انجمن علمی مدیریت دانشگاه شهید بهشتی

معرفی وبلاگ ویژه دانشجویان ورودی جدید رشته مدیریت

انجمن علمی مدیریت — Wed, 22 Sep 2010 22:48:37 GMT

درود به همه همراهان انجمن علمی مدیریت

لطفاْ به وبلاگ انجمن علمی مدیریت ویژه دانشجویان ورودی جدید رشته مدیریت سر بزنید و نظرتان را در مورد کیفیت مطالب و اینکه آیا مناسب یک دانشجوی ورودی رشته مدیریت هست یا نه؟ برای ما بنویسید.

تبریک سال نو تحصیلی

انجمن علمی مدیریت — Sun, 19 Sep 2010 10:36:07 GMT

بدین وسیله سال نو تحصیلی را به همه دانشجویان و اساتید تبریک عرض می کنیم و سالی پربار را برای همه آرزومندیم.

10 گام برای ایجاد برند شخصی

انجمن علمی مدیریت — Sat, 11 Sep 2010 13:18:34 GMT

۱۰ گام برای ایجاد برند شخصی

حسن بنانج

هنگامی که شخصی می‌خواهد شما را توصیف کند، چه حسی پیدا می‌کنید؟ آیا از اوصافی که به شما نسبت می‌دهد، شگفت‌زده می‌شوید یا از شنیدن آنها به خود می‌بالید؟ حالا لحظه‌ای را به خاطر آورید که در مقابل جمعی ایستاده‌اید و به توصیف شخصیت یا پروژه‌ای که در حال انجامش هستید، مشغول می‌شوید.

در مورد کارت ویزیت وب‌سایتی که دارید، چه طور فکر می‌کنید؟ آیا از واکنشی که دیگران در مقابل آنها دارند، راضی هستید؟ این مثال‌ها و عناصر در واقع زمینه ساز ایجاد روش‌هایی هستند که می‌توان در یک روند «برند‌سازی شخصی» از آنها بهره برد. توصیف موفقیت‌ها بدون شک در این روند نقشی بسیار اساسی را ایفا می‌کند.

شرکت‌ها نیز وقتی محصول یا کسب و کاری را به مشتریان خود معرفی می‌کنند، روی برند‌سازی متمرکز می‌شوند.

این شرکت‌ها در واقع می‌دانند که درک عمومی می‌تواند موفقیت یا شکست آنان را پایه‌ریزی کند.

در برند‌سازی شخصی نیز باید خودتان را مانند محصولی تصور کنید که قصد دارید آن را به مشتریانتان بفروشید یا آن را به کارمندان یا همکارانتان معرفی کنید. در چنین موقعیتی است که باید به سوال‌های زیادی پاسخ دهید. سوالاتی نظیر اینکه آیا شخصیت شما کسل‌کننده هست یا هیجان‌آور؟ دوست دارید وقتی شما را به خاطر می‌آورند، چگونه باشید؟ تاثیر‌گذار، معمولی یا غیر قابل اعتنا؟

اینکه شما چگونه از سوی دیگران درک می‌شوید، در واقع به تلاشتان بستگی دارد، اما باید گفت که همیشه این طور نیست. گاهی اوقات افرادی را می‌توان دید که با وجود تلاش بسیار برای شناساندن خودشان، موفقیت چندانی حاصل نمی‌کنند.

از این بدتر زمانی است که برخی دیگران را قانع می‌کنند که در صدر قرار دارند و بسیار مورد توجه هستند، اما بعد از گذشت مدت کوتاهی متوجه می‌شوند که چنین برداشتی فقط یک سراب بوده است و تصویرشان به راحتی فراموش شد و از ذهن‌ها پاک می‌شود، بنابراین باید تصویری واقعی از خود شکل داد. تصویری که صداقت، درستی و ارزش‌های واقعی ارکان اصلی آن را تشکیل می‌دهند.

در اینجا برخی از روش‌هایی را برمی‌شماریم که می‌توان به کمک آنها برندی مشخص و پایدار از خود در اذهان مخاطبان ایجاد کرد:

1.به عناصری که می‌خواهید آنها را در مورد خودتان ترویج دهید، فکر کنید و سپس مواردی را که تصور می‌کنید برای جلب توجه دیگران نیاز است، فهرست کنید.

2. تلاش کنید توانایی‌هایتان را که بیانگر گذشته، تجارب و موفقیت‌های شما هستند، جمع‌آوری کنید.

3. یک منشور برند برای خودتان بسازید. منشوری که در آن به سوالاتی نظیر اینکه چه کسی هستید، به چه چیزی افتخار می‌کنید، چرا متفاوت هستید و در چه کار‌هایی خوب عمل می‌کنید، پاسخ داده شود.

4.نقل‌قول‌ها یا نکات کلیدی را فهرست کنید که مشتریان یا طرفدارانتان در مورد شما گفته‌اند.

5.رزومه‌تان را فراموش کنید و تلاش کنید که بیوگرافی خودتان را در قالب یک عبارت به گونه‌ای بنویسید که داستان زندگی‌تان را به طور کامل بیان کند.

6. نمایه‌ای آنلاین برای خودتان ایجاد کنید. مثلا وبلاگ یا سایت بسازید و اطلاعات کلی از خودتان را در آن بگنجانید.

7. مطمئن شوید که حضور موثر در شبکه‌های اجتماعی و سایر وب‌سایت‌های برجسته در صنعتی که در آن به فعالیت مشغول هستید، دارید.

8. کارت ویزیتی متناسب با محلی که می‌خواهید در آنجا حضور یابید، طراحی کنید و همراه خود داشته باشید.

9. به ایمیل‌ها و سایر مکاتباتتان دقت داشته باشید و دستورزبان درست را در آنها رعایت کنید.

10.مراقب باشید که همیشه لبخند بر چهره داشته باشید و به چشم افراد نگاه کنید و با اطمینان با دیگران دست بدهید. به لباسی که می‌پوشید، دقت داشته باشید. رسا و با اعتماد به‌نفس صحبت کنید. سرتان را بالا بگیرید و شانه‌هایتان را به عقب بیاندازید.

و نکته آخر اینکه کسی باشید که خودتان یا افرادی که می‌شناسید به آن افتخار کنند. شخصیتی باشید که دیگران دوست دارند زمانی را با او سپری کنند.

این‌ها نکاتی هستند که در صورت رعایتشان شخصیتی تاثیر‌گذار را تداعی خواهند کرد. اصل اساسی در این روند آن است که به انتظارات مخاطبین‌مان در مورد خود توجه کنیم. برند موفق شخصیتی ما همان تصویری است که آنها از آن لذت می‌برند، نه آن ذهنیتی که ما از خودمان داریم.

برگرفته از یادداشت‌های جنیفر کاشل، موسس و مدیر وب‌سایت... (شبکه موفقیت شما) و نویسنده کتاب: راز‌های جوانی و موفقیت.

منبع: مجله توسعه مهندسی بازار

فرآیند ایده تا بازار

انجمن علمی مدیریت — Wed, 1 Sep 2010 15:31:08 GMT

[این مطلب توسط خانم کتایون محمدزاده شکوری برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

فرآیند ایده تا بازار

چکیده: افزایش تولید ناخالص ملی مستلزم ایجاد تفکر ایده تا بازار و به عبارتی بومی سازی فرهنگ نوآوری است.

نگاه تک بعدی تولید برای تولید و پژوهش برای پژوهش هرگز پاسخگوی نیازهای یک سازمان نوآور نخواهد بود. مطالعات نشان می دهد از حدود 3000 ایده خام تنها 1 یا 2 ایده در بازار به موفقیت می رسند.

این رقم علی رغم پائین بودن، منشاء حرکت و دوام شرکتهای معظم بین المللی طی سالیان متمادی بوده است. نگاه بازاری به ایده ها سبب تشکیل تیمی متشکل از متخصصان مدیریت، بازار، فنی و سیاست گذاری در سازمان خواهد شد.

روش دروازه ای – مرحله ای یک روش مناسب جهت ارزیابی ایده ها در شرکت ها می باشد. با این روش قبل از رفع پیش نیازها نمی توان به مرحله بعدی ورود پیدا کرد. بنابراین با نگاه دراز مدت پروژه هایی به اجرا در خواهند آمد که پیش بینی های لازم از خواص مطلوب محصول و جایگاه آن در بازار بعمل آمده باشد.

توجه به ایجاد نظام ایده تا بازار و نگاهی مجدد به عملکرد سازمان ها در کشور همراه با توجه ویژه به دلایل موفقیت و عدم موفقیت سازمان ها و شرکت ها در دنیا حائز اهمیت می باشد.

در مقاله حاضر ابتدا با ارائه آمار جایگاه ایده ها در خلق ثروت آورده شده است. سپس اشاره ای به تجربیات نوآورانه افراد بزرگ صورت گرفته و اهمیت ایده ها در چند شرکت بزرگ مطرح می شود. روش دروازه ای – مرحله ای بعنوان یک روش ساده اما موثر در چرخه ارزیابی ایده معرفی و در پایان با نگاه به تاثیرات مشترک فرهنگ کارآفرینی و خلاقیت در جهت ایجاد سازمان نوآور برخی از دلایل موفقیت وعدم موفقیت سازمان ها و شرکت ها در برخورد با ایده ها آورده می شود.

1. مقدمه
مطالعات نشان می دهد شرکت هایی که به تغییرات و پیشرفت دائمی توجه داشته باشند به مرور در بازار از رشد بیشتری برخوردار خواهند بود. بزرگی، شهرت و اعتبار متضمن موفقیت آتی آنها نخواهد بود و تنها عملیاتی شدن ایده های جدید، مبنای رشد و پیشرفت شرکتها است.
"انجمن مشارکت کارکنان " با انجام مطالعه بر عملکرد 47 سازمان در آمریکا از شرکت های بزرگ نظیرجنرال موتورز با بیش از 150 هزار کارمند تا شرکتهای کوچکتر و محلی با حدود 140 کارمند نتایج زیر را بدست آورده است:

تعداد کل کارکنان در این مطالعه حدود 450 هزار نفر، تعداد ایده های ارائه شده 250 هزار و تعداد ایده های پذیرفته شده 95 هزار اعلام گردیده است.
از این تعداد حدود 630 میلیون دلار صرفه جویی حاصل گردیده که به طور متوسط حدود 2500 دلار به ازای هر ایده می باشد. این ارقام در حالی گزارش شده است که سیستم مدیریت ایده و توجه کافی به ایده های جدید به طور کامل اجرا نشده است و امکان افزایش این ارقام با راه اندازی این سیستم بیشتر خواهد شد.

