‌های یادگیرنده

به طور کلی در سازمان‌های یادگیرنده پنج قاعده یا فرمان وجود دارد که جریان تفکر سیستمی از قواعد مهم در این سازمان‌هاست. این پنج قاعده عبارتند از: الگوهای ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری تیمی، قابلیت فردی و در نهایت تفکر سیستمی.
   برای ایجاد تفکر سیستمی در سازمان اولین گام، جریان جزئی‌نگری و توجه به اجزاء است.
   دوم، ریشه‌یابی مرزهای سیستم است (مرزبندی میان تمام بخش‌ها). در تفکر سیستمی، ریشه‌ها به خوبی بررسی شده و به کمک الگوهای پویا، تمامی علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار می‌گیرد.
   یکی از زیرمجموعه‌های تفکر سیستمی، مرزبندی میان بخش‌های یک سیستم است که هویت سیستم در این مرزبندی مشخص شده و ارتباط میان سیستم و محیط در آن صورت می‌گیرد. تمامی داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سیستم عبور می‌کنند و ریشه‌ مشکلات معمولاً درون مرز سیستم جای دارند.
   زیرمجموعه دیگر، کل‌گرایی است. سیستم، کلی است متشکل از مجموعه دو یا تعداد بیشتری از اجزاء که رفتار هر جزء بر رفتار کل اثر می‌گذارد و وجودش بستگی به تعامل اجزاء با یکدیگر دارد.
   آنچه که در بحث ریشه‌یابی به عنوان زیرمجموعه مهم تفکر سیستمی سازمان مطرح است، شناسایی ریشه مشکلات براساس تعامل اجزای سیستم با یکدیگر است.
   این شناسایی ممکن است براساس پویایی سیستم، اجتناب از تمرکز به وقایع و یافتن اهرم مناسب برای رفع مشکلات باشد.
   رفتار بسیار مشهود و قابل توجه در سازمان‌های یادگیرنده این است که آنها با توجه به الگوهای ذهنی تکامل یافته، همواره برای کل مسائل و مشکلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. این در حالی است که سازمان‌های ما بیشتر به تدافع می‌‌پردازند تا تأمل و پرسش. بهره‌وری محور اصلی سازمان‌های یادگیرنده می‌باشد.
   برای اینکه شرکت‌ها زنده بمانند و در دنیای رقابت حضوری فعال داشته باشند، باید مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانایی خودشان کوشش کنند و بر آموزش کارکنان ارزش قائل شوند. امروزه یادگیری از تمام دوره‌های گذشته، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. امروز باید فکر کردن و ایده دادن کل سازمان را شامل شود. این دیگر صحیح نیست که در بالای سازمان فکر کنند و ایده دهند و در سطوح پائین عمل کنند. بلکه فکر کردن و عمل کردن مربوط به کلیه کارکنان در سطوح مختلف سازمان است.
   رهبران سازمان‌های یادگیرنده، مسئولیت ایجاد امکانات و شرایط یادگیری را در سازمان دارند، کارکنان باید به طور مستمر در یادگیری و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
   مدیریت‌های سنتی، دیگر جوابگوی سازمان‌ها با توجه به تحولات شرایط محیطی نیستند، بلکه سازمان‌ها باید روی نوآوری و خلاقیت تأکید داشته باشند.
   نکته مهم در سازمان‌های یادگیری، نوع و نقش رهبری است. رهبران این سازمان‌ها تفکر سیستمی دارند، کمتر روی موضوعات روزمره تأکید دارند و بیشتر روی روندها و عواملی که موجب تغییرات و تحولات می‌شوند، تأکید می‌کنند.
   در بلند مدت، عملکرد عالی بستگی به آموختن عالی دارد. رهبران سازمان‌های یادگیرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرایط را برای بالا بردن توانائی‌های کارکنان فراهم می‌سازند.
   رهبران سازمان‌های یادگیرنده، ضمن این که از نظراتشان با استدلال حمایت می‌کنند، از کارکنان سازمان نیز می‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشارکت نمایند و آنها را تشویق می‌کنند که اگر ایده، نظر و یا اطلاعات متمایزی داشته باشند، ارائه نمایند و کوشش می‌کنند نظرات دیگران را بفهمند، به جای اینکه فقط روی نظرات خودشان تأکید داشته باشند.
   سازمان‌های یادگیرنده کارکنانشان را تشویق می‌کنند که مهارت‌های فردی، گروهی و کیفیت کار خود را بهبود دهند. آنها از تجربیات خودشان و دیگران که ممکن است مفید یا منفی باشد، استفاده می‌کنند. افراد با مهارت‌ها و ارزش‌های کارشان مورد تحسین واقع می‌شوند و تمام عقاید و پیشنهادها قابل توجه و احترام است.
   در دنیای گسترده اطلاعات امروز، دانش جدید یک کالای باارزش محسوب می‌شود.
   پیتر دراکر از صاحب‌نظران بنام رشته مدیریت گفته است: «جوهر مدیریت این است که دانش کاربردی کار مؤثر ایجاد نماید.»
   کاربرد دانش، توانایی بکارگیری آن است. به عبارت دیگر مهارت‌ها، معلومات و رفتار برای انجام کار و اثبات تبحر به کار گرفته می‌شوند و توانایی در به کارگیری آموخته‌ها موجب افزایش تبحر می‌شود لذا دانش جدید به تبحر سازمانی به عنوان بخشی از سازمان‌های یادگیرنده نیاز دارد که روی مهارت‌ها و توانائی‌ها، نه فقط روی دانش و اطلاعات متمرکز می‌شوند، دارای بینش محدودی هستند.

راهکارهایی جهت تقویت سازمان‌های یادگیرنده

توجه و اهمیت به بهبود سیستم فعالیت‌ها.
بهینه‌سازی منابع نیروی انسانی و ارتقای کیفی افراد.
توجه به دانش کاری افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وری و ارتقای کیفی تولید و خدمات.
آموزش سیستمی کارکنان.
سرمایه‌گذاری و تخصیص بودجه قابل توجه به تربیت و پرورش مغزهای متفکر و مبتکر.
ایجاد فرصت‌های آموزشی به منظور تقویت و نمو استعدادها و خلاقیت‌ها.
ایجاد فرصت‌های آموزشی گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش کارکنان.
استفاده از آموزش نه تنها به معنای یادگیری جدید بلکه برای تأثیر آن بر بهبود روند کار کارکنان.
حمایت از آموزش واحدهای مختلف سازمان.
انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکتها به داخل سازمان.
حمایت و یادگیری ایده‌های خوب و کارهای موفق سایر بنگاه‌ها.
توجه بیشتر به بعد انسانی مدیریت.
تقویت انگیزه کارکنان.
پرورش و ترویج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترک.
احترام به کارکنان.
پرورش و ترویج تفکر استراتژیک مشارکتی و تعاملی کارکنان.
توجه بیشتر به خلاقیت و نوآوری همه جانبه نیروی کار.
گرایش بیشتر به شایسته سالاری.
تقویت ارزش‌های خانوادگی نیروی کار.
کوچک‌سازی/ مناسب‌سازی نیروی کار (به ویژه به دلایل ناامنی اقتصادی و رقابت جهانی).
انسانی شدن محیط‌های کاری.
تشویق معنوی و مادی کارکنان.
مکانیزه شدن مشاغل.
توجه به مقررات و ملاحظات جدید زیست محیطی/ استفاده بهینه‌تر از محیط زیست.
استفاده از آموزش به عنوان یکی از زیرساخت‌های عمده و مهم بهره‌وری فردی و سازمانی.
استفاده از آموزش برای افزایش توان کارکنان موجود و ارتقای آنان و کاهش تأمین نیروی انسانی از منابع خارجی که نوعی ناکامی مدیریت تلقی می‌شود.
قرار دادن آموزش و پرورش نیروی انسانی در صدر اولویت‌های سازمانی.
استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلی تأمین قابلیت‌ها و صلاحیت‌های علمی و تخصصی و توانایی‌ها مهارت‌های فنی و حرفه‌ای کارکنان.
توجه به تحولات علمی، تکنولوژیکی (پیچیده‌تر شدن تکنولوژی).
توسعه اتوماسیون.
تأکید بر تحولات و پیشرفت‌های ارگونومی.
داشتن ساعات شناور کاری/ حذف محدودیت‌های زمانی کار.
مجازی شدن محیط‌های کاری، عدم وابستگی کار با مکان.
رشد توانایی‌ها و قابلیت‌های کارکنان.
توجه و اهمیت به نظام مدیریت مشارکتی.
تخصصی‌تر شدن کارها.
توجه به موضوعات جدید مدیریتی.
حذف مقررات دست و پاگیر.
افزایش مدیریت غیرمتمرکز.
تفویض اختیار و بروز خلاقیت.
توسعه نظام‌های مدیریتی نوین.
افزایش رقابت و کاهش هزینه تولید.
تنوع محصولات.
تحول ساختارهای سازمانی.
تقویت و افزایش قابلیت‌های سازمان.

جمع‌بندی

سازمان‌های یادگیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت‌های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره‌ور ساختن نیروی انسانی میسر می‌گردد. حال باید دید آیا سازمان شما واقعاً یک سازمان یادگیرنده است؟ و اگر این گونه هست، چگونه آن را ارزیابی و چه پیشنهادهایی برای بهبود آن دارید؟

تولید کاربردی

مرضیه کشوری — Sun, 28 Mar 2010 20:53:39 GMT

تولید انعطاف‌پذیر

تولید انعطاف‌پذیر فلسفه‌ای‌ متفاوت‌ دارد که‌ در آن‌ رابطه‌ بین‌ قیمت، تعداد، کیفیت‌ و سود برقرار می‌گردد که‌ با تفکرات‌ گذشته‌ متفاوت‌ است و گفته‌ می‌شود مشکل‌ کمبود زمین‌ یکی‌ از دلایل‌ شکل‌گیری‌ سیستم‌ تولید انعطاف‌پذیر است.

تولید انعطاف‌پذیر سیاست‌ نسبتاً‌ جدیدی‌ است‌ که‌ توسط‌ شرکتهای‌ موفق‌ برای‌ توسعه‌ و افزایش‌ رقابت‌ به‌کار گرفته‌ می‌شود.
بااستفاده‌ از تولید انعطاف‌پذیر می‌توان‌ انواع‌ محصولات‌ متناسب‌ با نیاز مشتری‌ را تولید کرد.
کارگران‌ تنها زمانی‌ به‌ تولید انعطاف‌پذیر پاسخ‌ می‌دهند که‌ نوعی‌ حس‌ تعهد دوجانبه‌ موجود باشد.
‌ ‌این‌ نکته‌ قابل‌ انکار نیست‌ که‌ در هیچ‌ قرنی‌ حجم‌ تغییرات‌ و سرعت‌ تحول‌ در تمام‌ زمینه‌های‌ اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و هنری‌ به‌شدت‌ این‌ قرن‌ نبوده‌ است.‌ ‌در واقع‌ می‌توان‌ گفت‌ قرن‌ 20 قرنی‌ است‌ گسترده‌ بین‌ دوانقلاب، انقلابی‌ در آغاز قرن‌ و انقلابی‌ در پایان‌ آن.

‌

‌انقلاب‌ آغازین‌ همانا ظهور تولید انبوه‌ و پایان‌گرفتن‌ تولید دستی‌ است‌ و انقلاب‌ پایانی‌ ظهور تولید انعطاف‌پذیر و خاتمه‌یافتن‌ عصر تولید انبوه‌ است. اکنون‌ جهان‌ در عصری‌ جدید به‌ سرمی‌برد، عصری‌ که‌ در آن‌ دگرگونی‌ شیوه‌های‌ تولید محصولات‌ و ساخته‌های‌ بشر چهره‌ زندگی‌ را یکسره‌ دگرگون‌ خواهد کرد.

‌ ‌هنری‌ فورد و آلفرداسلون‌ مدیر جنرال‌موتورز معتقدند تولیدات‌ صنعتی‌ راه‌ را برای‌ ورود به‌ عصر تولید انبوه‌ هموار ساخت‌ و آی‌ جی‌ تویودا و تاای‌ چی‌او هنو در شرکت‌ تویوتا پیشگام‌ تولید انعطاف‌پذیر شدند.
‌ ‌این‌ مقاله‌ به‌دنبال‌ آن‌ است‌ که‌ بیان‌ کند تولید انعطاف‌پذیر و کارکرد آن‌ چیست‌ و چگونه‌ می‌توان‌ آن‌ را به‌ تمام‌ گوشه‌ و کنار جهان‌ برد، به‌گونه‌ای‌ که‌ همگان‌ از آن‌ منتفع‌ شوند. تولید انعطاف‌پذیر چیست؟ شاید بهترین‌ راه‌ برای‌ تبیین‌ این‌ سیستم‌ مقایسه‌ آن‌ با تولید دستی‌ و تولید انبوه‌ است.

‌ ‌یک‌ تولیدگر دستی‌ از کارگران‌ بسیار ماهر و ابزارهای‌ ساده‌ اما انعطاف‌پذیر استفاده‌ می‌کند تا دقیقاً‌ آنچه‌ را که‌ مشتری‌ می‌خواهد بسازد. در مجموع‌ مشخصات‌ تولید دستی‌ از این‌ قرار است:

O وجود نیروی‌ کاری‌ که‌ در طراحی، ماشین‌ کاری‌ و اندازه‌کردن‌ مهارت‌ داشته‌ باشد؛

O وجود سازماندهی‌ غیرمتمرکز؛

O به‌کارگیری‌ ماشین‌آلات‌ چندمنظوره؛

O حجم‌ بسیار پایین‌ تولید.