در بحث ایده های جدید و بکارگیری آن در سازمانها، فرهنگ موجود پارامتر بسیار موثری است. ایده های تولید شده در شرکت های ژاپنی در مقایسه با همتای آمریکایی خود چیزی حدود 100 برابر بیشتر است، در حالیکه در شرکت های آمریکایی کارمندان جوایز مشهودتری دریافت می کنند که دلیل آن به نظام شایسته سالاری در آمریکا مرتبط است. در ژاپن تعداد ایده های خلق شده بسیار زیاد و هر یک بهبود کوچکی را ایجاد می کند و از سیستم نوآوری "کایزن" پیروی می شود. در شرکت های آمریکایی ایده های کمتری جمع آوری می شود اما این ایده ها تغییرات اساسی تری را در سیستم بوجود می آورند.
بنابر گزارش وزارت بازرگانی آمریکا در سال 2002، کاهش هزینه ها به ازای هر ایده چیزی در حدود 5586 دلار بوده است که نشان می دهد شرکت های آمریکایی ترجیح می دهند بر ایده های کمتر با اثر بخشی بالاتر سرمایه گذاری کنند. در جدول 1 مقایسه ای میان نتایج ایده های کارمندان در شرکت های آمریکایی و ژاپنی آورده شده است. اگرچه بسیاری از شرکت های آمریکایی به ارزش و تاثیر ایده های کارمندان خود پی برده اند، اما راندمان عملکرد آنها از شرکت های ژاپنی کمتر است.

منابع اصلی خلق ایده به 2 دسته اصلی تقسیم می شوند:

الف) منابع برون سازمانی از قبیل: کالا یا خدمات موجود در بازار، فعالیت های تجاری و تکنولوژی های موجود در بازار، مراکز تحقیقاتی (R&D) صنعتی، نمایشگاه ها، کنگره ها و نشست های علمی و صنعتی، ارتباطات و فعالیت های دانشگاهی.

ب) منابع درون سازمانی شامل: نیروی انسانی خلاق و مبتکر، برنامه استراتژیک سازمان یا به عبارتی چشم انداز سازمان، استفاده از تکنیک های خلق ایده، پروژه های پژوهشی.

تطبیق دادن ایده هایی که در یک محیط خاص موثر بوده اند با شرایط موجود در بازار یکی از موفقیت آمیزترین تکنیک های انجام ابداعات جدید می باشد. بعنوان مثال، در سال 1916 یک دانشجو جوان آمریکایی به نام بیردسی برای تجارت شیرهای دریایی به کانادا رفت. او مشاهده کرد که مردم شهر لبرادور که زمستان طولانی دارد، مواد غذایی خود را در برف نگهداری می کنند و این کار سبب افزایش ماندگاری آن می شود. هنگامی که به آمریکا برگشت، از این ایده برای ساخت خط تولید غذاهای منجمد استفاده کرد. او یک ایده خوب را در یک محیط مشاهده کرد، سپس با همگن سازی آن با محیط تجاری و نیاز در بازار موجود به صورت طرح صنعتی به اجرا درآورد.

الکساندر گراهام بل بر نحوه فعالیت گوش انسان مطالعه کرد. او با تطبیق دادن ایده ای که از نحوه عملکرد گوش انسان و لرزش آن با صداها گرفته بود، توانست تلفن را ابداع کند.
عمر بحید از دپارتمان تجارت دانشگاه هاروارد به این نتیجه رسید که 70% راه حل ها و ایده های کارساز از تجربیات و موارد مشابه در شرایط و محیط دیگر نشات گرفته اند. افراد ایده ها را از محیطی که در آن بوده اند گرفته و با تطبیق دادن آن با نیازهای محیط جدید، راه حل های جدید و موثر یافته اند.
ساموئل مورس، مخترع روش مورس است. او برای فرستادن سیگنالهای راه دور از طریق تلگراف دچار مشکل شد. سیگنالها ضعیف می شدند و قابل ارسال نبودند. یک بار که با درشکه مسافرت می کرد، مشاهده کرد که درشکه چی در ایستگاه های تعویض، اسب را تعویض می کند. او از این ایده برای ایجاد ایستگاه تقویت امواج استفاده کرد.
نگاه بازاری به خلق ایده ها مستلزم گذر از فضای ثبت اختراع به فضای نوآوری است.اختراعات زیادی در طول زمان انجام گرفته است اما فقط تعداد بسیار کمی نوآوری در مقایسه با اختراعات ثبت شده است. اختراع برخاسته از یک ایده جدید و بدیع است اما نوآوری به بهره برداری و استفاده تجاری از یک ایده در جهت تولید یک محصول جدید یا بهبود محصول موجود در بازار می انجامد. در نوآوری با در نظر گرفتن استراتژی بازار مصرف میزان ریسک به حداقل می رسد و فرصت های جدید برای توسعه و تاثیرگذاری در بازار ایجاد می گردد. اما اختراع تنها تبدیل ایده به یک محصول جدید می باشد که الزاماً قادر به ورود به بازار نیست.

به نظر می رسد مشکلات و دلسردیهای ممکن در امر فروش محصولات اغلب در نزد دانشمند یا مخترعینی که ایده را برای اولین مرتبه طرح می نمایند از مهمترین عوامل بازدارنده باشد. در سال 1876، ادیسون پول حاصل از فروش آخرین اختراعش – دستگاه نگارش بهای سهام – را صرف ایجاد "کارگاه اختراعات " خود در "منلوپارک (Menlo Park)" واقع در 25 مایلی شهر نیویورک نمود. برای اولین بار بود که چنین آزمایشگاهی به منظور پیگیری اختراعات کاربردی یا حرفه ای و نه تحقیقات آکادمیک ساخته می شد. این ساختمان در دو طبقه بود که طبقه فوقانی را کارگاه و طبقه زیرین را کتابخانه، آزمایشگاه شیمی و فضای مورد نیاز اداری تشکیل می داد و به مرور زمان این محل وسعت بیشتری پیدا کرد. روی خرید تجهیزات پول زیادی هزینه می شد. ادیسون آخرین و بهترین ابزارها همچون میکروسکوپ ها و دستگاه های اندازه گیری نور و الکتریسیته را خریداری نمود. وی همچنین اقدام به نصب ژنراتورهای تولید برق که با یک موتور عظیم بخار کار می کردند نمود. این کارگاه در واقع آخرین لوازم پیشرفته را در اختیار داشت. ادیسون علاوه بر یک تاجر، یک مخترع باقی ماند و دست به تعیین معیارهای چالش انگیز دقیق زد. گفته می شود او یک بار به دوستانش گفته بود وی انتظار آن را دارد که در کارگاهش در هر ده روز با یک اختراع کوچک و در هر شش ماه با یک اختراع بزرگ مواجه شود. البته او با پیش نویسی طرح های اولیه و نقشه برداری از ایده ها به کار می پرداخت. ایجاد کارگاه اختراعات یک اقدام بسیار سود آور بود زیرا حجم عمده سودها به صدور و فروش پروانه های ثبت ایده مربوط می شد، این به این معنا بود که هر ایده به ثبت رسیده که تبدیل به یک محصول در هر شرکت می شد به افزایش سود کارگاه اختراعات کمک می کرد. در طول شش سالی که از همکاری ادیسون با کارگاهش گذشت تعداد 400 پروانه اختراع به ثبت رسید. این رقم در طول عمر کارگاه از 1000 نیز تجاوز کرد.

2. فرایند ایده تا بازار
با شکل گیری ایده جدید، باید پروسه ای را برای بسط و پرورش آن در پیش گرفت. اولین مرحله پس از ثبت و جمع آوری ایده ها، ارزیابی آنها و ورود آنها در مسیر تبدیل ایده ها به اهداف می باشد.
در فرآیند ایده تا بازار به عملیات پژوهشی به صورت یک جریان نگریسته می شود که هدف اصلی آن ورود به بازار مصرف و سودآوری است. بنابراین از ابتدایی ترین مرحله آن که تولید ایده جدید است تا مراحل نهایی و ثبت اثر، توجه به امکان تجاری سازی مهم ترین پارامتر ارزیابی و ادامه مسیر است. این در حالی است که روند رایج در کشور این است که بعضی پروژه های ابداعی شروع به کار می کنند، اما پتانسیل بازاری طرح بررسی نمی شود. در این شرایط موفقیت یا شکست پروژه وقتی قابل تعیین است که مراحلی از کار پیش رفته و هزینه و زمان بسیاری صرف شده است!
تفاوت فعالیت های پژوهشی آکادمیک با پژوهش های کاربردی در این است که در پژوهش های آکادمیک بیشترین توجه محقق به انجام پروهش می باشد (پژوهش برای پژوهش) اما در پژوهش کاربردی فعالیتها از ابتدا با هدف تجاری سازی تعریف خواهند شد. این امر بدان معنی است که همواره در یک پژوهش کاربردی بایستی فرایند را در طولانی مدت نگریست و قبل از آغاز فرایند توسعه ای، باید از این امر که تکنولوژی یا محصول ابداعی قابلیت ایجاد جریان مالی مثبت و تولید سرمایه را خواهد داشت مطمئن شد.
مسئله ای که در خط مشی اکثر شرکتهای پیشرو(Sharp, Basell, Total, Microsoft, …) مشاهده می شود این است که در وحله ی اول تمام این شرکتها برای تضمین بقای خود متکی برنوآوری می باشند و وقتی ایده ها و منابع جدید برای توسعه بیشتر ایجاد می شود اولین گام تعیین دقیق موارد زیر است:
چه محصولی قرار است فروخته شود؟
مشتریان موجود و بالقوه چه کسانی هستند؟
بازار مصرف و تغییرات آن چگونه خواهد بود؟
تحقیقات نشان می دهد از حدود 3000 ایده خام، تقریباً 100 مورد می توانند منابع مالی مورد نیاز برای ادامه مسیر را پیدا کنند. از این 100 ایده حدود 90 درصد با شکست مواجه می شوند و از 10 پروژه باقیمانده فقط 1 یا 2 ایده در بازار به موفقیت می رسند.با جمع کردن بهترین ایده ها و افراد متخصص در کنار هم و با تعامل آنها، فرصت های جدید پدید می آید و روند کارها سرعت می گیرند و خود شرکت هم بیش از پیش از این وضعیت منتفع می شود.
هر سازمانی برای طی مراحل ایده تا بازار باید به 2 مسئله اساسی توجه کند:
الف) فرآیند توسعه محصول یا به عبارتی متدولوژی که گروه برای تبدیل ایده تا بازار به کار می برد.
ب) سازوکار و ساختار توسعه محصول یا به عبارتی ساختار گروهی که این کار را انجام می دهد.

ساختار گروه توسعه ایده تا بازار شرکت بازل

3. روش دروازه ای - مرحله ای(Stage Gate Process)
روش دروازه ای – مرحله ای یک الگوی مناسب و ساده جهت بررسی فرآیند ایده تا بازار می باشد. در یک تعریف ساده می توان گفت این روش شامل تعدادی "دروازه"(Gates) و تعدادی "مرحله" (Stages) است. ایده ها برای عبور از هر مرحله و ورود به مراحل بعدی باید از "دروازه ها" عبور کنند و بدین منظور باید پارامترهایی را که برای هر دروازه تعیین شده است را دارا باشند. هر "مرحله" شامل اقداماتی است که برای پیشرفت کار باید انجام شوند. این روش هم برای ارزیابی ایده ها و هم برای انجام پروژه به صورت کلی از مرحله ایده تا تولید محصول نهایی کاربرد دارد.
مزیت عمده این روش بر سایر روش ها این است که علاوه بر اینکه درک کاملی از تمام جنبه های ارزیابی فراهم می کند(از اینرو که تمام پارامترهای ارزیابی به صورت جزیی و دسته بندی شده مورد توجه قرار گیرند)، امکان تقویت و تشویق ارائه ایده های جدید و وجود سازوکار مناسب برای بررسی، ارزیابی و درصورت لزوم اصلاح آنها را نیز فراهم می آورد.
در این روش همزمان با پیشرفت انجام مراحل، موفقیت یا عدم موفقیت پروژه به طور روشنی معین می شود و فعالیت ها و بررسی ها از همان ابتدا بر نقاط کور و مبهم متمرکز می شود و این امر سبب کاهش اتلاف سرمایه ها می شود. به علت روشن و معین بودن پارامترهای ارزیابی و مراحل پیشرفت به تفکیک ارزیاب های هر مرحله بهتر تصمیم گیری می کنند و مرور نحوه ارزیابی آنها نیز به راحتی امکان پذیر است.
اگر "دروازه ها" و "مراحل" به خوبی تنظیم و پارامترها به درستی تعیین شوند می توان انتظار داشت پروژه هایی که ممکن است با مشکل مواجه خواهند شد زودتر حذف شوند، بنابراین سرمایه اولیه بیشتری برای انجام پروژه های سودمند خواهیم داشت. در شکل 3 خلاصه ای از روش دروازه ای – مرحله ای آورده شده است.

به طور کلی فرآیندهای یک روش دروازه ای – مرحله ای عبارتند از:

1) تعیین دامنه: بررسی سریع و بدون هزینه زیاد برای بررسی محدودیت های تکنولوژیکی و چشم انداز بازار
2) ترسیم ساختار تجاری: این مرحله خیلی بحرانی و اساسی است. ساختار تجاری شامل سه قسمت می شود: معرفی و تبیین محصول، توجیه پروژه، برنامه اجرایی
3) گسترش: در نظر گرفتن برنامه تولید، برنامه بازار
4) تست و ارزش گذاری: ارزش گذاری نهایی محصول، پروسه تولید، نیازهای مشتری و بحث های اقتصادی
5) بررسی تجاری کردن محصول

هر یک از این فرآیندها یک فعالیت تیمی است. در هر مرحله تیمی که متشکل از بخش های مختلف است با در نظر گرفتن پارامترهای اصلی، تعیین می کند که آیا پروژه توانایی ورود به مرحله بعدی را دارد یا نه. تیم جنبه های عملیاتی، تکنیکالی، بازار و صرفه اقتصادی و همچنین ریسک های محتمل را بررسی می کند. برای عبور از هر دروازه، باید بتوان از موانع تعیین شده عبور کرد تا پارامترهای کلیدی تامین شود. هر دروازه شامل تعداد بیشتری از محدودیت های اقتصادی و گسترش در مقایسه با دروازه قبلی است. بنابراین در هر دروازه تعداد موانع افزایش می یابد. این کار برای این است که ایده هایی که کاملاً با اهداف هر مرحله مطابق هستند وارد مرحله بعدی شوند. با عبور ایده ها از هر مرحله، بهتر درک می شوند بنابراین ریسک کاهش می یابد و جنبه های اقتصادی و بازاری به روشنی معین می شود.
این پروسه نه تنها برای ارزیابی ایده، که برای ارزیابی هر یک از مراحل مورد لزوم برای تبدیل ایده به محصول هم می تواند به کار رود.

چه کسانی باید ارزیابی را انجام دهند؟
ارزیابی در این روش توسط 5 گروه اصلی صورت می پذیرد:
- مدیران / سرپرستان اصلی سازمان
- ناظران متخصص از واحدهای بازرگانی سازمان
- ناظران متخصص که ایده مورد نظر در حیطه کاری آنان است
- پیشنهاد دهنده
- اعضای کمیته بررسی در سازمان

ویژگی های فرد ارزیاب عبارتند از:
- آشنایی کامل با سازمان
- سیاستمداری
- توانایی و قابلیت های مدیریتی
- توانایی برقراری ارتباط
- کنجکاوی و پیگیر بودن
- توانایی های چندگانه

مشکلات و تنگناهای احتمالی امر ارزیابی عبارتند از:
- عدم آشنایی با جزئیات مسئله
- زمان بندی نامناسب
- وجود گرایشاتی نظیر"مخالفت با ابداعات"
- عدم ارتباط با پیشنهاددهنده
- عدم حمایت مدیریت
- مشکلات و محدودیتهای تعیین قیمت/ سود نهایی
- کمبود آموزش های مورد نیاز

4. بررسی فرآیند و چرخه ایده در تعدادی از شرکتهای بزرگ بین المللی
1) شرکت IBM
در سال 1999 گرستنر مدیر ارشد IBM متوجه شد که به علت فشار های موجود طی 15 سال اخیر شرکتها مجبور شده اند به منظور کاهش هزینه ها، از سرمایه گذاری در زمینه های جدید خودداری کنند .وی بمنظور دستیابی به دلیل عدم موفقیت سازمانها در سرمایه گذاری در زمینه های جدید از هرالدز معاون خود خواست که مطالعاتی انجام دهد. هرالدز 22 حالت مشابه را مطالعه کرد و به نتایج جالبی رسید. وی متوجه شد IBM برای پروژه هایی که درکوتاه مدت به نتیجه می رسند سرمایه گذاری می کند و مدیریت IBM علاقه ای به سرمایه گذاری و فعالیت در زمینه های نو ندارد و همینطور آنها از افراد بی تجربه برای انجام این امور استفاده می کنند. در حالیکه مطالعات وی نشان می داد برای موفقیت آمیز بودن این پروژه ها باید بهترین افراد در این امور دخیل باشند.
گرستنر و هرالدز دیدگاه خود را تغییر دادند. آنها گروه های کاری جدیدی به نام EBO "شناسایی فرصت های تجاری" ایجاد کردند که اعضای آنها بهترین و با تجربه ترین کارمندان IBM بودند. هدف این گروه ها یافتن زمینه های جدید فعالیت برای IBM بود که طی 5 تا 7 سال به نتیجه برسد. بین سالهای 2000 تا 2005 شرکت IBM حدود 25 گروه EBO راه اندازی کرد. 3 گروه به نتیجه نرسیدند و 22 گروه باقی مانده موجب رشد 40 درصدی و سودآوری 15 بیلیون دلاری برای سازمان شدند. مهمتر از اینها، EBO سبب تغییر فرهنگ حاکم بر IBM شد. به گفته هرالدز اکنون IBM تمایل بیشتری به آزمایش زمینه های جدید و پذیرش شکست و درس گرفتن از نتایج آنها دارد. تجربه IBM بسیار مفید است. برای تغییر فرهنگ حاکم بر سازمان و ارزشمند شدن فعالیت های ابداعی، باید بهترین و کارآمدترین افراد سازمان در آن دخیل باشند.

2)شرکت توتال
در مرکز تحقیقات و توسعه شرکت توتال دو رویکرد اصلی برای دستیابی به ایده های جدید جهت تولید محصول وجود دارد.
- براساس نیازهای موجود، که با در نظر گرفتن بازار و مشتری آغاز می شود. کارشناسان بازرگانی و فنی با مطالعه بازار معضلات صنعتی، ساختار بازار، حجم آن، میزان رشد، ظرفیت بازار، درصد بازار قابل دستیابی، ساختار قیمت بندی، مسائل اقتصادی، مشکلات استراتژی های سایرین، زمان لازم برای ورود به بازار و هزینه های آن و موانع سر راه برای ورود محصول به بازار را بررسی می کنند. هر یک از این مراحل راهی به سوی خلق ایده های جدید برای حل مشکلات موجود خواهد بود.
- مهندسان و محققین براساس آنالیز کردن دانش و تجربه خود و بر پایه استراتژی و چشم انداز کلی شرکت و جایگاه آن در آینده نزدیک و دور، ایده های جدید ارائه می دهند. سپس این ایده ها در تیم هایی که معیارهای انتخاب آنها را شرکت معین کرده است ارزیابی می شود و به تیم هایی که مسئول اجرایی کردن ایده های مناسب هستند ارجاع می شود.

3) شرکت گوگل
- یکی از مهم ترین رموز موفقیت شرکت گوگل باور خلق ایده های خوب از هر جای ممکن است. موسسان این شرکت اصرار دارند در هفته یک روز به کارمندان اختصاص داده شود تا روی پروژه های خود کار کنند. در این شرکت همچنین فهرستی از ایده ها نیز وجود دارد که هر کسی می تواند برای فرستادن پیشنهاد خود، از آن استفاده نماید. در این میان، کمک به افراد رده بالا در تشخیص ایده های خوب یکی از اهداف اساسی است. البته با رشد گوگل این کار پیچیده تر نیز می شود؛ با این حال همواره اهمیت این کار رو به افزایش است. این رویه ی گوگل باعث جلب توجه بسیاری از رقبا شده است؛ از غول هایی همچون مایکروسافت و یاهو گرفته، تا تازه کارانی مثل تکنوراتی و اگزالید، تمام آنها در صدد هستند تا قسمتی از ترافیک کاری گوگل را به خود اختصاص بدهند. ساعات اداری یکی از راه هایی است که می توان با مهندسان مبتکر ارتباط نزدیک برقرار کرد، روش دیگر، همان فهرستی است که کارمندان می توانند ایده های خود را در آن بنویسند.

4) شرکت شارپ
چرخه ایده در شرکت شارپ
این مراحل توسط تیمی متشکل از افراد مختلفی از تحقیق و توسعه، تولید و مطالعات بازار و فروش انجام می شود. تنها مرحله کوتاهی از این چرخه شامل مراحل ساخت و ارزیابی نمونه اولیه و بهینه سازی جنبه غیربازاری دارند و مابقی مراحل کاملاً با نگاه به بازار می با شند.