‌ ‌تولیدگر انبوه‌ در طراحی‌ محصولات‌ از متخصصان‌ استفاده‌ می‌کند اما این‌ محصولات‌ توسط‌ کارگران‌ نیمه‌ماهر و ماهر ساخته‌ می‌شود. این‌ محصولات‌ در حجم‌ بسیار تولید می‌شود. در این‌ سیستم‌ تولیدگر به‌منظور افزایش‌ کارایی‌ و کاهش‌ قیمت‌ از ایجاد هرنوع‌ نوآوری‌ جلوگیری‌ می‌کند و این‌ امر به‌دلیل‌ وجود روشهای‌ کاری‌ یکسان، محیط‌ کاری‌ را برای‌ کارکنان‌ ملال‌آور و فاقد روح‌ می‌گرداند.

‌ ‌در مقابل‌ تولید انعطاف‌پذیر مزایای‌ تولید دستی‌ و تولید انبوه‌ را با یکدیگر تلفیق‌ کرده‌ و از قیمت‌ بالای‌ اولی‌ و انعطاف‌ناپذیری‌ دومی‌ اجتناب‌ می‌کند. بنابراین‌ تولیدگر انعطاف‌پذیر برای‌ تولید محصولات‌ بسیار متنوع، افرادی‌ را از همه‌ سطوح‌ سازمانی‌ و با مهارتهای‌ مختلف‌ گردآورده‌ و به‌صورت‌ گروهی‌ به‌کار می‌گیرد، و نیز از ماشین‌آلاتی‌ استفاده‌ می‌کند که‌ هم‌ به‌طور فزاینده‌ خودکار هستند و هم‌ بسیار انعطاف‌پذیر. در تولید انعطاف‌پذیر در مقایسه‌ با تولید انبوه، همه‌ چیز را به‌میزان‌ کمتر مورد استفاده‌ قرار می‌دهند. یعنی‌ نیروی‌ انسانی‌ موجود، فضای‌ لازم‌ برای‌ تولید، سرمایه‌ای‌ که‌ صرف‌ ابزارآلات‌ می‌شود. نیروی‌ مهندسی‌ لازم‌ برای‌ به‌وجودآوردن‌ محصول‌ جدید و زمان‌ مورد نیاز برای‌ ساخت‌ محصول‌ جدید، همه‌ و همه‌ را به‌مراتب‌ تقلیل‌ می‌دهد. همچنین‌ میزان‌ موجودی‌ موردنیاز به‌ مقدار معتنابهی‌ کمتر می‌شود.

‌ ‌اساساً‌ تولید انعطاف‌پذیر فلسفه‌ای‌ متفاوت‌ دارد که‌ در آن‌ رابطه‌ای‌ بین‌ قیمت، تعداد، کیفیت، سود برقرار می‌گردد، که‌ با تفکرات‌ گذشته‌ متفاوت‌ است. طبق‌ نظر مدیران‌ سنتی‌ رابطه‌ زیر بین‌ سود، مقدار قیمت‌ و هزینه‌ وجود دارد:

=R سود=P قیمت‌=C هزینه‌=Q تعداد
R = Q(P-C)
‌ ‌به‌نظر مدیران، تعداد محصولات‌ فروخته‌ شده، قیمت‌ فروش‌ و هزینه‌ سه‌ عاملی‌ هستند که‌ به‌طور مستقل‌ می‌توان‌ آنها را کنترل‌ کرد. در سیستم‌ تولید انبوه، مدیران‌ می‌خواستند با بالابردن‌ حجم‌ تولید، هزینه‌ها را کاهش‌ دهند. روش‌ تولید انعطاف‌پذیر، تفکر دیگری‌ است؛ برخلاف‌ تفکر تولید انبوه‌ که‌ محصول‌ با کیفیت‌ را گرانتر می‌داند، تولید انعطاف‌پذیر بر این‌ اساس‌ کار می‌کنند که‌ محصول‌ با کیفیت، لزوماً‌ با هزینه‌های‌ بالا تولید نمی‌شود. (جدول‌ شماره‌ 1 مقایسه‌ تولید انبوه‌ با تولید انعطاف‌پذیر)

‌ ‌در یک‌ تحقیق‌ کلارک‌ و فوجی‌ موتو در مورد شیوه‌های‌ تولید انبوه‌ و انعطاف‌پذیر به‌ چهار تفاوت‌ اصلی‌ بین‌ این‌ دو شیوه‌ تولید رسیدند. این‌ چهار تفاوت‌ عبارتند از: 1 - تفاوت‌ در شیوه‌ رهبری‌ 2 - کار گروهی‌ 3 - ارتباط‌ با دیگران‌ 4 - تکوین‌ همزمان.

در این‌ چهار مورد است‌ که‌ اعمال‌ شیوه‌های‌ انعطاف‌پذیر به‌کار سرعت‌ می‌بخشد و از میزان‌ نیروی‌ کار می‌کاهد.

O رهبری‌ : تولیدکنندگان‌ انعطاف‌پذیر بدون‌ استثنا از نوعی‌ رهبری‌ به‌ نام‌ شوسا(SHUSA) که‌ تویوتا پیشگام‌ آن‌ بود، استفاده‌ می‌کنند. شوسا به‌معنی‌ کارفرما است. او رهبر گروهی‌ است‌ که‌ وظیفه‌اش‌ طراحی‌ و مهندسی‌ محصول‌ جدید و آماده‌کردن‌ برای‌ تولید است. در بهترین‌ شرکتها مقام‌ شوسا دارای‌ قدرت‌ بسیاری‌ است‌ و چه‌ بسا این‌ مقام‌ بیشترین‌ انگیزه‌ را ایجاد می‌کند و کارمندان‌ در پی‌ موقعیتی‌ هستند که‌ آنها را به‌ این‌ مقام‌ نزدیک‌ کند.

جدول‌ شماره‌ 1 مقایسه‌ تولید انبوه‌ با تولید انعطاف‌پذیر O کار گروهی: با بررسی‌ دومین‌ عنصر توسط‌ کلارک‌ و فوجی‌ موتو، یعنی‌ گروه‌ کاری‌ منسجم، مشکل‌ رهبری‌ آشکارتر شد. چنانکه‌ گفته‌ شد، شوسا گروه‌ کوچکی‌ را برای‌ اجرای‌ پروژه‌ تکوین‌ محصول، گرد می‌آورد. اعضای‌ این‌ گروه‌ همه‌ از بخشهای‌ اجرایی‌ شرکت‌ هستند، نظیر بخشهای‌ ارزیابی‌ بازار، طراحی‌ محصول، طراحی‌ صنعتی، تکنولوژی‌ پیشرفته، طراحی‌ تفصیلی، مهندسی‌ تولید و عملیات‌ کارخانه، البته‌ افراد گروه‌ پیوند خود را با بخشهای‌ اجرایی‌ مربوطه‌ حفظ‌ می‌کنند. ولی‌ در طول‌ برنامه‌ آنها مشخصاً‌ تحت‌ فرمان‌ شوسا هستند. اینکه‌ آنها چگونه‌ در گروه‌ عمل‌ کنند، امری‌ که‌ قضاوتش‌ با شوسا است، انتصاب‌ بعدی‌ آنها را تعیین‌ می‌کند که‌ ممکن‌ است‌ در گروه‌ تکوین‌ دیگری‌ باشد.

O ارتباط‌ با یکدیگر: مسئله‌ دانش‌ مشترک‌ اعضای‌ سازمان‌ را با مشخصه‌ دیگری‌ از تولید انعطاف‌پذیر یعنی‌ ارتباط‌ با یکدیگر آشنا می‌کند. در این‌ سازمانها اعضای‌ گروه‌ رسماً‌ متعهد می‌شوند که‌ دقیقاً‌ کاری‌ را انجام‌ دهند که‌ همه‌ اعضای‌ گروه‌ بر سر آن‌ به‌ توافق‌ رسیده‌اند.

O تکوین‌ همزمان: با توجه‌ به‌ سه‌ مورد قبلی، به‌علت‌ تماس‌ مستقیم‌ و رو در رویی‌ افراد با یکدیگر، مراحل‌ کار به‌طور همزمان‌ و به‌ موازات‌ همدیگر انجام‌ می‌گیرد مثلاً‌ در شرکتهای‌ خودرو که‌ استراتژی‌ انعطاف‌پذیر را اعمال‌ می‌کنند تولید قالب‌ را همزمان‌ با طراحی‌ آغاز می‌کنند و...

‌ ‌در پی‌ تحقیق‌ دیگری‌ که‌ توسط‌ رابرت‌ و تامپسون‌ انجام‌ گرفته‌ است، آنها بر این‌ اعتقاد هستند که‌ اولین‌ گام‌ برای‌ تبدیل‌شدن‌ به‌ سازمان‌ انعطاف‌پذیر شناسایی‌ اتلاف‌ است. از دید تایچی‌ دراوهنو پایه‌گذار روش‌JIT ، اتلاف‌ چیزی‌ است‌ که‌ باعث‌ ایجاد ارزش‌ در محصول‌ یا خدمت‌ نمی‌شود. ارزش‌ چیزی‌ است‌ که‌ به‌ یک‌ مشتری‌ آگاه‌ انگیزه‌ می‌دهد تا برای‌ محصول‌ پول‌ بپردازد. بدین‌ترتیب‌ هر چیزی‌ که‌ در فرایند وجود دارد و جلو ایجاد محصول‌ کامل‌ با زمان‌ تحویل‌ مناسب‌ را می‌گیرد. اتلاف‌ محسوب‌ می‌شود.

‌ ‌در استراتژی‌ تولید انعطاف‌پذیر با شناسایی‌ عوامل‌ اتلاف، مجموعه‌ای‌ از اهداف‌ بدون‌ اتلاف‌ را شناسایی‌ کرده‌ و برای‌ دستیابی‌ به‌ آنها برنامه‌ریزی‌ می‌شود. این‌ عوامل‌ عبارتند از:

َ‌ مشتری‌گرایی‌ (نارضایتی‌ مشتری‌ صفر)؛
َ‌ رهبری‌ (ناهماهنگی‌ صفر)؛
َ‌ سازماندهی‌ انعطاف‌پذیر (کاغذ بازی‌ صفر)؛
َ‌ مشارکت‌ (نارضایتی‌ صفر)؛
َ‌ معماری‌ اطلاعات‌ (اطلاعات‌ بی‌فایده‌ صفر)؛
َ‌ فرهنگ‌ بهبود (خلاقیت‌ از دست‌رفته‌ صفر)؛
َ‌ تولید انعطاف‌پذیر (کارهای‌ بدون‌ ارزش‌ افزوده‌ صفر)؛
َ‌ مدیریت‌ تجهیزات‌ انعطاف‌پذیر (خرابی‌ و نقص‌ صفر)؛
َ‌ مهندسی‌ انعطاف‌پذیر (فرصت‌ از دست‌ رفته‌ صفر).
‌ ‌در نهایت‌ استفاده‌ از نمودار رادار می‌تواند وضعیت‌ سازمانی‌ را ازلحاظ‌ دوری‌ یا نزدیکی‌ نسبت‌ به‌ هدف‌ اصلی، یعنی‌ سیستم‌ انعطاف‌پذیر بازگو کند. در مقیاس‌ موردنظر، عدد 5 بدترین‌ وضعیت‌ (حالت‌ تولید انبوه) را نشان‌ می‌دهد. نهایتاً‌ وقتی‌ به‌ هدف‌ اصلی‌ نزدیک‌ می‌شود که‌ چندضلعی‌ در سطح‌ یک‌ قرار گیرد.

‌ ‌اساساً‌ پیشگام‌ تولید انعطاف‌پذیر شرکت‌ تویوتا در ژاپن‌ است. بنابه‌گفته‌ نویسنده‌ کتاب‌ «ماشینی‌ که‌ جهان‌ را دگرگون‌ کرد.» شرکت‌ تویوتا به‌ یک‌ سیستم‌ تولیدی‌ نیاز داشت‌ که‌ موجودی‌ اقلام‌ فراوان‌ نداشته‌ باشد. در سال‌ 1950 تولید سالانه‌ تویوتا به‌میزان‌ 2هزار و 685 دستگاه‌ خودرو بود. این‌ در حالی‌ بود که‌ شرکت‌ فورد تنها در یک‌ کارخانه‌اش‌ هرروز تعداد 7 هزار دستگاه‌ خودرو تولید می‌کرد.
‌ ‌برای‌ افزایش‌ میزان‌ تولید در شرکت‌ تویوتا، فرایند تولید به‌ یک‌ دگرگونی‌ ژرف‌ نیاز داشت. این‌ دگرگونی‌ از طریق‌ شتابان‌ کردن‌ آهنگ‌ تولید ایجاد نشد. بلکه‌ باتوجه‌ به‌ مجموعه‌ای‌ از اقدامات‌ فنی‌ محقق‌ گردید. زیرا برای‌ ژاپنی‌ها امکان‌ ایجاد کارخانه‌های‌ گسترده‌ و پهناور وجود نداشت. چرا که‌ آنها با مشکل‌ کمبود زمین‌ روبرو بودند و شاید این‌ یکی‌ از دلایل‌ شکل‌گیری‌ سیستم‌ تولید انعطاف‌پذیر بود. این‌ حقیقت‌ را تای‌ چی‌ او کانو سرمهندس‌ تویوتا در سال‌ 1950 هنگام‌ بازدیدش‌ از کارخانه‌ فورد واقع‌ در دیترویت‌ عیان‌ کرد. اما این‌ مهندس‌ زیرک‌ ژاپنی‌ به‌خوبی‌ آگاه‌ بود که‌ با بهبود فرایند تولید آنها قادرند از گستردگی‌ واحدهای‌ تولید تا حد چشم‌گیری‌ جلوگیری‌ کنند. در این‌ مورد نویسنده‌ کتاب‌ «ماشینی‌ که‌ جهان‌ را دگرگون‌ کرد» اعتقاد دارد، حتی‌ در دهه‌ 90 نیز کارخانه‌های‌ خودروسازی‌ شیوه‌های‌ سنتی‌ تولید انبوه‌ را به‌کار می‌گیرند. بنابراین‌ 20 درصد از فضا و وسعت‌ کارخانه‌ و 25 درصد از نیروی‌ کار صرف‌ شده‌ به‌علت‌ غلط‌ بودن‌ شیوه‌های‌ تولید به‌هدر می‌رود.