نتیجه گیری
تفکر ایده تا بازار در واقع تلفیقی از کارآفرینی و خلاقیت است و ماحصل ایجاد فرهنگ کارآفرینی و خلاقیت خلق یک نظام نوآور در سازمان خواهد بود. در کشور ما تولید برای تولید و پژوهش برای پژوهش دو عامل اصلی گریز از تفکر ایده تا بازار بوده است. در صنایع مادر، بدلیل ماهیت وارداتی و عدم انتقال دانش فنی همواره تولید مدنظر بوده است. از طرفی شکل گیری تحقیق و توسعه و یا پژوهش و فناوری طی سالهای اخیر نیز بر مبنای توجه ویژه بر انجام پژوهش برای پژوهش بوده است به گونه ای که کمتر به رفع نیاز صنعتی، تجاری و بازاری توجه شده است. ایجاد تفکر ایده تا بازار در یک سازمان مستلزم وجود فرهنگ نوآوری است. سازمانهای کنونی در کشور اغلب یا از این فرهنگ بی بهره اند و یا آشنایی چندانی با آن ندارند. در واقع شاه کلید اصلی طراحی سازمان های نوآور بر مبنای طراحی یک سازمان کارآفرین و خلاق می باشد. ویژگی های کارآفرینی و خلاقیت تقریباً در اکثر مراجع به تفضیل مورد بررسی قرارگرفته اند اما آنچه که احتیاج به بازنگری و اصلاح ساختارها و فرهنگ های سازمانی در کشور دارد، مهندسی مجدد سازمان ها و شرکتها بر مبنای ایجاد فرهنگ ایده تا بازار با نگاه ویژه به دلایل موفقیت و عدم موفقیت سازمانها توام با روانسازی فرهنگ کارآفرینی و خلاقیت خواهد بود.
کمیته ملی کنفرانس های آمریکا 5000 نوآوری را در 121 شرکت بررسی کرده و 6 فاکتور عمده را در کاهش میزان موفقیت ارائه کرده است:
1- دانش نامناسب از بازار
2- عملکرد ضعیف در کنار ارزیابی نامناسب
3- عدم توجه کافی به عکس العمل رقبا
4- از رده خارج شدن سریع محصول
5- زمانبندی ضعیف
6- عدم شناسایی دقیق اجزای بازار

از طرفی براساس جمع بندی گزارشات اکثر شرکت های معتبر عوامل افزایش دهنده احتمال موفقیت یک سازمان نوآور عبارتند از:
1- شروع بر پایه ایده های مناسب
2- متناسب بودن توسعه محصول با نیاز بازار
3- شناخت درست بازار (نیازهای مشتریان، اجزاء، استراتژی رقبا و . . .)
4- تعیین دقیق خطاهای تخمینی و ابهامات(بازار، تکنولوژی و . . .)
5- محصولی که ارائه می شود باید دارای قیمت مناسبتر یا کارکرد بهتری باشد و باید قادر باشد نیازهای پیش روی مشتریان را تامین کند.
6- ترکیب چندبعدی تیم(بازاریابی، تحقیق وتوسعه، تولید و توسعه محصول)
7- توجه به چرخه عرضه محصول (توجه به مشتریان و توزیع کنندگان برای توسعه بیشتر محصول)
8- مهارت در مدیریت و برنامه ریزی و طرح ریزی پروژه
9- تعیین دقیق استراتژی ورود کالا به بازار
10- بازبینی

منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی

ویژه نامه ورودی های ۱۳۸۹

انجمن علمی مدیریت — Thu, 26 Aug 2010 14:26:01 GMT

ویژه نامه ورودی های ۱۳۸۹

قابل توجه دوستان علاقه مند به همکاری جهت تهیه‌ی ویژه نامه ی ورودی های جدید:

انجمن علمی در تلاش است، جهت خوش آمدگویی و معرفی دانشکده به دوستان جدیدمان، ویژه نامه‌ای را تهیه و تنظیم نماید.

از دوستانی که علاقه مند به همکاری با انجمن علمی مدیریت هستند تقاضا می‌شود، از طریق ارسال ایمیل به انجمن علمی و یا تماس با اعضای انجمن، آمادگی خود را اعلام نمایند.

Email : modiransbu@gmail.com

خواهشمند است حداکثر تا یکشنبه مورخ 7/6/89 ،اعلام آمادگی بفرمایید.

لازم به ذکر است انجمن علمی مدیریت به کمک دوستانی با توانایی‌های زیر نیاز دارد:

طراحی جلد و صفحات ( آشنایی به نرم افزار photoshop)

مصاحبه با اساتید دانشکده

ویرایش مطالب

عکاسی

همکاری با وبلاگ

...

ما منتظر شنیدن نظرات و ایده های شما هستیم و از همه ی دوستان در خواست می نماییم با همکاری خود در این فعالیت، بار دیگر انجمن علمی مدیریت را یاری نمایند.

منتظرتان هستیم

کنفرانس بین المللی بازاریابی خدمات مالی

انجمن علمی مدیریت — Mon, 23 Aug 2010 13:08:42 GMT

دومین کنفرانس بین المللی بازاریابی خدمات مالی با حضور بانک‌ها، موسسات مالی و اعتباری، صنعت بیمه، بورس، شرکت‌های سرمایه گذاری و دانشگاه‌ها در آذرماه سال جاری در تهران برگزار خواهد شد.

علاقمندان جهت ارسال مقاله و مشارکت در برگزاری کنفرانس و هم چنین اطلاعات تکمیلی می‌توانند به آدرس زیر مراجعه فرمایند.

www.FSMcenter.com

02166596661
02166596662

پیام تسلیت

انجمن علمی مدیریت — Fri, 20 Aug 2010 13:49:00 GMT

استاد گرامی، جناب آقای دکتر عالم تبریز

با نهایت تاسف و تاثر درگذشت پدر گرامیتان را به شما و خانواده محترمتان تسلیت عرض می‌نماییم و از خداوند منان برای شما و نزدیکان آن مرحوم صبر و بردباری طلب می کنیم.

رهبری و هدایت تیم‌های با کارآیی بالا

انجمن علمی مدیریت — Fri, 20 Aug 2010 11:54:02 GMT

[این مطلب توسط آقای علی امامی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

رهبری و هدایت تیم‌های با کارآیی بالا

ترجمه: علی امامی

تحقیقات در طول شصت سال گذشته همواره نشان می‌دهد که تیم‌ها علی‌ر‌‌غم هدفی که دارند، برای دستیابی به کارآیی بالا، مراحلی قابل پیش‌بینی را طی می‌کنند. پس از بررسی جامع بیش از ۲۰۰ مورد مطالعاتی روی توسعه‌ی گروه‌ها، ^*R. B. Lacoursiere در سال ۱۹۸۰ پنج مرحله‌ی توسعه‌ی تیم‌ها را شناسایی و معرفی کرد.

۱.سوگیری و جهت یابی

۲.نارضایتی

۳.تکمیل و یکپارچگی

۴.تولید

۵.خاتمه و پایان کار

مراحل مدل رشد و توسعه‌ی تیم‌های کاری:

در مراحل توسعه‌ی تیم‌های کاری، دو متغیر وجود دارد: بهره‌وری و روحیه‌ی اعضای تیم.

بهره‌وری میزان و کیفیت اهداف کاری‌ست که به آن دست می‌یابیم. میزان و کیفیت این اهداف به عواملی نظیر: توانایی اعضای تیم در همکاری با هم، دانش و مهارت آن‌ها، اهداف شفاف و روشن و هم‌چنین دسترسی به منابع مورد نیاز بستگی دارد.

روحیه‌ی افراد نیز به مواردی نظیر اعتماد به نفس، انگیزه و وحدت اعضا در رسیدن به اهداف و مقاصد شکل‌گیری تیم اشاره دارد.

تصویر زیر، مراحل مدل رشد و توسعه‌ی تیم‌های کاری و تغییرات بهره‌وری و روحیه‌ی اعضای تیم‌های کاری را نشان می‌دهد. (از راست به چپ بخوانید.)

فردی که به عنوان رهبر، وظیفه‌ی هدایت تیم را بر عهده می‌گیرد، با این چالش روبروست که تیم تحت سرپرستی او هم‌اکنون در چه مرحله‌ای از رشد و توسعه قرار دارد تا بتواند مسیر را نشان دهد و پشتیبانی لازم برای رشد و بهبود را فراهم کند.

در زیر به بررسی عمیق‌تر هر مرحله می‌پردازیم.

مرحله اول رشد و توسعه تیم کاری (TDS1): سوگیری و جهت‌یابی

در این مرحله، بیشتر اعضای تیم، به جز آن‌هایی که مجبور شده‌اند، تا اندازه‌ای مشتاقند به عضویت تیم کاری درآیند. با این همه، آن‌ها اغلب با انتظارات غیر واقع بینانه و بالایی روبرو می‌شوند. این انتظارات برای اعضای تیم، اشتیاق همراه با نگرانی ایجاد خواهد کرد، چرا که اعضای تیم نمی‌دانند قادر خواهند بود با سایر اعضا، کنار بیایند و به آن‌ها اعتماد کنند یا نه و همین‌طور چه تقاضاهایی پس از عضویت در تیم از آن‌ها خواهد شد.

در این مرحله، اعضای تیم از هنجارها، قوانین، اهداف و میزان اهمیت زمان اطلاعی ندارند. هم‌چنین برای دستیابی به اهداف و مسیر و جهت حرکت تیم وابستگی زیادی به شکل و سبک رهبری وجود دارد. چالش اصلی رهبر تیم در این مرحله، کمک به تیم است برای اینکه روی پای خود بایستد و این کار از طریق یک اساسنامه قوی برای تیم و ایجاد و رشد ارتباطات و اعتماد بین اعضای تیم عملی می‌شود.

مدت زمانی که تیم در این مرحله سپری می‌کند، به میزان شفافیت و دشوار بودن مسئولیت‌ها و همین‌طور شفافیت نحوه‌ی کار اعضا در کنار هم بستگی دارد.

درصورتی‌که مسئولیت‌ها، ساده و آسان تعریف شده باشند، این مرحله کوتاه خواهد بود و ۵ تا ۱۰ درصد طول عمر تیم کاری را به خود اختصاص خواهد داد. از سویی دیگر، مسئولیت‌ها و اهداف پیچیده، باعث می‌شود تیم‌های کاری حدود ۳۰ تا ۶۰ درصد عمر خود را در این مرحله سپری کنند.

مرحله دوم رشد و توسعه تیم کاری (TDS2): نارضایتی

همین‌طور که اعضای تیم به تجربیات ارزش‌مندی از کار کردن در کنار هم و با هم دست پیدا می‌کنند، به مرور متوجه می‌شوند که بین انتظارات و توقعات اولیه‌ی آن‌ها و واقعیت تفاوت‌هایی وجود دارد. که این باعث کاهش روحیه‌ی اعضای تیم می‌شود.

دشواری‌های موجود در اجرای وظایف و مسئولیت‌ها و کار تیمی، اعضای تیم را به سمت سردرگمی، آشفتگی و درماندگی هدایت می‌کند. به علاوه، اعضای تیم از اینکه بیش از حد به رهبر تیم وابسته هستند، شدیداً احساس نارضایتی می‌کنند.

چالش رهبر تیم در این مرحله این است که به اعضا کمک کند مشکلات و مسائل مربوط به قدرت، کنترل و تعارض را مدیریت کنند و وظایف خود را با همکاری سایر افراد به صورت کارآ، انجام دهند.

مدت زمانی که این مرحله به خود اختصاص می‌دهد، به این بستگی دارد که مشکلات این مرحله، با چه سرعتی برطرف می‌شوند. این احتمال وجود دارد که تیم‌ها در این مرحله گرفتار شوند و همین‌طور به میزان نارضایتی افزوده شود که در نتیجه‌ی آن، روحیه‌ی افراد روز به روز بدتر و بهره‌وری نیز کاهش می‌یابد.

مرحله سوم رشد و توسعه تیم کاری (TDS3): تکمیل و یکپارچگی

حرکت ملایم به سمت بهره‌وری بیشتر و روحیه‌ی متغیر و رو به بهبودی اعضا، از ویژگی تیم‌های کاری در مرحله تکمیل و یکپارچگی است. وقتی مشکلات ایجاد شده در مرحله قبل، مورد توجه قرار بگیرند و برطرف شوند، روحیه‌ی اعضا شروع به بهبود می‌کند. تیم‌های کاری، تمریناتی را شکل می‌دهند که به اعضا اجازه می‌دهد خیلی راحت‌تر با هم کار کنند. همین‌طور دستیابی به اهداف و مهارت‌های فنی میسر می‌شود. مجموعه‌ی این عوامل باعث ایجاد احساسات مثبتی در اعضا می‌شود.

به دلیل آسیب پذیر بودن همبستگی و اعتمادی که به تازگی در اعضا به وجود آمده است، اعضای تیم معمولاً از تعارض و اختلاف نظر با سایر اعضا امتناع می‌کنند. چرا که فکر از دست دادن این جو مثبت، باعث ترس آن‌ها می‌شود.

این اکراه و بی‌میلی برای درگیر شدن با تعارضات می‌تواند سیر پیشرفت را کُند نماید و میزان تصمیمات کارآمد را کاهش دهد.

شریک کردن اعضا در رهبری تیم کاری و جلوگیری از گرایش به امتناع از تعارض در اعضا، چالش رهبران در این مرحله است. این برای رهبران تیم‌ها بسیار مهم است که در این مرحله بدانند، آن‌ها هرگز، هرگز و هرگز به داشتن تیمی با کارآیی بالا نمی‌رسند مگر اینکه اعضا را در رهبری و کنترل تیم شریک کنند.

این مرحله می‌تواند تقریباً کوتاه باشد. بستگی به میزان راحتی برطرف کردن احساسات ناشی از نارضایتی و تکمیل مهارت‌های جدید دارد. در صورتی‌که اعضای تیم، به امتناع خود از اختلاف نظر و تعارض ادامه دهند، این احتمال وجود دارد که تیم کاری دوباره به مرحله‌ی قبلی یعنی مرحله‌ی نارضایتی بازگردد.

مرحله چهارم رشد و توسعه تیم کاری (TDS4): تولید

در این مرحله، هم بهره‌وری و هم روحیه‌ی اعضا بالاست و هر یک دیگری را تقویت می‌کند. همین‌طور نوعی احساس غرور و هیجان از عضویت در تیمی که کارآیی بالایی دارد، در افراد شکل می‌گیرد. تمرکز اولیه روی کارآیی است. اهداف و قوانین شفاف و روشنند. استانداردها در سطح بالایی قرار دارند و علاوه بر دستیابی به استانداردها، تعهد دیگری برای بهبود مداوم و همیشگی وجود دارد.

چالش رهبران در این مرحله حفظ شرایط موجود و بهبود کارآیی در صورت بروز مشکلات و چالش‌های جدید است. این مرحله، احتمالاً با نوسانات ملایمی در احساس رضایت‌مندی اعضا، ادامه پیدا خواهد کرد تا عمر تیم کاری به پایان خود برسد.

مرحله پنجم رشد و توسعه تیم کاری (TDS5): خاتمه و پایان کار

تیم‌هایی که به طور مداوم به کار خود ادامه می‌دهند، این مرحله را نخواهند دید. مگر اینکه تجدید ساختار تند و تیزی در کار باشد. این مرحله اگرچه در تیم‌های کاری ویژه و موقت رخ می‌دهد، با این حال اعضای تیم باید برای این مرحله آماده شوند.

بهره‌وری و روحیه اعضا با نزدیک شدن به پایان کار، ممکن است کاهش و یا افزایش یابد. اعضای تیم ممکن است که از این وضعیت احساس ناراحتی و شکست کنند و یا از سوی دیگر ممکن است برخی دیگر، برای این مرحله لحظه شماری کنند.

چالش مدیران در این مرحله، حفظ بهره‌وری و روحیه‌ی کارکنان تا روز پایانی است.

نتیجه گیری:

مراحل رشد و توسعه‌ی تیم‌های کاری، نیازهای این تیم‌ها در هر لحظه از چرخه‌ی عمر آن‌ها را نشان می‌دهد. درک این نیازها بسیار حیاتی و مهم است. به این دلیل که به رهبران تیم‌ها و اعضای آن اجازه می‌دهد الگوی رفتاری رهبری که پاسخگوی این نیازها است، فراهم کنند.

ساختن تیمی با کارآیی بالا نیازمند رهبری است که بتواند سفر از وابستگی^۱ به به سوی اتکای متقابل^۲ را مدیریت کند. وقتی که کار یک رهبر یزرگ در تیم به طور کامل انجام شود، اعضای تیم خواهند گفت: "ما خودمان این کار را انجام دادیم."

با مداخله یک سبک رهبری مناسب در هر مرحله، شاهد پیشرفت تیم‌های کاری و یا حفظ کارآیی بالای آن‌ها خواهیم بود.

^۱ dependence

^۲interdependence

^*R. B. Lacoursiere, The Life Cycle of Groups: Group Development Stage Theory (New York, NY: Human Science Press, 1980)

منبع: www.kenblanchard.com

در پایان از شما تقاضا می‌شود دیدگاه خود را در مورد این مقاله و ترجمه آن در قسمت نظرات مطرح نمایید.

پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

انجمن علمی مدیریت — Mon, 16 Aug 2010 12:29:25 GMT

پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

تلفن:14-88578913 و77483640 www. strategicacademy.ir

“اگر تمامی سرمایهها و ابزارهای تکنیکی و مسایل فنی فعلی در جهان به یکباره تباه شوند، ولی خرد مدیران در سطح استراتژیک باقی بماند، جامعه درمدت کوتاهی مجددا پویا و شکوفا میشود.”
آلفرد مارشال، اقتصاددان انگلیسی

مدیریت استراتژیک چیست؟ مدیریت استراتژیک، شامل تحلیلها، تصمیمگیریها و اقداماتی است که در یک سازمان بکارگرفته میشود تا یک مزیت رقابتی منحصربفرد برای آن سازمان خلق شود.

پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک به شما کمک می کند که بیشتر بدانید و عمل کنید

آنچه نسل جدید مدیران باید بدانند

انجمن علمی مدیریت — Mon, 16 Aug 2010 12:20:32 GMT

آنچه نسل جدید مدیران باید بدانند

منبع: Harvard Business Review

یکی از اصول مهمی که رهبران و مدیران نسل جدید باید به آن باور داشته باشند این اصل است که: «موفقیت من و افرادم ارتباط مستقیمی با مهارت در انجام کارهای بدیهی و مشخص دنیوی دارد، نه با ایده‌ها و متدهای خارق‌العاده.»

یکی از مدیران عامل محبوب من در طول تمام دوران لافلی (Lafley) است که اخیرا پس از یک دهه، رهبری بنگاه P&G را واگذار کرد. چیزهای زیادی در مورد لافلی وجود دارد که من تحسین می‌کنم. فروتنی و توانایی او در گوش دادن به سخنان طرف مقابلش برخلاف برخی‌ها که صرفا تظاهر به این کار می‌کنند، مرا در اولین دیدارم با او در سال2000 تحت‌تاثیر قرار داد و وقتی دوباره سال گذشته با او صحبت کردم متوجه شدم با وجود تعریف و تمجیدهای زیادی که از وی به عمل آمده، هیچ تغییری نکرده است.

چیزی که من بیشتر از همه در مورد لافلی تحسین می‌کنم این است که او در مقایسه با بیشتر مدیران عامل دیگر اصلا وانمود نمی‌کند که به تازگی راه‌حل جدیدی برای مدیریت افراد کشف کرده است یا اینکه موفقیت‌های او از متد‌های رمزآلود و پیچیده ناشی شده است. او با جدیت تمام، وقت زیادی صرف کرده است تا یک حقیقت ساده مانند «حق با مشتری است» را به مردم یادآوری کند. او همیشه مدیران خود را ترغیب می‌کرد تا روی ‌نقطه‌نظرات مشتریانشان متمرکز شوند و از عکس‌العمل‌های آنها هنگامی که با محصولات P&G در بازار خرده فروشی مواجه می‌شوند یا از نظرات آنها بعد از استفاده از محصول آگاهی داشته باشند. لافلی بعد از پذیرش مدیریت عاملی P&G در سال 2000 با اصرار و پافشاری روی این نوع موضوعات ساده و قدیمی توانست این بنگاه را از وضعیت اسفناکی که با آن مواجه بود خارج سازد. اصول و قواعدی که او وضع کرد به علاوه افرادی که زیردستش پرورش یافتند، هنوز هم P&G را قادر می‌سازد تا یک شرکت بزرگ و موفق باشد.

همه نسل‌های مدیریتی در ابتدای کار برای تجدید نظر در روش‌های مدیریتی سروصداهای زیادی به راه می‌اندازند و ادعا می‌کنند متدهای قدیمی در مدیریت باید کنار گذاشته شوند، اما در واقع ایده‌های کاربردی در زمینه مدیریت خیلی پیچیده نیستند و بیشتر آنهایی که به نام ایده‌های تازه شناسانده شده‌اند در اصل همان ایده‌های قدیمی هستند که فقط شکل ظاهری و رنگ و لعاب آنها عوض شده است. من در این زمینه مطالعات زیادی انجام داده‌ام و دریافته‌ام دلیل عمده‌ای که همه نسل‌ها خیال می‌کنند راه‌حل‌های آنها تازه و کاربردی‌تر است این است که آنها خیال می‌کنند چالش‌هایی که با آن درگیرند کاملا متفاوت و جدید است.