مزیت‌ رقابتی‌ تولید انعطاف‌پذیر

‌ ‌یکی‌ از ارزشهای‌ محیطی‌ در صحنه‌ رقابت‌ بین‌المللی، توانایی‌ خلق‌ مزیت‌ نسبی‌ و مزیت‌ رقابتی‌ در محیط‌ پویا و پرتحول‌ صنعت‌ امروزی‌ است. در این‌ رابطه‌ استفاده‌ از سیستم‌های‌ بهبودیافته‌ و منعطف‌ در محصولات‌ و فرآیند تولید مورد تاکید بوده‌ و برای‌ نائل‌شدن‌ بدان‌ توجه‌ مستمر به‌ کیفیت‌ و نیازهای‌ مشتریان‌ اجتناب‌ناپذیر است. بنابراین‌ برای‌ اینکه‌ سازمانها و به‌خصوص‌ شرکتهای‌ صنعتی‌ بتوانند به‌ محیط‌ پویا و پیچیده‌ خود پاسخ‌ بدهند، باید قادر باشند که‌ این‌ ارزشهای‌ محیطی‌ را وارد سازمان‌ کنند و با فراگیرکردن‌ اجرای‌ مستمر، آن‌ را به‌صورت‌ یک‌ پیش‌ فرض‌ اساسی‌ و ارزش‌ درون‌ سازمانی‌ درآورند. به‌عبارتی‌ بهبود و نوآوری‌ و ایجاد انعطاف‌ در تولید که‌ نوعی‌ تغییر استراتژیک‌ در یک‌ سازمان‌ است‌ را به‌عنوان‌ یک‌ ارزش‌ حیاتی‌ به‌صورت‌ نهادی‌ درآورند.

‌ ‌در گذشته‌ تکنولوژی‌ و دانش‌ فنی‌ در مورد طراحی‌ و تولید دو عامل‌ اصلی‌ در تعیین‌ توانایی‌ رقابت‌ شرکتها به‌حساب‌ می‌آمدند. اما امروزه‌ نقش‌ تکنولوژی‌ ضعیف‌ گردیده‌ و موفقیت‌ به‌ معیارهای‌ اثربخشی‌ هزینه، نظیر کاهش‌ هزینه‌ امکانات، به‌روزکردن‌ تجهیزات‌ و نگهداری‌ نیروی‌ کار قوی‌ بستگی‌ دارد. توانایی‌ در تغییر و انجام‌ تولیدات‌ متنوع، سود قابل‌ توجهی‌ را برای‌ تولیدکنندگان‌ به‌همراه‌ خواهد داشت. شرکتهایی‌ که‌ تکنولوژی‌ تولید انعطاف‌پذیر را به‌ تکنولوژی‌ ساخت‌ سنتی‌ ترجیح‌ می‌دهند، بهتر و سریع‌تر می‌توانند در برابر تغییرات‌ بازار عکس‌العمل‌ نشان‌ دهند. در جلب‌ رضایت‌ مشتریان‌ موفق‌تر هستند و بدین‌ترتیب‌ از درصد بالای‌ سود برخوردار خواهند شد. تحقیقات‌ نشان‌ داده‌ است‌ که‌ اتخاذ سیاستهای‌ درست‌ و به‌کارگیری‌ اصولی‌ تکنولوژی، تعیین‌کننده‌ توان‌ رقابتی‌ یک‌ سازمان‌ در آینده‌ است. سیاستی‌ که‌ مبتنی‌ بر تکنولوژی‌ تولید انعطاف‌پذیر باشد سازمان‌ را قادر می‌سازد تا بهترین‌ موفقیت‌ را در عرصه‌ مبارزه‌ای‌ که‌ پیش‌رو دارد برای‌ خود فراهم‌ کند. تولید انعطاف‌پذیر، سیاست‌ نسبتاً‌ جدیدی‌ است‌ که‌ توسط‌ شرکتهای‌ موفق‌ برای‌ توسعه‌ و افزایش‌ رقابت‌ در بازار رقابتی‌ به‌کار گرفته‌ می‌شود. یک‌ شرکت‌ با به‌کارگیری‌ تولید انعطاف‌پذیر این‌ امکان‌ را فراهم‌ می‌کند که‌ انواع‌ متنوعی‌ از محصولات‌ را متناسب‌ با نیاز مشتریان‌ تولید کند. خانم‌ وود (WOOD) تولید انعطاف‌پذیر را چنین‌ تعریف‌ کرده‌ است:

‌ ‌«دستیابی‌ به‌ تسهیلات‌ کلی‌ که‌ نیازهای‌ بازار در حال‌ تغییر را، در حداقل‌ زمان‌ ممکن‌ از تاریخ‌ ارائه‌ سفارش‌ تا مرحله‌ فروش‌ کالا با به‌کارگیری‌ سرمایه‌ کم‌ برآورده‌ سازد.»

‌ ‌تولید انعطاف‌پذیر به‌ شرکتها این‌ امکان‌ را می‌دهد که‌ مراحل‌ تولید بین‌ تولید محصولات‌ متعدد را تغییر دهد. و به‌طور سریع‌ و موثر پاسخگوی‌ نیازهای‌ مشتریان‌ باشد. هرچند که‌ به‌کارگیری‌ این‌ روش‌ در برخی‌ از صنایع‌ امکان‌پذیر نیست‌ ولی‌ عمده‌ شرکتهای‌ موفق‌ از جمله‌ صنایع‌ اتومبیل‌سازی‌ نسبت‌ به‌ اجرای‌ آن‌ اقدام‌ کرده‌اند.

‌ ‌برای‌ مثال‌ سازندگان‌ اتومبیل‌ در آمریکا و ژاپن‌ که‌ تغییر خط‌ تولید براساس‌ تولید انعطاف‌پذیر را دنبال‌ می‌کنند، آنها را قادر کرده‌ است‌ که‌ طرح‌ها و خطوط‌ تولید را به‌سرعت‌ و با هزینه‌های‌ بسیار کم‌ و در کمترین‌ زمان‌ تغییر دهند، کیفیت‌ تولیدات‌ خود را افزایش‌ و هزینه‌های‌ تولید را کاهش‌ دهند. و آن‌ را با سلیقه‌های‌ مشتریان‌ سازش‌ دهند، تا بدین‌ترتیب‌ رضایت‌ آنان‌ را جلب‌ کنند. مثلاً‌ شرکت‌ تویوتا درصدد است‌ که‌ مدلهای‌ جدیدی‌ را به‌ خواست‌ و انتخاب‌ خود مشتری‌ از قبیل‌ نوع‌ رنگ‌ و سایر خصوصیات‌ در عرض‌ سه‌ روز تحویل‌ دهد. شرکت‌ فورد نیز در زمینه‌ تغییر خط‌ تولید و به‌کارگیری‌ شیوه‌های‌ انعطاف‌پذیر و تجارب‌ ژاپنی‌ها در میان‌ شرکتهای‌ آمریکایی‌ پیشرو به‌شمار می‌رود. فورد برنامه‌ تغییرات‌ و دگرگونی‌ در ابزار و امکانات‌ تولیدی‌ خود را در سراسر جهان‌ به‌اجرا گذاشت. در این‌ زمینه‌ 28 میلیارد دلار صرف‌ به‌کارگیری‌ اتوماسیون‌ در تولید شد. تعداد کارگران‌ شرکت‌ فورد در سراسر جهان‌ از 506 هزارو 500 نفر به‌ 390 هزار کاهش‌ یافت. در یک‌ دوره‌ 9 ساله‌ تعداد روباتها در کارخانه‌های‌ فورد واقع‌ در آمریکای‌ شمالی‌ از 326 به‌ 1300 روبات‌ افزایش‌ یافت‌ و از این‌ طریق‌ 80 هزار کارگر ساعتی‌ و 16 هزار کارگر حقوق‌بگیر جای‌ خود را به‌ ماشین‌ها دادند. تعداد کارگران‌ ساعتی‌ به‌میزان‌ 47 درصد کاهش‌ یافت‌ و بهره‌وری‌ تا حد 57 درصد افزایش‌ پیدا کرد. (جدول‌ شماره‌ 2 - مقایسه‌ دو کارخانه‌ با دو روش‌ متفاوت)

جدول‌ شماره‌ 2 مقایسه‌ دو کارخانه‌ با دو روش‌ متفاوت‌ مدیریت‌ شرکت‌ انعطاف‌پذیر

‌ ‌در استراتژی‌های‌ جدید، مدیران‌ نیاز به‌ طرز تفکر و اندیشه‌ نوینی‌ دارند و باید به‌ این‌ مسئله‌ آگاه‌ باشند، که‌ وقتی‌ استراتژی‌ سازمان‌ مبتنی‌ بر تولید انعطاف‌پذیر گردید. اداره‌ آن‌ به‌طرز تفکر جدیدی‌ نیاز دارد. اساساً‌ اتخاذ این‌ نوع‌ استراتژی‌ تاثیر عمیقی‌ بر کلیه‌ ابعاد و زیرسیستم‌های‌ سازمان‌ می‌گذارد. از آنجایی‌ که‌ تولیدکنندگانی‌ که‌ تولید انعطاف‌پذیر را دنبال‌ می‌کنند در یک‌ محیط‌ پویا و رقابتی‌ عمل‌ می‌کنند، مدیران‌ باید روشهای‌ خلاقی‌ را برای‌ مدیریت‌ و هدایت‌ و کنترل‌ وظایف‌ گوناگون‌ اتخاذ کنند. تا بتوانند همگام‌ با تغییر و تحول‌ محیط‌ بیرونی‌ سازمان، محیط‌ درونی‌ سازمان‌ را با محیط‌ بیرونی‌ تطبیق‌ دهند و نسبت‌ به‌ نیازهای‌ متغیر محیط‌ بیرونی‌ و درونی‌ واکنش‌ کامل‌ نشان‌ دهند.

‌ ‌تولید انعطاف‌پذیر می‌تواند تاثیر مهمی‌ روی‌ این‌ مسئله‌ که‌ چگونه‌ باید سازمان‌ اداره‌ شود، داشته‌ باشد. شرکتهایی‌ که‌ سیستم‌های‌ تولید انعطاف‌پذیر را به‌کار می‌گیرند باید همکاری‌ و هماهنگی‌ وسیعی‌ را بین‌ واحدهای‌ مختلف‌ سازمان‌ ایجاد کنند، به‌طوری‌ که‌ همه‌ واحدها در مورد محصولاتی‌ که‌ تولید می‌شود و هم‌چنین‌ در مورد هریک‌ از ابعاد محصول‌ و تغییرات‌ لازم‌ در آن‌ اطلاعات‌ کامل‌ در اختیار داشته‌ باشند. در ساختار سازمانی‌ اینگونه‌ شرکتها به‌همراه‌ هر فروشنده‌ یک‌ مهندس‌ اجرایی‌ به‌کار گرفته‌ می‌شود. این‌ تعداد در مورد شرکتهایی‌ که‌ تولید آنان‌ براساس‌ روش‌ انبوه‌ است‌ به‌ازای‌ هر 16 نفر یک‌ مهندس‌ اجرایی‌ می‌باشد. این‌ امر باعث‌ می‌شود که‌ مهندسان‌ و فروشندگان‌ دست‌ در دست‌ هم‌ و به‌ همکاری‌ و همدلی‌ نسبت‌ به‌ تامین‌ نیازهای‌ مشتریان‌ تلاش‌ کنند.

‌ ‌یکی‌ از محققان‌ مشاهدات‌ خود را در مورد کارخانه‌ نابی‌ که‌ استراتژی‌ تولید انعطاف‌پذیر را اتخاذ کرده‌ بدینگونه‌ ترسیم‌ می‌کند:

‌ ‌کارگران‌ خط‌ تولید در این‌ کارخانه‌ به‌صورت‌ گروهی‌ کار می‌کنند ویک‌ سیستم‌ اطلاع‌رسانی‌ ساده‌ اما گسترده‌ وجود دارد که‌ به‌ هر کس‌ این‌ امکان‌ را می‌دهد تا سریعاً‌ به‌ مشکلات‌ پاسخ‌ دهد و بتواند وضعیت‌ کلی‌ کارخانه‌ را درک‌ کند.

‌ ‌در کارخانه‌ نابی‌ همه‌ اطلاعات‌ از قبیل‌ اهداف‌ روزانه‌ تولید، خودروهایی‌ که‌ تا آن‌ وقت‌ روز تولید شده‌اند، خرابی‌ تجهیزات، کسری‌ کارکنان، نیاز به‌ اضافه‌کاری‌ و غیره‌ روی‌ تابلوهای‌ آن‌دُن‌ (ANDON) (نمایش‌ گرهای‌ الکترونیکی) نمایش‌ داده‌ می‌شوند، این‌ تابلوها از هر سکوی‌ کار قابل‌ رویت‌ است. بدین‌ صورت‌ هر زمان‌ در هر کجای‌ کارخانه‌ که‌ مشکلی‌ روی‌ می‌دهد، هر کارگری‌ که‌ بداند می‌تواند کمک‌ کند.