مدیران نسل جدید نمی‌توانند خودشان را قانع کنند که مدیران قبلی نیز با مشکلات مشابهی مواجه بوده‌اند و آنها هم با راه‌حل‌هایی مشابه با این مدیران با مشکلات موردنظر مقابله کرده‌اند.

برخی از مدیران نیز دچار این سوءتفاهم هستند که آنها با مشکلات و مسائلی در حال دست و پنجه نرم کردن هستند که پیش از آن اصلا وجود نداشته است و تئوریسین‌های مدیریتی هم تلاش زیادی نمی‌کنند تا آنها را از این اشتباه درآورند.

چند سال پیش زمانی که من و دوستم در حال نوشتن کتابی درباره مدیریت بودیم، من با یکی از مشهورترین تئوریسین‌های سازمانی نامه‌نگاری کردم تا از او بخواهم چند مورد از ایده‌های واقعا کارساز و کاربردی در شرایط حاد را برایمان معرفی کند.

پاسخ او این بود «بیشتر ادعاها دال بر داشتن ابتکار عمل بالا شاهدی بر جهالت و بی‌خبری ادعا‌کننده است و هر چه بیشتر فردی مدعی شود که توانایی انجام کارهای خارق‌العاده را دارد به همان میزان به مغرور بودن خودش گواهی داده است.» من خیلی سریع آن را تبدیل به یکی از قوانین ساتن با این مضمون کردم: «اگر تصور کنید که یک ایده تازه و نو دارید در اشتباه هستید، زیرا شاید در حال حاضر فرد دیگری همان ایده را مطرح کرده باشد. این ایده من هم نو نیست، بلکه آن را از شخص دیگری به سرقت برده‌ام.»

من آن دسته از مدیرانی را که این روزها در محیط‌های متفاوتی در حال کار هستند انکار نمی‌کنم، زیرا به عنوان مثال انقلاب کامپیوتری و طبیعت جهانی کسب‌وکار، تغییر شکل زیادی در سازمان‌ها ایجاد کرده است، اما چارچوب‌های بنیادی لازم برای اعمال مدیریت خوب خیلی کمتر از ادعاهای افراد تغییر کرده است.

در طول مدتی که مشغول نوشتن کتاب «رئیس خوب، رئیس بد» بودم، موقعیت این را داشتم که مطالعات انجام شده در این زمینه را در همه دهه‌های بین سال‌های 1940 تا 2000 با هم مقایسه کنم و متوجه شدم که عقیده آنها شباهت زیادی با عقیده ما دارد. حتی تحقیقات انجام شده توسط مردم شناسان برای دوران قبل از صنعتی شدن هم نشانگر آن است که مدیران خوب افرادی بسیار کاردان، خیرخواه و مردمدار هستند و مدیرانی که در هر کدام از این زمینه‌ها کوتاهی کنند افراد زیر دست خود را در خطر خواهند انداخت و در موقعیت بسیار سختی برای به دست آوردن یا حفظ جایگاه مدیریتی خود قرار خواهند گرفت.

تحقیقات من روی محیط‌های کاری مدرن نیز مرا به سوی این نتیجه‌گیری رهنمون کرد که بهترین مدیران کسانی هستند که می‌توانند بین بالا بردن کارآیی مجموعه شان و حفظ شان و جایگاه افراد زیر مجموعه خود و همچنین رفاه آنان تعادل کامل برقرار کنند. به عبارت دقیق‌تر، به نظر می‌رسد عواملی که شایستگی یک مدیر را تضمین می‌کند با گذشت هزاران سال تغییر زیادی نکرده است.

متاسفانه، این طور به نظر می‌آید که حرف زدن و توضیح دادن در مورد این فرمول خیلی آسان‌تر از کاربردی کردن آن است، اما بی‌تردید، اگرچه ممکن است برخی ایده‌های مدیریتی امتحان پس داده به نظر ما قدیمی، ساده، بدیهی و بیهوده و گاهی اوقات از مد افتاده به نظر بیایند، اما آنها بهترین تکیه‌گاه شما برای رییس خوب شدن هستند.

نویسنده: رابرت ساتن
مترجم: عاطفه کردگاری ـ دنیای اقتصاد
منبع: Harvard Business Review

معرفی کتاب (زبان بدن)

انجمن علمی مدیریت — Wed, 11 Aug 2010 12:45:35 GMT

[این مطلب توسط خانم نغمه غفوری برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

زبان بدن

جلوه ی افکار درون انسان بر رفتار های بیرونی

نوشته ی :

دکتر محمد علی حقیقی

(از اساتید گروه مدیریت دولتی دانشکده ی مدیریت دانشگاه شهید بهشتی)

و رویا الله داد

بخشی از مقدمه:

خوب است بدانیم که ما در برخورد با دیگران کمتر از 10 درصد پیام انتقالی خود را از طریق کلام به افراد منتقل می کنیم. 20 تا 30 درصد کلام از طریق لحن صدا و طرز بیان جملات انتقال می یابد و بیشترین بخش این فرآیند را "زبان بدن و اشارات" تشکیل می دهد که حداقل 50 درصد ارتباطات را شامل می شود(برخی محققان اهمیت آن را تا 75 درصد تخمین زده اند).

این همان بخشی است که ما در برخورد با دیگران به طور ناخودآگاه ادراک می کنیم و بدون آنکه خود چرایی آن را در یابیم، نسبت به یک فرد با دید مثبت یا منفی مینگریم...

این کتاب در 95 صفحه ، برای علاقه مندان به موضوع Body Language ،در 9 فصل به شرح ذیل تهیه شده است:

1. زبان بدن بسته

2. زبان بدن پرخاشگرایانه

3. زبان بدن عاطفی

4. زبان بدن قدرت

5. زبان بدن فریبنده

6. زبان بدن تصمیم گیری

7. زبان بدن نشانگر

8. زبان بدن موافق

9. خلاصه ای از نحوه ی نشستن و ایستادن

تهیه شده در سازمان مدیریت صنعتی _ منطقه جنوب (گروه مدیریت صنعتی).1389

انتشارات سیمین

خلاصه کتاب آسیب شناسی سازمانی

انجمن علمی مدیریت — Mon, 9 Aug 2010 10:54:10 GMT

[این مطلب توسط خانم نغمه غفوری برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

آسیب شناسی سازمانی

نویسنده : آندرو مانزینی

خلاصه کتاب

- مترجمان: علی عطافر، مرضیه قبادی پور، سعید آنالوئی

- ناشر: انتشارات موسسه علمی دانش پژوهان برین

- نوبت چاپ تابستان 85

- تلخیص: منیره علیپور

برنامه ریزی راهبردی: اصولاً برنامه ریزی راهبردی، کامیابی بلند مدت است. یک عامل کلیدی برای اطمینان از موقعیت رقابتی سازمان، توانایی در برنامه ریزی مسیر آینده سازمان به طور واقع بینانه و موثر می باشد. آسیب شناس در چارچوب راهبردی، باید (هم با برنامه ریزی طولانی مدت و هم با برنامه ریزی میان مدت) اقداماتی را به طور نظام مند و اثربخش از حال تا آینده تحت عنوان اهداف راهبردی معنادار انجام دهد.

آسیب شناس نباید برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت را هم فراموش کند. همچنین، به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف شرکت، باید همه سیستم های برنامه ریزی در سازمان یکپارچه شوند.

فقدان برنامه های معنادار در سازمان، مدیریت را از فرصت هایی که در محیط قرار دارد، غافل می کند. واکنش مدیران را جهت تغییرات قابل پیش بینی بازار، عرضه محصول جدید و فشارهای رقبا یا حداقل تاثیراتی که به طور نظام مند می توان اعمال کرد، محروم می سازد.

رسالت و تعهد به انجام آن به عنوان تعیین کننده های اصلی سازمان برای برخورد اثربخش با محیط در نظر گرفته می شود.
تنظیم هدف یا رسالت به طور مبهم، دستورالعمل گیج کننده ای است اهداف مبهم باعث تعبیر و تفسیر زیاد می شود. تعریفی روشن و واضح از رسالت اصلی سازمان، به عنوان یک نیروی محرک در برنامه ریزی راهبردی مهم است.
تشریح کافی اهداف کلی، عینی و راهبردی، برای مجریان، راهنمای معنادار و مفیدی خواهد بود.
بررسی شرایط محیطی
برنامه ها تنها بر اساس تحلیل محیط درونی نمی باشد: امروز مدیران، زمان بیشتری را به پیش بینی محیط سخت، دردسر آفرین و تاثیرگذار بر آینده شرکت، صرف می کنند. از آنجائیکه مدیران شرکت در مورد آینده شرکت و شرایط تاثیر گذار محیطی همواره نگران اند؛ به طور رسمی و غیر رسمی، منابع قابل توجهی را برای آن اختصاص می دهند. آنها با استفاده از این اطلاعات، به طور مستمر در تشخیص تغییرات و روندها تلاش می کنند.
تقریباً همه عوامل، تحت کنترل سازمان نیستند، اگرچه تاثیر عمیقی بر آینده سازمان دارند. معمولاً شرکت ها حداقل باید عامل های محیطی زیر را شناخته و دنبال کنند.

• روندهای اقتصادی: نظیر نرخ تورم، هزینه مواد خام، هزینه های انرژی، نرخ تولید، نرخ بهره و دیگر عامل های اقتصادی بین المللی یا داخلی که بر سازمان تاثیر می گذارند.

• نیازهای قانونی: شامل مقررات دولتی برای صنایع ویژه و برنامه های دولتی که بر کیفیت و کمیت نیروی کار تاثیر گذار می باشد.

• پیشرفت های فنی

• اقدامات رقبا

• دسترسی به منابع انسانی

راهبردهای بازاریابی

برنامه ریزی بازار، مکمل توسعه و اجرای راهبردهاست. بازاریابی برای خودش یک اصل مهم محسوب می شود. با وجود این آسیب شناس باید دانش کافی برای ارزیابی اینکه آیا جنبه حمایتی عملیات شرکت تا حد کافی به دست آمده است یا خیر، داشته باشد.

بازاریابی معاصر بر اهمیت مشتری و تاکید بر رفع نیاز بازار استوار است. به دلیل تحولات بازار، بسیاری از مدیران سازمان ها، سریعاً کار خود را دوباره تعریف کرده و برای پاسخ گویی به مشتریان آن را توسعه می دهند و یا با شرکت های وابسته ادغام می شوند و یا تصمیم می گیرند وارد بازاری شوند یا نه. اماکار آسیب شناس در این زمینه ارزیابی خطرات و نتایج تصمیمات اجرایی است.

ساختار سازمانی

سازمان برای تحقق موفقیت آمیز رسالت، اهداف و برنامه هایش، باید ساختار کاری، افراد و نحوه انجام آن را مشخص کند. این ساختار باید هم ژرفا و اثربخشی را نشان دهد.

ژرفا: یعنی کنترل کافی مدیریت، بسیج مناسب منابع، امکاناتو تعریف ارتباطات متقابل بین واحد هایی است که باعث می شود، انتظارات مورد نیاز را برآورده سازد.

اثربخشی: یعنی تفویض اختیار کافی و حاکمیت در واحدهایی که تصمیم گیری در سطوح مناسب را بدون رده های مدیریتی غیر لازم و کنترلی شرکت، امکان پذیر می سازد. در نظریه طراحی کلاسیک، یک سازمان خوب، سازمانی است که ساختار از عملکرد پیروی کند. از جنبه تجاری، ساختار سازمان از کارکرد رسمی پیروی می کند و به وسیله رسالت، برنامه ها و اهداف سازمان تعریف می شود.

بعضی از معیارهای به کار رفته برای بررسی این نظریه، شامل موارد زیر می باشد:

• با چه کیفیتی ساختار سازمانی، اجرای وظایف را تسهیل می کند.

• تا چه حدی سازمان از کارکنان برای انجام کارها استفاده می کند و با چه کیفیتی این افراد با نیاز های شغلی متناسب شده اند.

• تا چه حدی سیستم پاداش، رفتار مطلوب را در بعضی از کارکنان تقویت می کند.

• چگونه اطلاعات و فرآیندهای تصمیم گیری به منظور تسهیل کارها به کار می رود.

منابع سازمانی

منابع سازمانی عموماً با شاخص هایی از قبیل اندازه شرکت ها، موقعیت شرکت در محیط تجاری و سود دهی تامین می شود. صرفاً داشتن منابع به این معنی نیست که می توان از آنها به طور اثربخش استفاده کرد یا اینکه برای شروع کار مناسب می باشد. در طرح آسیب شناسی، اصولاً آسیب شناس به این موضوع علاقه مند است که آیا منابع سازمانی کافی، برای برنامه های عملیاتی وجود دارد یا خیر.

این حقیقت که یک شرکت در زمان مشخص انواع خاصی از منابع موجود را ندارد، لزوماً به این معنی نیست که شرکت قادر به برآورده نمودن تقاضاهای مطرح شده راهبردی، نمی باشد. اگر سازمان بتواند چنین منابعی را از طریق تبدیل نوعی منبع به نوع دیگر به دست آورد، می توان برنامه ها و راهبردهای مورد نظر را اجرا کرد.

منابع مالی

وضعیت مالی موجود سازمان یکی از مهم ترین منابعی است که باید مورد ارزیابی قرار گیرد. سلامت مالی یک سازمان برای بقا آن اهمیت دارد، اما برای کارکنان بیشتر یک مسئله بی اهمیت است؛ چرا که این موضوع معمولاً در بالاترین سطح مدیریت مورد بررسی قرار می گیرد. معمولاً بررسی سلامت یک سازمان در حیطه آسیب شناسی توسعه ای قرار نمی گیرد؛ زیرا طبق روال عادی، حساب رسان مالی طی بررسی ها و رسیدگی های سالانه این کار را انجام می دهند. بلکه آسیب شناس به بررسی رویکرد مدیریت بیشتر علاقه مند می باشد تا اینکه بخواهد اهداف مالی شرکت را هدف گذاری و آنها را بررسی کند؛ چرا که نتایج فرآیند آسیب شناسی به احتما ل زیاد به سلامت مالی بلند مدت شرکت منجر خواهد شد. این بخش از آسیب شناسی باید توسط افرادی مجرب و با سابقه مناسب انجام گیرد. تعهدات مالی، هزینه های کار و عوامل مربوط به آن؛ مانند هزینه تورم در طرح آسیب شناسی مورد برسی قرار می گیرد. بنابراین، باید از هزینه های اضافی چه ثابت و چه متغیر که به نیاز های سازمانی از قبیل تسهیلات، مدیریت، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و موارد دیگر مربوط می شود و سازمان آنها را تایید می کند، مطلع بود. معمولا این تعهدات به تصمیم هایی درباره تخصیص منابع که اصولا برکسب و کار شرکت تاثیر می گذارد منتهی می شود.

منابع فن آوری

سازمان های موفق مبتنی بر فن آوری از طریق حمایت از حق مالکیت معنوی، دارائی های وسیعی دارند با وجود این حتی برای سازمان هایی که ممکن است در این زمینه پیشرو باشند همگام بودن با تغییرات فن آوری از اهمیت اساسی برخوردار است. در عصر فن آوری اطلاعات، هیچ سازمانی نمی تواند خوش خدمتی کند؛ زیرا جایگاه خود را از نظر پیشرو بودن از دست می دهد و سرانجام سود یا بازارهایش را به شرکت های رقیب واگذار می کند.

آسیب شناس تنها باید به تشریح وضعیت موجود توسعه و فن آوری دانش فنی در شرکت بپردازد. چنین توصیفی باارزش است؛ زیرا به تعیین محصولات تولیدی منتخب در هر دو شرایط کوتاه مدت و بلند مدت رقابتی و تنظیم بودجه مورد نیاز در تحقیق و توسعه (به ویژه اگر پیرامون جهت دهی مجدد راهبرد مورد نظر باشد.) کمک می کند.

منابع فیزیکی

دارائی های فیزیکی از قبیل ذخایر نفتی، دارائی های غیر منقول، تجهیزات ساختمان ها از دیدگاه مدیران مهم هستند، ولی از نظر کارکنان عادی (به جز مواردی که محیط کاری، زیر حد استاندارد است.) اهمیت کمتری دارند.

دارائی های فیزیکی سازمان به حدی مهم هستند که یک پایگاه دارائی را تشکیل می دهند و تعیین می کنند که ساختار سازمان تا چه حدودی است؛ به ویژه اگر سازمان در تسهیلات تولیدی صنعتی سرمایه گذاری سنگینی کرده باشد. این بخش در آسیب شناسی از اهمیت نسبی کمی برخوردار است، شاید به این علت که هیچ اطلاعات جدیدی به آنچه که قبلاً مدیریت دریافته بود، اضافه نمی کند.

منابع انسانی

وجود منابع انسانی در سازمان، تعداد افراد، مهارت ها، خصوصیت ها، توانایی یادگیری، استعدادهای نهفته کارکنان و دیگر ویژگی های مربوط به عملکرد شغلی ، برای بقای اصلی سازمان ضروری است. منابع انسانی از بین همه دارائی ها به خوبی شناخته نشده است. این تقل قول که مدیریت آمریکایی افراد را هزینه می بیند تا منابع گزافه گویی بیش نیست به ندرت چیزی چه خوب، چه بد در زندگی سازمانی وجود دارد که به منابع انسانی برنگردد. تعداد کمی از مدیران درک می کنند که سرمایه گذاری اصلی زمانی است که آنها شخصی را استخدام می کنند. زمانی که مزایا و حقوق دائمی فرد طی سالها محاسبه و حق بازنشستگی در آخر به آن اضافه شود، یک کارمند عادی، دارائی یا بدهی یک میلیون دلاری محسوب می شود. اطلاعات ناقص یا عدم اطلاعات درباره توانایی نیروی کار موجود، به ویژه در صنایع دارای فن آوری بالا برای تحقق طرح های شرکت، می تواند نتایج راهبردی خطرناکی را به همراه داشته باشد. بسیاری از شرکت ها به دلایلی از قبیل مهارت های متفاوت مورد نیاز و پیشرفت های فن آوری، اندیشه های گذشته را مورد منابع انسانی مجدداً مورد ارزیابی قرار داده اند.

الگوهای ترک خدمت کارکنان

احتمالاً به عنوان بحرانی ترین مشکل می توان از آن یاد کرد. یک سازمان بدون کارکنان لایق و شایسته نمی تواند توزیع یکسانی از قابلیت های فنی، اجرای یک برنامه عملیاتی یا راهبردی اثربخش و رقابتی در بازار داشته باشد.

نرخ ترک خدمت نباید آنقدر پائین باشد تا سازمان تا سازمان قدیمی و عقب افتاده شود. همچنین، این نکته که ترک خدمت گسترده، گرانتر از حد تصور افراد است باید مورد تاکید قرار گیرد. به محض اینکه زمان هدر رفته برای رسیدن به بهره وری، هزینه های کاریابی، مصاحبه های مدیریتی و امثال آن را جهت جایگزینی فردی دیگر در نظر بگیریم، تاثیر واقع از دست دادن کارکنان موجود، گیج کننده است. بعضی سازمان ها ترک خدمت را به عنوان یک عامل ارزیابی عملکرد مدیران خود، در نظر گرفته اند.

ارزیابی عملکرد

یک برنامه ارزیابی جامع و اثربخش با ابزاری مناسب، ارزیابی دقیق و واقعی از نقاط قوت و ضعف کارکنان به دست می دهد. بعلاوه باعث بررسی معنادار عملکرد و گفتگو با هر یک از کارمندان به منظور دریافت بازخورد و در نتیجه شناخت توان و عملکرد آنها می شود. برای اکثر مدیران، ارزیابی عملکرد، نگرانی های زیادی را به همراه دارد؛ زیرا به طور ذاتی مشکل فقدان آموزش و عدم آمادگی ، می تواند عاملی در پائین بودن عملکرد تلقی شود. همچنین، ممکن است نگرش کارکنان رده پائین نسبت به ارزیابی، نگرانی اساسی تری باشد.

تکمیل و ارائه طرح آسیب شناسی

چکیده مشکلات مهم و مسائل

آسیب شناس باید با واقع بینی بررسی کند که در یک زمان به طور منطقی چند مورد از مشکلات را می توان مطرح کرد. به ویژه باید از ارائه لیست بلند بالایی از مشکلات به مدیریت پرهیز کند؛ چرا که ممکن است این امر اغراق آمیز به نظر برسد. آسیب شناس باید مسائل و مشکلات واقعاً مهم را تجزیه و تحلیل و گزارش مختصری از ماهیت و حیطه آنها تهیه کند. این کار به معنی نادیده مشکلات جزئی نیست؛ زیرا در عملکرد واقعی ، بسیاری از این مشکلات زیر مجموعه مسائل حل نشده، بزرگتر و اساسی تر هستند. کار اصلی آسیب شناسی تصمیم گیری در این مورد است که کدام یک از مسائل اصلی، استحقاق توجه و زمان بیشتر مدیریت را دارد.