‌ ‌در واقع‌ قلب‌ کارخانه‌ نابی، همانا گروه‌ کار پویا است. ایجاد چنین‌ گروههای‌ کار آسانی‌ نیست. نخست‌ به‌ کارگران‌ گستره‌ متنوعی‌ از مهارتها را آموزش‌ می‌دهند. شغلها در گروهها، کاری‌ چنان‌ طراحی‌ شده‌ که‌ وظایف‌ میان‌ کارگران‌ گردشی‌ است‌ و کارگران‌ براساس‌ آن‌ می‌توانند جای‌ خالی‌ یکدیگر را پر کنند. کارگران‌ در شرکت‌ نابی‌ دارای‌ مهارتهای‌ متعددی‌ هستند از جمله‌ تعمیر ابزارآلات‌ ساده، کنترل‌ کیفیت، تمیزکاری، سفارش‌ مواد مورد نیاز، بنابراین‌ آنها تشویق‌ می‌شوند تا فعالانه‌ فکر کنند، به‌طوری‌ که‌ پیش‌ از جدی‌شدن‌ مشکلات، راه‌حلهایی‌ برای‌ آنها بیندیشند.

‌ ‌طی‌ مطالعات‌ صورت‌ گرفته‌ کارخانجاتی‌ که‌ تولید انعطاف‌پذیر را عمل‌ کرده‌اند آشکارا مشخص‌ شده‌ است‌ که‌ کارگران‌ تنها زمانی‌ به‌ تولید انعطاف‌پذیر پاسخ‌ می‌دهند. که‌ نوعی‌ حس‌ تعهد دو جانبه‌ موجود باشد.

رفتار با مشتری‌

‌ ‌هدف‌ یک‌ سازمان‌ موفق‌ اساساً‌ ایجاد و گسترش‌ یک‌ رابطه‌ درازمدت، محکم‌ و سودمند با مشتریان‌ از طریق‌ فراهم‌کردن‌ محصولاتی‌ با کیفیت‌ عالی‌ و ارائه‌ خدمات‌ موثر به‌ آنان‌ است.

‌ ‌شرکتهایی‌ که‌ براساس‌ استراتژی‌ تولید انعطاف‌پذیر عمل‌ می‌کنند نسبت‌ به‌ سایر شرکتهای‌ دیگر محصولات‌ با کیفیت‌ بهتری‌ تولید می‌کنند. زیرا محصولات‌ آنها مطابق‌ با نیاز مشتری‌ است. از طرف‌ دیگر اساس‌ این‌ استراتژی‌ براین‌ طرز تفکر قرار گرفته‌ است‌ که‌ تولید محصول‌ مشتری‌پسند نیاز به‌ ایجاد یک‌ رابطه‌ محکم‌ با مشتریان‌ است.

‌ ‌اغلب‌ این‌ شرکتها رضایت‌ مشتریان‌ را به‌عنوان‌ شاخص‌ موفقیت‌ درنظر می‌گیرند. در اینگونه‌ شرکتها ابتدا نیازهای‌ مشتریان‌ را مشخص‌ می‌کنند، سپس‌ کلیه‌ امکانات‌ و منابع‌ را جهت‌ تامین‌ این‌ نیازها فراهم‌ می‌کنند.

‌ ‌مطالعات‌ آلدن‌ هایاشی‌ نشان‌ می‌دهد که‌ سازندگان‌ تولید انبوه‌ بندرت‌ قادرند که‌ در برابر نیازهای‌ متنوع‌ مشتریان‌ عکس‌العمل‌ نشان‌ دهند و اغلب‌ آنان‌ دارای‌ این‌ طرزتفکر هستند که: «می‌خواهی‌ بخواه، نمی‌خواهی‌ نخواه.» اساساً‌ در اینگونه‌ تولیدات‌ روابط‌ بین‌ تولیدکننده‌ و مصرف‌کننده‌ یک‌ رابطه‌ زورمدارانه‌ است. به‌ این‌ مفهوم‌ که‌ کارخانه‌ سعی‌ می‌کند برای‌ هموارکردن‌ تولید، کالاهایشان‌ را به‌ مشتریان‌ تحمیل‌ کنند. و هیچگونه‌ تعهد درازمدتی‌ از سوی‌ طرفین‌ وجود ندارد و این‌ امر حس‌ بی‌اعتمادی‌ را به‌ حداکثر می‌رساند.

‌ ‌آلدن‌ هایاشی‌ در تولید انعطاف‌پذیر رفتار با مشتری‌ را باتوجه‌ به‌ سه‌ اصل‌ زیر بیان‌ می‌کند:

‌ ‌نخست‌ اینکه‌ سیستم‌ فروش‌ فعال‌ است‌ نه‌ منفعل‌ یعنی‌ به‌جای‌ اینکه‌ آنان‌ منتظر مشتری‌ باشند خود به‌سراغ‌ مشتریان‌ می‌روند.

‌ ‌دوم‌ اینکه‌ مشتری‌ در نظر تولیدکننده‌ انعطاف‌پذیر جزء تفکیک‌ناپذیر روند تولید است. سوم‌ اینکه‌ سیستم، انعطاف‌پذیر است‌ به‌این‌ مفهوم‌ که‌ کل‌ سیستم‌ فروش‌ به‌اندازه‌ سه‌ هفته‌ موجودی‌ کالا دارد که‌ تازه‌ بیشتر آن‌ قبلاً‌ فروخته‌ شده‌ است.

افزایش‌ توانایی‌ جهت‌ رقابت‌

‌ ‌اساساً‌ امروزه‌ نمی‌توان‌ تاثیر تکنولوژی‌ را بر روند تولید و بهبود آن‌ نادیده‌ گرفت. کاپن‌ و گلارز در یک‌ تحقیق‌ به‌ این‌ نتیجه‌ رسیده‌اند که‌ بهبود و پیشرفت‌ تکنولوژی‌ نه‌تنها موجب‌ کوتاه‌شدن‌ چرخه‌ عمر محصول‌ می‌شود بلکه‌ موجب‌ تغییر در بخشهایی‌ از بازار نیز می‌گردد. چرخه‌ کوتاه‌ عمر محصولات‌ و افزایش‌ رقابت‌ بر اهمیت‌ سرعت‌ و تناسب‌ سازمانی‌ می‌افزاید. تولیدکنندگان‌ اگر تجهیزاتشان‌ را طوری‌ طراحی‌ کنند که‌ نسبت‌ به‌ خطوط‌ و فرآیندهای‌ تولید تغییرپذیر و منعطف‌ باشند، موقعیت‌ بهتری‌ نسبت‌ به‌ رقبا در بازار کسب‌ خواهند کرد.

‌ ‌تولید انعطاف‌پذیر شرکت‌ را قادر می‌سازد تا محصولات‌ متعدد و متنوع‌تری‌ را تولید کند. از طرف‌ دیگر، منعطف‌بودن‌ فرآیند تولید، باعث‌ گسترش‌ تغییرات‌ سریع‌ در طرحها و افزایش‌ نوآوری‌ در سازمان‌ می‌گردد. از آنجایی‌ که‌ شرکت‌ می‌تواند با آهنگ‌ مناسب‌ تولیداتش‌ را مطابق‌ با نیاز و خواست‌ بازار تغییر دهد. به‌سهولت‌ نیز می‌تواند در برابر رقبا و تغییر تقاضای‌ مشتریان‌ مقابله‌ کند.

‌ ‌کریج‌ گالبریس‌ و آلکس‌ دنوبل‌ براین‌ اعتقاد هستند: «وقتی‌ که‌ فرآیند تولید براساس‌ تولید انعطاف‌پذیر طراحی‌ گردد از همان‌ امکانات‌ و تجهیزات‌ نیز می‌توان‌ برای‌ تولید محصولات‌ دیگر استفاده‌ کرد، بنابراین‌ محصولات‌ مشتری‌پسند در یک‌ طیف‌ وسیع‌ و به‌آسانی‌ ساخته‌ می‌شود.»

‌ ‌در دنیای‌ متحول‌ امروز هرگاه‌ شرکتی‌ بتواند در عرضه‌ محصولی‌ که‌ متناسب‌ با نیاز مشتریان‌ وبازار است‌ پیش‌ قدم‌ باشد، سود کلانی‌ را برای‌ سازمان‌ به‌ارمغان‌ خواهد آورد. تولید به‌روش‌ انعطاف‌پذیر، مدت‌ زمان‌ عرضه‌ محصول‌ به‌ بازار را کاهش‌ می‌دهد. ساکسینان‌ در تحقیقات‌ خود متوجه‌ این‌ نکته‌ شد که‌ زمان‌ متوسط‌ عمر کالا برای‌ کارخانجاتی‌ که‌ خطوط‌ تولید آنان‌ مجهز به‌ تکنولوژی‌ انعطاف‌پذیر است‌ 6 هفته‌ می‌باشد. این‌ مدت‌ برای‌ تولیدکنندگان‌ سنتی‌ و انبوه‌ که‌ فرایند تولید آنان‌ تنها براساس‌ یک‌ محصول‌ طراحی‌ شده‌ 16 هفته‌ است. مضافاً‌ زمان‌ مونتاژ در تولید انعطاف‌پذیر به‌ 4 روز کاهش‌ یافته‌ اما این‌ مدت‌ برای‌ سایر سازندگان‌ دیگر 6 هفته‌ است. در مجموع‌ مدت‌ زمان‌ تولید محصول‌ و عرضه‌ آن‌ در تولید انعطاف‌پذیر به‌ 9 ماه‌ کاهش‌ پیدا کرده‌ است. در حالی‌ که‌ این‌ مدت‌ برای‌ تولید انعطاف‌پذیر 2 سال‌ یا بیشتر است.

‌ ‌در زمینه‌ طراحی‌ و مهندسی‌ محصول‌ نیز، این‌ استراتژی‌ سازمان‌ را قادر می‌سازد، که‌ با تغییر در برنامه‌ کامپیوتری، طرحهای‌ خود را ظرف‌ چندروز تغییر دهد. در حالی‌ که‌ برای‌ سازمانهایی‌ که‌ به‌طور سنتی‌ و انبوه‌ تولید می‌کنند این‌ امر مستلزم‌ ماهها وقت‌ است.

تعریف‌ جدید از سازمان‌

‌ ‌وقتی‌ از شرکتهایی‌ که‌ تولیداتشان‌ برمبنای‌ روش‌ انبوه‌ است، سئوال‌ شود: «شما چه‌ محصولاتی‌ را تولید می‌کنید.» بلافاصله‌ محصولات‌ خود را فهرست‌ می‌کنند. در حالی‌ که‌ وقتی‌ از سازندگانی‌ که‌ روش‌ تولید انعطاف‌پذیر را به‌کار می‌گیرند سئوال‌ شود: «شما چه‌ چیزی‌ را تولید می‌کنید.» پاسخ‌ می‌دهند: «هرچه‌ شما بخواهید.» امروزه‌ در بازاری‌ که‌ شتابان‌ در حال‌ تغییر است. توانایی‌ تغییرات‌ سریع‌ در محصول‌ می‌تواند به‌عنوان‌ یک‌ سلاح‌ رقابتی‌ قوی‌ به‌شمار آید.

‌ ‌شرکتهایی‌ که‌ روش‌ تولید انعطاف‌پذیر را به‌کار می‌گیرند قادرند که‌ افکار خود را بر روی‌ «روزنه‌های‌ فرصت‌ بازار» متمرکز کنند. و به‌محض‌ اینکه‌ روزنه‌ها شروع‌ به‌ باز و بسته‌شدن‌ می‌کنند، به‌سرعت‌ می‌توانند طرحهایشان‌ را تغییر دهند و از فرصتهای‌ پیش‌آمده‌ به‌نحو مطلوب‌ استفاده‌ کنند. تولید انعطاف‌پذیر همراه‌ با بازاریابی‌ احتمال‌ این‌ خطر را که‌ ممکن‌ است‌ شرکت‌ محصولی‌ را تولید کند و خریداری‌ نداشته‌ باشد را کاهش‌ می‌دهد. اما سازندگانی‌ که‌ به‌طور سنتی‌ تولید می‌کنند، اساساً‌ برای‌ تولید یک‌ کالا بااستاندارد مشخص‌ و به‌منظور افزایش‌ کارایی‌ و کاهش‌ قیمت‌ واحد کالا سازماندهی‌ شده‌اند. و این‌ خطر همواره‌ آنها را تهدید می‌کند که‌ نتوانند به‌سرعت‌ در مقابل‌ تغییرات‌ عکس‌العمل‌ نشان‌ دهند. و این‌ باعث‌ می‌شود که‌ فرصتهایی‌ که‌ در بازار برای‌ آنها پیش‌ می‌آید از دست‌ بدهند. تجهیزات‌ و ماشین‌آلات‌ نیز در این‌ نوع‌ سازمانها تا مدت‌ زمانی‌ که‌ عمر تجهیزات‌ اجازه‌ می‌دهد و یا تا مدت‌ زمانی‌ که‌ مشتریان‌ مایل‌ به‌ خرید محصولات‌ باشند به‌ تولید ادامه‌ می‌دهند. اما در تولید به‌ روش‌ انعطاف‌پذیر سپری‌ در برابر تغییرات‌ محیطی‌ فراهم‌ می‌شود که‌ اکثر شرکتهای‌ سنتی‌ از آن‌ بی‌بهره‌ هستند.

آزادی‌ عمل‌ در قیمت‌گذاری‌

‌ ‌تولیدکنندگان‌ انعطاف‌پذیر ضمن‌ جلب‌ رضایت‌ مشتریان‌ سعی‌ می‌کنند که‌ محصولات‌ را طبق‌ خواست‌ مشتری‌ و مناسب‌ با بازار تولید کنند. براین‌ اساس‌ آنها می‌توانند محصولات‌ خود را با قیمت‌ بهتر و بالاتر بفروشند تا بدین‌ ترتیب‌ مرزهای‌ سود بالاتر را حفظ‌ کنند. اما رقبایی‌ که‌ به‌شیوه‌ انبوه‌ تولید می‌کنند بیشتر تحت‌ تاثیر بازار هستندو این‌ بازار و مشتری‌ است‌ که‌ قیمت‌ را بر آنها تحمیل‌ می‌کند. اغلب‌ دیده‌ شده‌ است‌ که‌ تولید کالاهای‌ مشتری‌پسند در محیطی‌ که‌ از تکنولوژی‌ بالایی‌ برخوردار است‌ مشکل‌ و حتی‌ ممکن‌ است‌ فروش‌ نرود. در این‌ شرایط‌ تولیدکنندگانی‌ که‌ استراتژی‌ انعطاف‌پذیر را اتخاذ کرده‌اند، می‌توانند با اتخاذ استراتژیهای‌ منعطف‌ و به‌موقع‌ از این‌ شرایط‌ جان‌ سالم‌ بدر ببرند.

‌ ‌اما تولیدکنندگان‌ انبوه‌ به‌علت‌ اصرار در حفظ‌ وضعیت‌ موجود دچار چالش‌ می‌گردند، که‌ رهایی‌ از این‌ وضعیت‌ هزینه‌های‌ بسیار فراوان‌ را به‌ سازمان‌ آنها تحمیل‌ می‌کند. البته‌ استراتژی‌ تولید انعطاف‌پذیر خالی‌ از مشکل‌ نیست‌ و این‌ استراتژی‌ مانند سایر استراتژیهای‌ دیگر مشکلات‌ مربوط‌ به‌ خود را دارد. از جمله‌ تثبیت‌ قیمت‌ در بازار مستلزم‌ مذاکره‌ بین‌ فروشنده‌ و خریدار است‌ و تغییر در قیمت، زمان‌ بیشتر و توجه‌ بیشتر مدیران‌ را می‌طلبد. زیرا ممکن‌ است‌ که‌ در هر معامله‌ای‌ قیمتها نیاز به‌ ارزیابی‌ مجدد داشته‌ باشد.

خط‌ سیر انتقال‌ کالا

‌ ‌از آنجا که‌ تولیدکنندگان‌ انعطاف‌پذیر به‌ تکنولوژی‌ سطح‌ بالا مجهزند روابط‌ بسیار نزدیکی‌ با عرضه‌کنندگان‌ و مشتریان‌ برقرار می‌کنند تا بتوانند سریع‌ به‌ نیازهای‌ بازار در حال‌ تغییر پاسخ‌ دهند. تولیدکنندگان‌ انعطاف‌پذیر دست‌ به‌ تلاشهای‌ مشترکی‌ با عرضه‌کنندگان‌ ومشتریان‌ بی‌واسطه‌ می‌زنند. این‌ نوع‌ همکاریها به‌ آنها این‌ امکان‌ را می‌دهد که‌ به‌آسانی‌ محصولاتی‌ را که‌ کاربرد ویژه‌ دارند، توسعه‌ دهند. باوجود همکاری‌ وسیع، توانایی‌ تولیدکنندگان‌ انعطاف‌پذیر در تغییر سریع‌ محصول‌ اغلب‌ باعث‌ عدم‌ انطباق‌ خط‌ سیر کالا با عرضه‌کنندگان‌ مواد اولیه‌ و توزیع‌کنندگان‌ می‌شود.

‌ ‌تولیدکنندگانی‌ که‌ تولید انعطاف‌پذیر را به‌کار می‌گیرند ممکن‌ است‌ نتوانند قراردادهای‌ طویل‌المدتی‌ برای‌ مواد اولیه‌ موردنیاز ببندند. اساساً‌ ممکن‌ است‌ بین‌ اهداف‌ تولیدکنندگان‌ که‌ می‌خواهند قیمت‌ محصولات‌ را کاهش‌ دهند و توزیع‌کنندگانی‌ که‌ می‌خواهند باایجاد قراردادهای‌ بلندمدت‌ به‌ سود بیشتر دست‌ یابند نوعی‌ تضاد و اختلاف‌ ایجاد کند.

‌ ‌توزیع‌کنندگانی‌ که‌ محصولات‌ این‌گونه‌ تولیدکنندگان‌ را توزیع‌ می‌کنند، احتمال‌ دارد که‌ مشکلات‌ زیادی‌ را تجربه‌ کنند، کار اصلی‌ توزیع‌کننده‌ این‌ است‌ که‌ تولید را با عرضه‌ محصول‌ محدود به‌ آخرین‌ مصرف‌کننده‌ هدایت‌ کند. اگر توزیع‌کننده‌ای‌ قادر نباشد به‌آسانی‌ از یک‌ بازار به‌ بازار دیگر گریز بزند، موجودی‌ آن‌ به‌میزان‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ کاهش‌ می‌یابد

‌ ‌اتخاذ استراتژی‌ تولید انعطاف‌پذیر لازمه‌اش‌ روابط‌ جدیدی‌ در خط‌ سیر کالا است. تولیدکنندگان‌ در جستجوی‌ روابط‌ گسترده‌ و عمیقی‌ با عرضه‌کننده‌ هستند زیرا برای‌ توزیع‌ هر کالا مستلزم‌ یک‌ توزیع‌کننده‌ خاص‌ است. از طرف‌ دیگر توزیع‌کنندگان‌ نیز مایل‌ هستند که‌ با ادامه‌ همکاری‌ از سود بیشتری‌ بهره‌مند گردند. در سیستم‌ تولید انبوه‌ توزیع‌کنندگان‌ کالا باانبوهی‌ از مشتریانی‌ مواجه‌اند که‌ متقاضی‌ کالاهای‌ مشابه‌ هستند. این‌ امر موجب‌ کاهش‌ هزینه‌ و افزایش‌ سود می‌گردد. اما در چارچوب‌ جدید توزیع‌کننده‌ با تک‌تک‌ مشتریان‌ که‌ متقاضی‌ کالاهای‌ متفاوتی‌ هستند باید روابط‌ نزدیک‌ و تنگاتنگ‌ برقرار کند. و لازمه‌ این‌ روابط‌ داشتن‌ کارکنان‌ بیشتری‌ است. و این‌ موضوع‌ باعث‌ می‌شود تا هزینه‌ تولیدکنندگان‌ انعطاف‌پذیر افزایش‌ یابد. به‌هرحال‌ ایجاد انعطاف‌پذیری‌ یک‌ توانایی‌ اساسی‌ برای‌ تولیدکنندگانی‌ است‌ که‌ می‌خواهند سودمند باقی‌ بمانند.

روشهای‌ تبلیغاتی‌

‌ ‌تولیدکنندگانی‌ که‌ روح‌ انعطاف‌پذیری‌ را عینیت‌ می‌بخشند نوآوری‌ و همسویی‌ در بازار را تمرین‌ می‌کنند. در این‌ نوع‌ استراتژی‌ تولیدکنندگان‌ متناسب‌ با نیاز مشتریان‌ کالایی‌ را تولید می‌کنند، سپس‌ به‌محض‌ تغییر در نیازها نسبت‌ به‌ تولید کالای‌ دیگر اقدام‌ می‌کنند. توانایی‌ تغییر در محصول‌ مستلزم‌ تغییر در عناصر تبلیغاتی‌ است. عناصر تبلیغاتی‌ برای‌ تولیدکنندگان‌ انبوه‌ نسبتاً‌ ساده‌ است‌ و برنامه‌های‌ تبلیغاتی‌ آنها بیشتر درصدد تبلیغ‌ شکل‌ محصول‌ است‌ که‌ ماشین‌آلات‌ آنها برای‌ تولید آن‌ محصول‌ اختصاص‌ یافته‌ است. تولیدکنندگانی‌ که‌ در چارچوب‌ استراتژی‌ انعطاف‌پذیر عمل‌ می‌کنند با پیچیدگیهای‌ خاص‌ در زمینه‌ تطبیق‌ عناصر تبلیغاتی‌ مواجه‌ نیستند.

‌ ‌تولیدکنندگان‌ انعطاف‌پذیر به‌جای‌ تبلیغ‌ ویژگیهای‌ خاص‌ محصول، بیشتر محور تبلیغات‌ خود را در جهت‌ حل‌ مشکلات‌ مشتریان‌ متمرکز می‌کنند و برنامه‌های‌ تبلیغاتی‌ آنان‌ همسو با نیازهای‌ مشتریان‌ است. به‌عنوان‌ یک‌ مزیت‌ در تولید انعطاف‌پذیر می‌توان‌ اشاره‌ کرده‌ که‌ با تغییر در تولید نیاز به‌ تجدید مجدد عناصر تبلیغاتی‌ نیست‌ و این‌ امر موجب‌ کاهش‌ هزینه‌ نیز می‌شود.

ماهیت‌ فعالیتهای‌ فروش‌

‌ ‌منعطف‌بودن‌ تولید، بر روی‌ پرسنل‌ فروش‌ و سایر فعالیتهای‌ فروش‌ تاثیر می‌گذارد. پرسنل‌ فروش‌ و مهندسان‌ اجرایی‌ برای‌ اینکه‌ بتوانند با تولیدات‌ و تقاضاهای‌ جدید همسو باشند نیاز به‌ آموزش‌ گسترده‌ و مداوم‌ دارند و باید خلاقانه‌تر عمل‌ کنند. هم‌چنین‌ کار خود را پرمخاطره‌تر بدانند. و نیز از دانش‌ و تجربه‌ کافی‌ برخوردار باشند، چرا که‌ در تولید انعطاف‌پذیر هدف‌ این‌ است‌ که‌ همه‌ افراد در هر رده‌ سازمانی‌ باید مسئولیت‌پذیر باشند.

‌ ‌در این‌ سیستم، پرسنل‌ فروش‌ باید ارتباط‌ تنگاتنگ‌ با مشتریان‌ برقرار کنند و بیشتر به‌ نظرات‌ آنان‌ و اینکه‌ آنها طالب‌ چه‌ کالایی‌ هستند، گوش‌ بدهند: اساساً‌ عامل‌ موفقیت‌ فروش‌ در این‌ سیستم‌ها براساس‌ سه‌ عامل‌ زیر است:

O فروشندگان‌ به‌ حرفهای‌ مشتریان‌ گوش‌ می‌دهند؛

O مطالبی‌ که‌ مشتریان‌ می‌گویند در محصول‌ پیاده‌ می‌کنند؛

O ایجاد ایستگاههای‌ شنوایی: دائماً‌ به‌ نظرات‌ مشتریان‌ گوش‌ می‌دهند و آن‌ را منتقل‌ می‌کنند.

ایجاد ایستگاههای‌ شنوایی‌ یا گرفتن‌ نظرات‌ مشتری‌ به‌ یکی‌ از طریق‌ زیر انجام‌ می‌گیرد.

الف: توفان‌ مغزی؛ از مشتریان‌ خواسته‌ می‌شود که‌ نظرات‌ خودشان‌ را در مورد محصول‌ بیان‌ کنند؛
ب: رفتن‌ به‌ محل‌ کار مشتری؛
ج: خدمات‌ بعد از فروش؛
د: آزمایشگاه‌ در محل‌ کارخانه؛
م: از طریق‌ پرسشنامه.
‌ ‌توماس‌ ورتوباTHOMAS WORTOBA اعتقاد دارد: «فروشندگان‌ در این‌ سیستم‌ باید اشخاصی‌ باشند که‌ ترکیب‌ ویژه‌ای‌ را خلق‌ کنند که‌ مناسب‌ نیازهای‌ ویژه‌ هر خریدار باشد.» از آنجایی‌ که‌ عامل‌ دانش‌ مستلزم‌ آموزش‌ مداوم‌ است. سازندگانی‌ که‌ تولید انعطاف‌پذیر را به‌کار می‌گیرند باید پرسنل‌ فروش‌ را با روحیه‌ای‌ خلاق‌ پرورش‌ دهند. برقراری‌ حدود میزان‌ فروش‌ مستلزم‌ توجه‌ مدیریت‌ و ایجاد جو مناسب‌ برای‌ نوآوری‌ است. در این‌ سازمانها از اعضای‌ فروش‌ انتظار می‌رود که‌ سهمیه‌های‌ واحد را برای‌ محصولاتی‌ که‌ تولید شده‌اند فراهم‌ کنند و مدیران‌ فروش‌ سیستمی‌ را ایجادکنند که‌ میزان‌ مشتری‌یابی‌ فروشندگان‌ و سودی‌ که‌ آنها برای‌ شرکت‌ فراهم‌ می‌کنند را ارزیابی‌ کنند.

اقدامات‌ و فعالیتهای‌ مدیران‌

‌ ‌به‌کارگیری‌ استراتژی‌ تولید انعطاف‌پذیر، درگیریها و مشغله‌های‌ وسیعی‌ را برای‌ مدیران‌ به‌همراه‌ دارد. نخست‌ اینکه‌ فعالیت‌ مدیران‌ در این‌ سیستم‌ که‌ در آن‌ محصول، خط‌ سیر کالا و مشتریان‌ در حال‌ تغییر است، مستلزم‌ تلاش، مهارت، صبر و حوصله‌ زیادی‌ است، ثانیاً‌ تغییرات‌ مداوم‌ در فرایند تولید، تعیین‌ قیمت‌ مناسب، تطبیق‌ عناصر تبلیغاتی‌ و متوازن‌ ساختن‌ توزیع، کار پیچیده‌ و مشکلی‌ است. هم‌چنین‌ مدیران‌ باید در ارتباط‌ مستمر با فروشندگان‌ ومهندسان‌ اجرایی‌ باشند و به‌ آنها در ارتباط‌ با تغییراتی‌ که‌ قرار است‌ در مورد محصول‌ داده‌ شود، آموزش‌ دهد، علی‌رغم‌ این‌ همه‌ مشکلات، اینگونه‌ شرکتها در تحویل‌ کالاهایی‌ که‌ مشتریان‌ در جستجوی‌ آن‌ هستند از رقبایشان‌ که‌ در چارچوب‌ تولید انبوه‌ تولید می‌کنند، تواناترند و موفق‌تر عمل‌ می‌کنند و این‌ برقوت‌ قلبی‌ و اراده‌ و اعتمادبه‌نفس‌ مدیران‌ می‌افزاید.

‌ ‌علاوه‌بر اینها تولید انعطاف‌پذیر مستلزم‌ شرکت‌ گسترده‌ و مشارکت‌ کلیه‌ کارکنان‌ است. مدیران‌ باید فضایی‌ را ایجاد کنند تا کارکنان‌ ترغیب‌ و تشویق‌ به‌ مشارکت‌ گردندO.

منبع: تدبیر - شماره 177

کایزن (بهبود مستمر)

علی امامی — Fri, 26 Mar 2010 19:06:57 GMT

واژه کایــزن

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه‌ها و سازمان‌های مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی، اقدام به پیاده سازی، کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده، اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصش رفع شده اند.

انتظارات کایــــزنی:

در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :

۱- حذف فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ای ندارد .

۲- کشف روش‌های بهتر کاری.

۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده.

کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

مفهـــوم کایـــزن:

استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوت‌های موجود میان روش‌های مدیریتی در ژاپن و غرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد.

در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی‌ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. هم‌چنان‌که شرکت‌های ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می‌کنند و سرنوشت محتوم آن‌ها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت‌های برجسته‌ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوت‌ها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.

کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM)

هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:

· تضمیــــن کیفیت
· کاهش هــــزینه ها
· تحقق مقادیـــر تولید
· تحقق جدول زمانــی تحـــویل
· ایمنـــــی
· ساخت تـــولیدات جدید
· بهبــود بهــــــره وری
· مدیـــریت تدارکات
· بازاریابــی و فــروش

کایــزن و مدیـــریت:

مدیـــریت از دو عنصـــر اصلی تشکیل یافته است:

۱- نگهـــداری: به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود.

۲- بهبـــود: نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

کایــزن و نوآوری :

بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

کایـــزن در برابر نوآوری:

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

کایــزن همـــراه با نوآوری:

یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

کایــزن و QC (کنتـــرل کیفیت):

کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

به نقل از وبلاگ مدیریت مالی

تولید ناب

علی امامی — Fri, 19 Mar 2010 17:53:31 GMT

مقدمه

دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد. انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می برد، عصری که در آن دگرگونی شیوه های تولید محصولات و ساخته های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهدکرد.

پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند، به در آوردندو به عصر تولید انبوه کشاندند. و باترویج این شیوه تولید در تمام صنایع این کشور(آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب <صنعت صنعتها> رابه صنعت خودروسازی اطلاق کرد.

همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در کشور ژاپن مطرح گردید. بحث تولید ناب در سال 1990توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان <ماشینی که جهان را تغییر داد> منتشر گردید. او و همکارانش تولید ناب را تقریبا به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسند.(منبع شماره 4)

بنابراین بحث تولید ناب ، و سایر شیوه های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تابا مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد.

تولید دستی

یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می کند تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری میخواهد. یعنی یک واحد در یک زمان برخی مشخصه های تولید دستی عبارتند از:

1 - وجود نیروی کاری ماهر;

2 - وجود سازماندهی بسیار غیرمتمرکز;

3 - به کارگیری ابزارآلات ماشینی چندکاره ;

4 - حجم بسیار پایین تولید.

همچنین از ضعفهای تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پایین نمی آید. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفینه های فضایی که برجسته ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد).

از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی وانسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است .

اما بااین حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده است چرا که برخی از مشتریان نیازها و سلیقه های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شرکتهای تولیدکننده دستی ، تهدیددیگری از جانب شرکتهای تولیدکننده ناب ، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید این است که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون درانحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال ، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی (FERRARI) کرده است .

تولید انبوه

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات همشکل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول ، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجودروشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد.برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از:

نیروی کار: تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد. در کارخانه های با تولید انبوه ، کارگرمونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد;

سازماندهی : بااستفاده از یک ادغام عمودی کامل ، تولیدکننده انبوه سعی می کند که از مواداولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل ، دیوان سالاری وسیع است ;

ابزارها: از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می دهد استفاده می کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می آورد.

محصول : محصولات تنوع کم دارند ولی قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدامی کند.

تولید ناب

زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا(1) در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدیددولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید در آن سالها این شرکت بامشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.

در آن سالها، آی جی تویودا (EIJI TOYODA) با مهندس شرکت تاای چی اوهنو به آمریکا سفر کرده واز شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر ازمودا MUDA(اتلاف ) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدید از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند.

یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و ازقیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند. برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از:

1 - استفاده از JIT;

2 - تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب ;

3 - پاسخ به نیازهای مشتریان ;

4 - کایزن ;

5 - سیستم افقی ارتباطات ;

6 - افزایش ادغام وظایف .

اما مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دواست . تولیدگر انبوه هدف محدودی که <به اندازه کافی خوب بودن > است را دارد وبه عبارتی دیگر: <شمار قابل قبول عیبها>، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولیدکننده ناب بر <کمال >است ، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ،تنوع بی پایان محصول !

کارخانه مونتاژ نهایی

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند: اول بازدهی دوم کیفیت . بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است ،یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد.

به همین دلیل ، مدیران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه می دهند که مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود.

اما <اوهنو> این سیستم را پراز اتلاف "MUDA" می دید. به نظر او تولید انبوه درمحاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود. استدلال او این بود که هیچ یک ازمتخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کرد.

استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می رانند، به تدریج عیبها روی هم انباشته می شود و حجم زیادی را تشکیل می دهد. از آنجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی شوند، تعداد زیادی محصول باعیبهای مشابه ساخته می شود، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود.

بنابراین ، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف کند، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل ،کل خط را فورا متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند.

شایان ذکر است که ، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می شوند. به این معنا که هر عیب تعمیر می شود تا به این امید که دیگر روی ندهد. امااوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام <چراهای پنجگانه > (THE FIVEWHY'S) که به کارگران تولید آموخته می شود که علت اصلی هر عیب را به طورسیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره ای بیندیشند که مشکل مورد نظر دیگر روی ندهد.

زنجیره عرضه

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که ، مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است ،تنها 15% از کل روند تولید را تشکیل می دهد. چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به طوری که سفارشات به موقع ، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسد.

در سیستم تولید انبوه مسئله خرید یا ساخت ، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می شود سپس شرکتهای مذکور طراحی ها را در اختیار عرضه کنندگان قرارمی دهند. همچنین تعداد، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می کنند، آنگاه ازعرضه کننده ها می خواهند که قیمت خود را پیشنهاد دهند(2) از بین همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده اند، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشدمناقصه را می برد.

کارخانه ناب ، شرکتهای مختلف عرضه کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می کند. و به شرکتهای که در هر سطح قرار می گیرند، مسئولیتهای مختلفی واگذار می کند. مسئولیت عرضه کنندگان نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول ، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند. همچنین کارخانه ناب عرضه کنندگان رده نخست را تشویق می کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند. چون اکثرا هر عرضه کننده در یک نوع قطعه تخصص داردو از این لحاظ با عرضه کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست ، انتقال اطلاعات امری ساده ودر عین حال مفید برای همه است .

هر عرضه کننده رده نخست ، با عرضه کننده رده دومی کار می کند و وظیفه ساختن هرجزء به این شرکتهای رده دوم داده می شود. این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه کنندگانش عمل می کند، و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می کند و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه کننده به آنها نیروی متخصص و مدیر قرض می دهد.

بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه کنندگان عبارت است از کاهش موجودیهای ، افزایش جریان نقدینگی ، بهبود کیفیت ، تسهیل بازاریابی و... که تمام مواردمذکور منجر به کاهش هزینه های شرکتهای عرضه کننده می شود.

طراحی قطعات در تولید انبوه

روند طراحی در این شرکتها مرحله به مرحله ، به صورت هرگام در یک زمان آغازمی شود. نخست ، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید رامشخص می کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می دهد. سپس جزئیات محصول طراحی می شود و در مرحله بعد نقشه های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می شود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین می گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می شوند. در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می کند سپس قیمت ، شرایط تحویل و زمان قراردادمشخص می شوند.

در این شکل رابطه ، مونتاژگر تکیه بر <قیمت > دارد. بنابراین ، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه کنندگان ، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است . بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه ، که تورم کلی را مدنظر قرار می دهد قیمتها را افزایش می دهند واینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود.

طراحی قطعات در تولید ناب

عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی براساس قیمتهایی که می دهند انتخاب نمی شوند، بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه ای است که از عملکرد آنهاوجود دارد. در این سیستم ، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند. عرضه کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می شوند، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می کنند. هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع می شود. از این رو، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است .

عرضه ناب در عمل

در تعیین قیمت و تجزیه و تحلیل هزینه ، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف (TARGET PRICE) برای محصول مشخص می کند، سپس با عرضه کننده بر سرچگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می رسد. به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه های عرضه کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه کننده از تکنیک های مهندسی ارزش استفاده می کنند، هم برای کاهش هزینه های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. سپس مونتاژگر و عرضه کننده برسر قیمت با حفظ سودمعقول عرضه کننده ، به قیمت هدف می رسند.

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد، عرضه کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه کننده ، فرآیند تولید عرضه کننده را گام به گام مورد بررسی قرار می دهند تا راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بیابند.

دومین مشخصه عرضه ناب ، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است . ازآنجایی که قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده است مونتاژگران می دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد. بدین تریتب ، می دانند که هزینه هاباید در سالهای بعد کاهش یابد. درواقع ، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند، یعنی منحنی های فراگیری به نسبت منحنی های فراگیری در شرکتهای تولیدانبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است .

از تفاوتهای مهم دیگر، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اکنون شرکتهای عرضه کننده سازها را به طور مستقیم و غالبا به طور ساعتی ، یعنی چندبار در یک روز به خط مونتاژ می رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی گیرند. پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه های خالی قطعه را برای عرضه کننده پس می فرستد تاقطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردد. در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می شود که یکنواختی تولید است . در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه های شغلی ، هزینه های ثابت تلقی می شوند، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می شود.از این رو پیشتازان تولید ناب برای هی جون کا (HEIJUNKA) یا یکنواختی تولید، تلاش بسیار می کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودکه این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می شود.

شیوه های طراحی در تولید انبوه و ناب

تفاوت شیوه های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :

1 - رهبری : تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود،استفاده می کنند. شوسا رهبر گروهی است که وظیفه اش طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است . شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی راهدایت می کند که نیازمند مهارتهای بسیاری است که از عهده یک فرد خارج است .تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند. اما در این سیستم رهبربیشتر یک هماهنگ کننده است که وظیفه اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است . این رهبر دارای قدرت محدود است .

2 - کار گروهی : شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می آورد. اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند. نظیر بخشهای ارزیابی بازار، طراحی محصول ، مهندسی تولید و عملیات کارخانه . البته افراد گروه پیوند خود رابا بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می کنند، ولی در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بیشتر شرکتهای انبوه ، یک پروژه تکوین شامل افرادی است که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می شوند. همچنین خودپروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است ، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می کنند.

3 - ارتباط با یکدیگر: در تولید ناب ارتباط میان اعضا به این شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده اند. اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می کنند.آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی ، قول و قرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند وکاری را تا وقتی انجام می دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد.

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خوداست . همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را برعهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می رود از تعداد افراد درگیر کاسته می شود. اما در تولید انبوه ، در آغاز کار تعداد افراددخیل در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذکور به اوج خودمی رسد، چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می شد. واین مشابه دوباره کاری در پایان خط تولید است ! که در نتیجه قیمت محصول افزایش وکیفیت نهایی کاهش می یابد.

4 - تکوین همزمان : به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول ، این امکان فراهم می شود که بخشهای مختلف یک محصول به طور همزمان حرکت کند. به طور مثال در طراحی خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می کنند که به طور همزمان برروی یک پروژه کار کنند. اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود.

پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب ، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرضهای است که در تولید انبوه وجود دارد که : <من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود> یا تو هم <کیفیت پر هزینه تر است >.

طرز کار کارخانه

اوهنو، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می شوند که می باید در گام بعد فورا عرضه شوند. به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می کنند، هنگامی که بار یک کانتینر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز می گردد وبازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه بااشکال مواجه شودکل خط تولید متوقف می شود. همین امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه هایی که تدوام تولید را ضمانت می کرد، از میان می رفت .

در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می شود آن را به دقت برچسب می زند و به محوطه کنترل کیفی می فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت کند. کارگران کنترل کیفی ، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می کنند تا رسیدن به منشا اصلی آن ، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه ، فقط مدیران ارشد می توانند خط تولید را متوقف کنند و خطغالبا به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می شود. اما درسیستم تولید ناب هر کارگری می تواند خط تولید را متوقف کند. اما در این سیستم تقریباهیچ گاه خط تولید نمی ایستد! چرا که مشکلات از پیش رفع می شود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی دهد. در واقع ، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها،بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط می شود از بین می برد.

در پایان خط تولید، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن این است که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار می گردد و همچنین باعث می شود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد.

سازماندهی ناب در سطح کارخانه

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است :

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می کنند و در چنین کارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می شود تاعلت اصلی و نهایی آن کشف شود.

2 - در کارخانه ناب ، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هرکس در کارخانه این امکان را می دهد تاسریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند. قلب کارخانه ناب ، در واقع همانا گروه کار پویا است . نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند، شغلها در گروههای کار چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پرکنند. کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده ، کنترل کیفیت ، تمیزکاری ، سفارش مواد مورد نیازدارند. بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند پیش ازجدی شدن مشکلات راه حلهایی برای آنها بیندیشند.

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجودباشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند و مدیریت می بایداستراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند. (منبع شماره 4)

رفتار با مشتری

در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه وفروشنده رابطه ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموارکردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهدقیمتها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش ، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند،اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد ومشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است . این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را <فروش فعال > (AGGRESSIVE SELLING)نامید. ایده اصلی فروش فعال ، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار. این رابطه به این صورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد.

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد. در این سیستم ،فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری ، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می کند که اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولویتهای آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خودرا صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولیدناب ممکن می کند، بیهوده است .

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است . درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی وفروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند، اطمینان یابدکه میزان فروش فروشندگان آن قدر است که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی ، فروشنده و مصرف کننده راچنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود. در این سیستم مهارتهای فروشنده دراین نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است . به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت ، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب ، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم ، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند. وقتی که سرعت فروش کم است ، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش ازیک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند. بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزءمکمل روند تولید است .

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اماشرکتهای ژاپنی کاملا از هزینه های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگرکارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود، بی معنی می شود.

نتیجه گیری

تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که درصدد حذف و از بین بردن هرفرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتا فروش است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. در نگرش تولید ناب ، مونتاژگر (کارخانه اصلی ) با یک دید سیستمی بامسائل برخورد می کند. به طوری که در تلاش است که یک رابطه برد-برد (WIN-WIN) باکل اجزای سیستم برقرار کند. مونتاژگر ناب ، با عرضه کنندگان (SUPPLIERS) یک رابطه نزدیک برمبنای سود معقول ایجاد می کند. میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجوددارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیتها را به آنان واگذارمی کند در مقابل ، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند.

مهمترین رکن یک سیستم ناب ، ارتباط با مشتریان است که که فروشندگان شرکت ناب باایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق در صدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به نحوی که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقا شناسایی کرده و باخلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد.بنابراین در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع می شوند.

منابع و ماخذ:

1 - ووماک ، جیمز، دانیل جونز، دانیل روس ; رادنژاد، آزاده ; تولید ناب ; انتشارات آترپات ،اصفهان ، 1376.

2 - سلوک دار، علیرضا; مدرک جدید بر کیفیت کارخانه های ساخت : چالشی به تولید ناب ;مجله روش ، سال نهم ، شماره 58، ص 21-27.

3 - BARKER R.C, "THE DESIGN OF LEAN MANUFACTURING SYSTEMS USINGTIME - BASED ANALYSIS", INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS ANDPRODUCTION MANAGEMENT, VOL. 14. NO.11.1994.PP. 80-96.(WWW.EMERLD.COM)

4 - BIAZZO S. AND PANIZZOLO R, "THE ASSESSMENT OF WORKORGANIZATION IN LEAN PRODUCTION: THE RELEVANCE OF THE WORKER'SPERSPECTIVE", INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEMS. VOL.1 .NO.1. 2000.PP.6-15. (WWW.EMERLD.COM)

5 - BOWEN D. AND YOUNGDAHL W, "LEAN SERVICE: IN DEFENSE OF APRODUCTION - LINE APPROACH", INTERNATIONAL JOURNAL OF SERVICEINDUSTRY MANAGEMENT. VOL. 9. NO.3. 1998. PP.207-225. (WWW.EMERLD.COM)

6 - EMILIANI M,"SUPPORTING SMALL BUSINESSES IN THEIR TRANSITION TOLEAN PRODUCTION", SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONALJOURNAL. VOL.5. NO.2.2000. PP.66-70. (WWW.EMERLD.COM)

7 - LEWIS M."LEAN PRODUCTION AND SUSTAINABLE COMPETITIVEADVANTAGE", INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATION & PRODUCTIONMANAGEMENT, VOL.20. NO.8.2000. PP.959-978. (WWW.EMERLD.COM)

8 - SCARBROUGH H.AND TERRY M, "FORGET JAPAN: THE VERY BRITISHRESPONSE TO LEAN PRODUCTION", EMPLOYEE RELATION, VOL. 20 NO.3.1998. PP.224-236. (WWW.EMERLD.COM)

پانویس ها

1 - این شرکت در اواخر قرن نوزدهم توسط خانواده تویودا در ژاپن پایه گذاری گردید و درسال 1937 شرکت تویوتا موتور پایه گذاری گردید. تویودا به معنای برنجزاری پربار است اماکلمه تویوتا هیچ معنی خاصی در زبان ژاپنی ندارد.

2 - معمولا برای تعیین کیفیت ، اعلام می کنند که در هر هزار قطعه حداکثر چند قطعه معیوب مجاز است .

علی فرخ : کارشناس ارشد مدیریت صنعتی

به نقل از مجله تدبیر

موفقیت شرکت خودروساز ژاپنی ؛ چرا و چگونه ؟ ؟

مرضیه کشوری — Wed, 17 Mar 2010 20:07:17 GMT

چه چیزی هوندا را در تنگنا قرار می دهد ؟

"تاکانوبوایتو" مدیر عامل جدید شرکت خودروسازی هوندا عادت دارد با بودجه ای مشخص به کار بپردازد. او مدت‌ها با موتور سیکلت" هونداباجا " 250 سی سی خود سر کار حاضر می شد؛ بی آنکه حتی بخواهد با استفاده از یک سیویک یا آکورد، رفت و آمد خود را رحت تر کند. اکنون هم با این که "ایتو" بر کرسی مدیر عاملی شرکت هوندا تکیه زده است، همچنان پشت یک میز ساده‌ی چوبی و در کنار یک دوجین از دیگر مسولان اجرایی شرکت کار می‌کند.

بسیاری از جلسات مدیران نیز در همین اتاق و دور یک میز گرد کوچک و روی چهار چهارپایه برگزار می شود .

تاکانبو ایتو مدیر شرکت هوندا در حال نمایش دوچرخه تک نفره این شرکت

این صرفه جویی ها به آیتو –و به هوندا – کمک کرده تا با موفقیت ، دوران رکود اقتصادی را پشت سر بگذارند . در سال مالی گذشته که در ماه مارس به پایان رسید ف هوندا 5/1 میلیارد دلار سود کرد ، آن هم در حالی که تویوتاموتور 9/4 میلیارد و نیسان 6/2 میلیارد ضرر دادند . امسال هم به نظر می رسد که سود هوندا بالغ بر 600 میلیون دلار باشد ، در صورتی که پیش بینی می شود .تویوتا 5 میلیارد و نیسان حدود 2 میلیارد ضرر بدهند . ایتو می گوید : فروش همچنان سیر نزولی را طی می کند ، ولی شاید ما در مقایسه با دیگران ، کمتر از کسادی بازار آسیب دیده ایم .

وضعیت خوب هوندا مدیون ترکیب صحیح محصولات این شرکت با در نظر گرفتن شرایط زمانی است . هوندا با ارائه ی مجموعه ی خودروهای گازسوز خود به رانندگان آمریکایی که از خودروهای پر مصرف خسته شده اند و به خودروهای کوچکتر روی آورده اند ، توانسته سود خوبی به دست آورد . در ضمن هوندا شرکت شماره یک موتور سیکلت سازی دنیا نیز می باشد و ظاهرا امسال هوندا نیمی از سود خالص خود را از فروش موتورسیکلت به کشور های در حال توسعه به دست آورد .

پیک آپ های نه چندان بزرگ :

به عقیده ی صاحب نظران ، یکی دیگر از دلایل موفقیت هوندا ، نگاه ویژه ی آن است . شعار همیشگی هوندا ، " تفکر سریع ، سرمایه گذاری محتاطانه و ارزیابی مداوم توانایی های شرکت " بوده و می باشد . یکی از تحلیلگران UBS در توکیو می گوید: "رمز موفقیت هوندا در این است که همیشه مایل اند حقیقت دردناک را بشنوند . "

کاهش تعداد خودروهای بزرگ هوندا در سال های اخیر تصدفی نیست . در آغاز این دهه ، هیئت رئیسه هوندا تصمیم گرفت که خلاف عرف رفتار کند و در پی تولید خودروهای سواری بزرگ نباشد . در عوض ، هوندا از رهی سود خود را افزایش داد که درآن بهترین بود ؛ یعنی تولید خودروهای کوچک و متوسط. زمانی که خودروهای سواری بزرگ نوعا پول سازتر بودند ، هوندا با تمرکز بر تولید انبوه چهار مدل اصلی خودرو ، یعنی سدان فیت ، آکورد ، سیویک و CR-V به سود رسید . در سراسر جهان ، سالانه بیش از 500 هزار دستگاه از هرکدام از این خودروها فروخته شده است که روی هم سه چهارم کل فروش این شرکت را تشکیل می دهد . از دیگر نکات بارز و متمایز هوندا ، نبود نسبی سلسله مراتب در این شرکت است که با چشم پوشی از تجملات ، تنها به موفقیت کل مجموعه به عنوان پیکری واحد می اندیشد . بیشتر مدیران رده بالای هوندا ، مانند ایتو ، مهندس هستند و بیشتر تمایل دارند در مورد فناوری ها صحبت کنند تا اینکه در خصوص مسائل مالی به چانه زنی بپردازند .

اندروفیلیپس ، از شرکت کی بی سی سکیوریتی ، در توکیو می گوید : " راز موفقیت هوندا ، مصلحت گرایی است . این بینش یکی از دلایلی است که باعث شده این شرکت هیچ گاه ضرر مالی ندهد . اگرچه ایتو تصدیق می کند که هوندا به نسبت ذیگر رقبایش با سرعت کمتری گرفتار رکود اقتصاد جهانی شده است ، اما تاکید دارد که نخستین و مهم ترین دلیل این امر ، عملکرد خوب شرکتش در تعدیل هزینه ها بوده است . او می گوید : "زمانی که می خواستیم بررسی کنیم که چه باید کرد ، روند تصمیم گیری با سرعت پیش می رفت . "

حالا ایتو باید شرکت را از دوران فروش های ناامید کننده به سلامت عبور دهد و برای رونق دوباره آماده کند . یکی از بزرگترین موانع ، افزایش ارزش " ین " است . جایگاه کنونی ین در مقایسه با بهای دلار ، صادرات سودآور را برای ژاپن دشوار ساخته است ؛ هرچند باز هم هوندا به نسبت رقبای خود نیسان و تویوتا از این قضیه آسیب کمتری دیده است ، چرا که 80 درصد از خودروهایی را که این شرکت در آمریکا می فروشد ، در کارخانه های هوندا در ایالات متحده ساخته می شوند .

برخی منتقدان از این گله دارند که هوندا با صرفه جویی هایش ، مدل های مطرحی مانند " رودستر S2000 " را کنار گذاشته است . " CR-Z " ، خودروی هیبریدی جدیدی که قرار است به بازار عرضه شود ، می تواند باعث خوشنودی دوستداران محصولات این شرکت شود ، اما ایتو می گوید حاضر نیست بر شمار خودروهای پر سر و صدا ، خودروی جدیدی اضافه کند و تنها محصولاتی را تولید خواهد کرد که دوستدار محیط زیست باشند . او می افزاید : " ما می خواهیم خودروهایی را در دسترس خریدارا ن قرار دهیم که از راندنشان لذت ببرند و به هیچ وجه قصد تولید خودروهای پرمصرف را هم نداریم . "

نقل از مجله ی اندیشه گستر

مفاهیم زیرساختی مدیریت

مرضیه کشوری — Wed, 17 Mar 2010 19:53:39 GMT

مدیریت پروژه یعنی چه ؟

مدیریت پروژه از آن اسم‌هایی است که ظاهرا خودش کاملا معنی خودش را بیان می‌کند. اما اگر از جنبه‌ی ظاهری اسم بگذریم و بخواهیم از نظر علمی آن را تعریف کنیم می توانیم بگوییم: "مدیریت پروژه، مدیریت تمام مقوله هایی است که در رسیدن به اهداف پروژه مطابق زمان، هزینه، کیفیت، تکنیک و دیگر معیارهای عملکردی تعیین شده موثر هستند." نکته ی دیگری که در مدیریت پروژه مهم است روش انجام این کار مهم و یا به قولی خوب از آب در آوردن آن پروژه ایست که به دست من و شما (مدیران برجسته ی آینده ی ایران عزیز ) می سپارند. در کتاب " اصول دانش مدیریت پروژه" تدوین انجمن مدیریت پروژه ی انگلستان کارهای لازم برای مدیریت کارآمد بر پروژه ها را این طور ذکر کرده است:

تعریف مشخصات کاری پروژه که معمولا شامل مدت زمان ، میزان هزینه و پارامترهای مختلف کیفی و فنی اجرایی می باشد.

· تهیه یک (plan)برای دستیابی به موارد فوق الذکر و سپس اجرای آن و همچنین اطمینان از اینکه پیشرفت پروژه در جهت رسیدن به اهداف آن می با شد.

· استفاده مناسب از ابزار ها و تکنیک های مدیریت پروژه به منظور برنامه ریزی کردن ، مانیتور کردن (کنترل همراه با گزارش دهی لحظه به لحظه) و نگهداری پیشرفت پروژه در مسیر رسیدن به اهداف آن می‌باشد.

· به کارگیری افرادی که در مدیریت پروژه مهارت دارند که معمولا شامل مدیر پروژه نیز می‌شود. (مدیر پروژه شخصی است که مسول ارائه ی تغییرات و پاسخگوی تکمیل موفقیت آمیز پروژه می باشد.)

مدیریت پروژه می بایست در سر تا سر چرخه ی حیات پروژه ، از اولین مرحله که فاز برداشت (concept) است تا آخرین مراحل که بهره برداری و نگهداری (maintenance) می باشد به کار گزفته شود.

در حالت ایده آل ، پروژه می باید توسط مدیر پروژه مدیریت شود ولی در بعضی مواقع احتمال موفقیت پروژه در حالتی که کمیته ای جهت بررسی تکمیل رضایت بخش پروژه تعیین شود بیشتر خواهد بود و نوعا پروژه ها دارای چندین متخصص مدیریت پروژه می باشند که کار مدیریت پروژه در بین آنها تقسیم می شود.

در پست های بعدی در مورد ابعاد دیگر مدیریت پروژه توضیح خواهم داد.

معرفی گرایش مدیریت صنعتی و منابع کنکور کارشناسی ارشد آن

محمد علی شایسته — Sat, 27 Feb 2010 11:29:25 GMT

معرفی گرایش مدیریت صنعتی

هدف از این رشته عبارت است از :

آموزش نیروی انسانی متخصص مورد نیاز کارخانه ها، موسسه ها و شرکتهای دولتی و خصوصی و نیز آشنایی دانشجویان با تئوریهای نوین مدیریت صنعتی.فارغ التحصیلان این گرایش می توانند در قسمتهای مدیریت تولید، اداره حفاظت فنی و قسمت کنترل کیفیت کالا مشغول بکار شوند. ضمنا توانایی فعالیت در امور مربوط به مدیریت و کنترل پروژه را دارا می باشند.

شرکت کنندگان در این دوره ، علاوه بر آشنایی با مسائل نظری دانش مدیریت صنعتی ، با زمینه های نوین مدیریت صنعتی و جایگاه آن در عرصه عمل آشنا خواهند شد .

معرفی منابع کنکور کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی و تکنولوژی

در این بخش سعی شده جامعیت منابع رعایت گردد لذا مناسب است پس از بررسی منابع ، نسبت به انتخاب بهترین و مهمترین منابع اقدام نمایید .

ردیف	نام کتاب	تألیف	توضیحات
زبان عمومی و تخصصی
1	زبان عمومی کارشناسی ارشد *	آرمان اشراقی
2	English for Management *	آرمان اشراقی
3	زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی و پیشرفته) *	داور ونوس
4	504 واژه ضروری زبان انگلیسی با ترجمه فارسی *	مترجم : محمدرضا مجدی	ویراستار : علی بهرامی
5	متون تخصصی مدیریت به زبان انگلیسی *	استونر، فریمن - برگزیده دکتر اسماعیل پور و آرمان اشراقی	انتشارات نگاه دانش
6	(GMAT) زبان تخصصی مدیریت	داور ونوس - پگاه شاپوری
7	انگلیسی برای دانشجویان مدیریت	دکتر فرهاد مشفقی	انتشارات سمت
8	زبان عمومی	اباذر نورحسینی	انتشارات آزاده (راهیان ارشد)
9	گرامر از دبیرستان تا دانشگاه	عباس فرزام
10	Essential words for the TOEFL	Barron's
11	فرهنگ فراگیری دانش مدیریت	پاتریک مانتانا	ترجمه : خلیلی شورینی
12	سوال های چند گزینه ای زبان تخصصی مدیریت	اسدالله کردنائیج	کتاب مهربان نشر
13	جزوه 932 واژه ضروری برای زبان تخصصی مدیریت	علی یونسیان	دانلود از سایت مدیر
تئوریهای مدیریت
1	مدیریت عمومی *	مهدی الوانی
2	مبانی سازمان و مدیریت *	علی رضائیان	انتشارات سمت
3	تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم *	علی رضائیان	انتشارات سمت
4	مبانی مدیریت رفتار سازمانی *	علی رضائیان	انتشارات سمت
5	مدیریت منابع انسانی *	اسفندیار سعادت	انتشارات سمت
6	مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی *	علی اکبر افجه
7	تستهای تالیفی کتابهای مدیریت عمومی دکتر الوانی و مبانی سازمان و رفتار سازمانی دکتر رضاییان	سایت مدیر	قابل دانلود از سایت مدیر
8	مجموعه سوالات طبقه بندی شده کنکور کارشناسی ارشد تئوریهای مدیریت	داور ونوس و مهرداد پرچ	انتشارات مهربان نشر
9	تئوری و طراحی سازمان	استیفن رابینز	ترجمه:الوانی و دانائی فرد
10	مبانی مدیریت رفتار سازمانی	استیفن رابینز	ترجمه :اعرابی وپارسائیان
11	تئوری های سازمان	ریچارد ال دفت	ترجمه :پارسائیان و اعرابی
12	مدیریت رفتار سازمانی	هرسی و بلانچارد	ترجمه : علی علاقه بند
13	مروری جامع به نظریه های مدیریت سازمان	سید رضا سید جوادین
14	مدیریت منابع انسانی	ناصر میر سپاسی
15	تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها	شمس السادات زاهدی
16	مدیریت منابع انسانی	سید حسین ابطحی	انتشارات دانشگاه پیام نور
17	مروری بر تئوریها و اصول مدیریت	علیرضا امیرکبیری	انتشارات نگاه دانش
18	تئوریهای مدیریت	عبدالله جاسبی	فقط کنکور دانشگاه آزاد
19	تئوریها و فرآیند مدیریت	هربرت جی هیکس - ترجمه سهراب خلیلی شورینی	انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی – برای دانشگاه آزاد
20	سازمان و مدیریت	رضا نجف بیگی	فقط کنکور دانشگاه آزاد
اقتصاد کلان
1	تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد کلان *	محسن نظری	انتشارات نگاه دانش
2	2000 سوال چهارگزینه ای اقتصادکلان	محسن نظری
3	تست های اقتصاد کلان	تیمور رحمانی
4	اصول علم اقتصاد 2 (اقتصاد کلان)	مهدی تقوی	انتشارات دانشگاه پیام نور - فقط برای دانشگاه آزاد
اقتصاد خرد
1	تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد خرد *	محسن نظری	انتشارات نگاه دانش
2	2000 سوال چهار گزینه ای اقتصاد خرد	محسن نظری
3	تئوری و مسائل اقتصاد خرد	دومنیک سالواتوره	ترجمه حمیدرضا ارباب
4	مقدمه ای بر تحلیلهای اقتصاد خرد	مهدی تقوی	چاپ دانشگاه آزاد – فقط برای دانشگاه آزاد
ریاضیات
1	ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت *	اکبر عالم تبریز
2	تست و خلاصه درس ریاضیات کارشناسی ارشد *	نیکوکار
3	ریاضیات	هادی رنجبران	نشر کتاب دانشگاهی
4	ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت (جلد 1 و2)	ابراهیمی و صدقیانی
5	ریاضیات عمومی	امید محمودیان
6	ریاضیات عمومی و کاربرد آن - جلد 1و2	محمد حسن پورکاظمی
7	ریاضیات کاربردی	وحید ناصحی فر	انتشارات پوران پژوهش
آمار
1	آمار و کاربرد آن در مدیریت (2جلد) *	عادل آذر - مومنی	انشارات سمت
2	تست و خلاصه درس آمار کارشناسی ارشد *	نیکوکار
3	آمار و کاربرد آن در مدیریت	اکبر عالم تبریز – مریم بهرامی	انتشارات پلیکان (تست قرمز)
4	آمار و کاربرد آن در مدیریت	صدقیانی - ابراهیمی
5	آمار و احتمالات	هادی رنجبران	نشر کتاب دانشگاهی
6	آمار کاربردی	وحید ناصحی فر و دیگران	نشر ترمه
7	آمار و احتمال در مدیریت و اقتصاد	مهدی صفاری، فریده حق شناس، منیژه هادی نژاد	انتشارات نگاه دانش نوین – برای دانشگاه آزاد
8	آمار و احتمال	جلیل جلیلی خشنود، ابوالقاسم مرآت	انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی – برای دانشگاه آزاد
9	مفاهیم اساسی آمار (3جلد) – بخش 1و2وتکمیلی	علی مدنی	فقط برای دانشگاه آزاد
10	مبانی استنتاج آماری	علی مدنی	فقط برای دانشگاه آزاد
پژوهش عملیاتی
1	پژوهش عملیاتی *	عارفه فدوی	انتشارات نگاه دانش
2	تحقیق در عملیات (2 جلد)	اکبر عالم تبریز	انتشارات پوران پژوهش
3	پژوهش عملیاتی ( برنامه ریزی خطی (	محمدرضا مهرگان	نشر کتاب دانشگاهی
4	تحقیق در عملیات: مفاهیم و کاربردهای برنامه ریزی خطی	عادل آذر	انتشارات سمت
مدیریت تولید
1	مدیریت تولید و عملیات *	هایده متقی
2	مفاهیم اساسی مدیریت تولید و عملیات *	جعفر نژاد - فاریابی باسمنج
3	مجموعه تست مدیریت تولید *	هایده متقی
4	مرجع کامل سوالات تستی مدیریت تولید و عملیات	حسن فارسیجانی	فدک ایساتیس
5	مدیریت تولید	الوانی - شفیعی
کلیه دروس
1	مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد مدیریت – جلد اول (دروس عمومی)*	گروه مولفان	انتشارات نگاه دانش
2	مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد مدیریت – جلد دوم (دروس تخصصی)*	گروه مولفان	انتشارات نگاه دانش
3	مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد مدیریت – جلد اول – قسمت اول – سال 74 تا 79 (دروس عمومی)	گروه مولفان	انتشارات نگاه دانش- -برای آزاد ضروری است
4	مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد مدیریت – جلد اول – قسمت دوم – سال 80 تا 84 (دروس عمومی)	گروه مولفان	انتشارات نگاه دانش- -برای آزاد ضروری است
5	مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد مدیریت – جلد دوم (دروس تخصصی)	گروه مولفان	انتشارات نگاه دانش- -برای آزاد ضروری است

ضرایب دروس برای گرایشهای مدیریت صنعتی و تکنولوژی

دروس	زبان عمومی و تخصصی	ریاضی و آمار	تئوریهای مدیریت	اقتصاد خرد و کلان	تحقیق در عملیات	مدیریت تولید
ضرایب	3	2	3	2	2	2

ضرایب گرایش مدیریت تکنولوژی - انتقال تکنولوژی و مدیریت صنعتی یکسان است.

برای اطلاعات بیشتر در ارتباط با این رشته به سایت www.modir.ir مراجعه فرمایید.

برنامه درسی پیشنهادی برای رشته مدیریت صنعتی

محمد علی شایسته — Sat, 23 Jan 2010 12:12:55 GMT

برنامه درسی زیر به صورت پیشنهادی برای انتخاب واحد دانشجویان مدیریت صنعتی ارائه شده است:

ترم اول:

۱)ریاضی ۱

۲)زبان عمومی

۳)اصول حسابداری ۱

۴)فارسی عمومی

۵)مبانی مدیریت اسلامی و الگوی آن

تعداد واحد:۱۵

ترم دوم:

۱)ریاضی ۲

۲)روانشناسی صنعتی

۳)اصول حسابداری ۲

۴)اندیشه اسلامی ۱

۵)حقوق اساسی

۶)مبانی سازمان و مدیریت

۷)اقتصاد خرد

تعداد واحد:۱۹

ترم سوم:

۱)زبان تخصصی ۱

۲)آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱

۳)مدیریت رفتار سازمانی

۴)اندیشه اسلامی ۲

۵)تاریخ اسلامی

۶)اقتصاد کلان

۷)روش تحقیق

تعداد واحد:۱۸

ترم چهارم:

۱)آمار و کاربرد آن در مدیریت ۲

۲)زبان تخصصی ۲

۳)مدیریت منابع انسانی

۴)تحقیق در عملیات ۱

۵)اخلاق و تربیت اسلامی

۶)بازاریابی و مدیریت بازار

۷)حسابداری صنعتی ۱

تعداد واحد:۱۹

ترم پنجم:

۱)تحقیق در عملیات ۲

۲)مدریت مالی

۳)مدیریت تولید

۴)کنترل کیفیت آماری

۵)تربیت بدنی ۱

۶)جمعیت و تنظیم خانواده

۷)حسابداری صنعتی ۲

تعداد واحد:۱۷

ترم ششم:

۱)حفاظت صنعتی

۲)سیستم های خرید انبار و توزیع

۳)تحقیق در عملیات ۳

۴)کنترل پروژه

۵)فنون و تجزیه و تحلیل سیستم ها

۶)کارسنجی و زمان سنجی

تعداد واحد:۱۷

ترم هفتم:

۱)روابط صنعتی

۲)حسابداری صنعتی ۳

۳)بررسی اقتصادی طرح های صنعتی

۴)کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت

۵)سیستم های اطلاعاتی مدیریت

تعداد واحد:۱۵

ترم هشتم:

۱)بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان

۲)انقلاب اسلامی

۳)مدیریت کارخانه

۴)متون اسلامی

۵)پروژه

۶)تربیت بدنی ۲

۷)طرح ریزی و تعمیرات و نگهداری

تعداد واحد:۱۵

تعداد کل واحد ها :۱۳۵