شاخص های مشکلات و مسائل غیر قابل حل

آسیب شناس در تنظیم گزارش، ابتدا باید تاثیر مسائل و مشکلات مهم حل نشده در سازمان را به طور مختصر ارائه کند.

برخی از مسائل و مشکلات شامل موارد زیر می باشد:

1- تحقق نیافتن اهداف : معمولاً می توان حتی بدون آسیب شناسی رسمی، به آسانی عدم تحقق اهداف را تشخیص داد.

2- ضعف عملکرد: معمولاً آسیب شناس داده های موجود را که شاخص ضعف عملکرد محسوب می شود، به عنوان ابزاری برای مقایسه معیارهای عملکرد گذشته به کار می برد.

3- تعارض: آسیب شناسی روشی عالی برای تشخیص ناهمگونی های تعارضی در سازمان می باشد. زمانیکه یک سازمان در مواجهه با یک مسئله، قادر به ارائه راه حل مناسب نباشد، دچار مشکل می شود. اغلب تعارض هایی سازمانی در بین افراد، رهبران و در تمام واحد های سازمان وجود دارد. اگر چنین تعارض ها ادامه یابد، باعث ایجاد رفتارهای مخرب شدیدی نظیر اتهام، مکر و حیله، از پشت خنجر زدن و رفتارهایی از این دست می شوند.

4- بیکاری: حتی پردردسر تر از تعارض، بیکاری است. بیکاری احساس ناامیدی و عدم هدایت افراد را نشان می دهد. بدین ترتیب، کارکنان کاری انجام نمی دهند؛ زیرا احساس می کنند که به هر حال کار کردن کمکی نمی کند، پس چرا کار کنیم؟ در این مرحله، آسیب شناس با ابراز ناامیدی و کناره گیری کارکنان روبرو می شوند. این امر می تواند بی نهایت خطرناک و بدون مدیریتی جدید و فرهمند، غلبه برآن مشکل می باشد.

دارائی ها و نقاط قوت و ضعف سازمان

از آنجائیکه آسیب شناس در جستجوی دردها و بیماری های سازمان است، شاید جنبه های مثبت، دارائی ها و نقاط قوت بی نظیر سازمان را نادیده بگیرد. ممکن است علیرغم مشکلاتی که مشاهده می شود، این عوامل باعث موفقیت سازمان گردند. تشخیص آنچه درست است عامل مهم یک آسیب شناسی متعادل است. سازمان ها با نقاط قوت ذاتی خود می توانند مشکلات زیادی را که ممکن است در سازمان های دیگر مخرب باشند، تحمل کنند پیگیری منطقی برای تعریف دارائی ها و نقاط قوت سازمان، پوششی پیرامون شناخت متغیرهایی است که نباید در سازمان تغییر کند.

پیشنهادات آسیب شناسی

قبل از تکمیل گزارش آسیب شناسی، آخرین کار ارائه پیشنهادات است این امر باید توسط اعضا یتیم آسیب شناسی صورت گیرد. آسیب شناس می تواندآنها را ترغیب به مشارکت در این کار کند. این کار به ویژه به دلیل بحث و مجادله زیاد دشوار می باشد. این امر که داده ها و تحلیل های مشابه می توانند راه حل های مختلفی را به وجود آورند، جالب توجه است. پیشنهادات تیم آسیب شناسی باید از نظر ماهیت، کم و کلی باشد؛ چرا که برخورد با چند حوزه بحرانی در بلند مدت، بسیاری از مشکلات جزئی را خود به خود رفع خواهد نمود. بعلاوه، ماهیت گزارش آسیب شناسی به گونه ای است که در دستیابی به شناخت کافی از رفتار، موقعیت سازمان و چگونگی انجام آن به مدیریت سازمان کمک می کند.

ارائه گزارش آسیب شناسی به مدیریت

ساختار گزارش آسیب شناسی

مقدمه گزارش آسیب شناسی باید هم طرح آسیب شناسی و هم سازمان مورد بررسی در دید همگان قرار دهد و شامل موارد زیر می باشد:

1- اتفاقاتی که باعث شروع این طرح می شود.

2- فرآیند مورد استقاده برای انجام تقیق

3- ساختار و محتوای گزارش: آسیب شناس باید در مورد نتایج به دست آمده که به مدیران اجرایی عرضه شده، توضیحاتی ارائه دهد و اینکه گزارش طرح در دو بخش بیان می شود، اشاره کند:

بخش اول : یک خلاصه گزارش مدیریتی شامل توصیف فرآیند به کار رفته در این تحقیق، پیشینه اطلاعات مربوطه، اظهار نظر در مورد بخش های اصلی داده های جمع آوری شده و پیشنهادات عمومی می باشد.

بخش دوم: مجموعه داده های به کار رفته است که نتایج و پیشنهادات در خلاصه مدیریتی را به وجود آورده است.

4- کمک کنندگان: تمام افرادی را که در آسیب شناسی مشارکت دارند، کمک کننده می گویند. مشارکت مدیران اجرایی و کارکنان ستادی در تیم آسیب شناسی، مدیران عالی و کارکنان پشتیبانی، سزاوار توجه خاصی است. آسیب شناس باید کوشش های مدیران در تیم آسیب شناسی را مورد تقدیر قرار دهد.

5- اعضا: آسیب شناس در این مطالعه باید فهرستی از همه افراد شرکت کننده را تهیه کند. این کار نه تنها در موقع لزوم به طرح آسیب شناسی اعتبار می بخشد، بلکه به طور زیرکانه این حقیقت را که این گزارش توسط گروهی قدرتمند تهیه شده است، تقویت می کند. کار فرما یا شورای توسعه سازمانی، مشکل بتواند چنین سندی را نادیده بگیرند.

نقش مدیریت کیفیت فراگیر در مدیریت بحرانهای سازمانی

انجمن علمی مدیریت — Sat, 7 Aug 2010 12:21:07 GMT

[این مطلب توسط خانم کتایون محمدزاده شکوری برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

نقش مدیریت کیفیت فراگیر در مدیریت بحرانهای سازمانی

بروز بحران در سازمانهای مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و... به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود.

هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود.

برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحرانهای سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (T.Q.M) در پیشگیری از بحرانهای نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

مؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی

بحرانهای سازمانی شرایطی را فــــراهم می کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می زند.

بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک های موجود برای مدیریت دارد

در بروز بحرانهای سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها می تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بیشتر ناشی از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می شود. به طور خلاصه می توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می شود و یک مدیریت اثربخش می تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه ها را از قبل پیش بینی کند. عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران را در شش گروه می توان جمع بندی کرد:

نحوه عملکرد مدیران سازمان؛

عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات؛

ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت؛

پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛

مرحله عمر زندگی سازمان؛

ویژگیهای دیگــر سازمان نظیر درجه تمرکز و...

از دیدگاه دیگر، عوامل زاینده بحرانهای سازمان را می توان در پیچیدگی، پیوندگی اندازه دامنه، سرعت و هویدایی دانست.

بحرانهای سازمانی معمولاً خبر نمی کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را با هیجان و اضطراب مواجه می کند.

مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر

در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد.

در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می توان به نکات زیر اشاره کرد:

کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می گردد؛

منطقی بودن قیمت؛

مشارکت کلیه کارکنان شرکت؛

اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛

حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛

سرشکن کردن تصمیم گیری درکل سطوح سازمان.

مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات وکالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد. برای مدیریت کیفیت فراگیر سه محور بیان شده است:

مشتری گرایی؛

کارگروهی؛

نگرش علمی تصمیم گیری

در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر مؤلفه های زیر نهفته است:

چشم انداز گرایی؛

راهبری سازمان به شکل موثر؛

همکاری با پیمانکاران و تامین کنندگان؛

توسعه مشارکت کارکنان؛

فرایندگرایی؛

خلاقیت و بهبود مستمر؛

مسئولیتهای اجتماعی سازمان؛

نتیجه گرایی.

مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحرانهای مخرب جلوگیری می کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می کند.

1 - کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحرانهای سازمانی نبود شاخصهای معین و مشخص و اندازه پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه گیری نمی توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتیجه بحران به وجود می آید.

زمانی در سازمان بحران به وجود می آید که ما نتوانیم پدیده ها را اندازه گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده ها و مسائل را اندازه پذیر کنیم، درآن صورت نمی توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است.

نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص سازی زمینه های بروز بحران را در سازمان ازبین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می کند که بر بحرانهای سازمانی فائق آیند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد شاخص سازی از راههای زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند:

1 - مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می کند؛

2 - همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛

3 - معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می دهد؛

4 - با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می کند؛

5 - با ارائه چک لیست های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می کند؛

6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می دهد.

2 - نهادی کردن مشکلات سازمانی: نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیــــده ای را به وجود می آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است.

مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارهایی که به کار می گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده سازی می کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می گردد.

3 - ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی: در سازمانها معمولاً گلوگاههای کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می کنند. مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق مکانیسم های خود، سازمان را قادر می سازد تاگلوگاه خود را شناسایی و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولویت بندی کند.

در این راستا، مدیریت کیفیت فراگیر از دو طریق به پیگیری بحران می پردازد:

تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می شوند، معمولاً مدیریت کیفیت فراگیر به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.

مکانیسم دیگری، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان به کار می گیرد و تا از بحران پیشگیری شود.

اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزدیک تر می کند عدم اولویت بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی شود. به طورکلی، مدیریت در این بعد، مدیریت فراگیر با ارائه روشهای زیر اولویت بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی کمک می کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود.

روش اولویت گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دوجفتی؛

روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات ازنظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی؛

روش اولویت بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثربخشی و سهولت حل مسئله.

4 - ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه های بروز بحران به وجود می آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می گیرد.

یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد مــــاهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند، پیاده سازی نظام مدیریت فراگیر است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طریق زیر از بحرانهای سازمانی پیشگیری می کند:

میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می سازد؛

کــارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند؛

زمـــــان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود؛

همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند.

5 - به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می تواند سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب تضمین کند، وجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است

6 - خودارزیابی فردی و سازمانی: خودارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیتها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیتهای برنامه ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند.

خودارزیابی به سازمان کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحرانهای سازمان جلوگیری می کند.

7 - طراحی مکـــانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحرانهای سازمان غافل شدن از فرایندهای سازمانی است. زمانی که بر فرایندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرایندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می شود. توجه تنها به فرایند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی دهد. مدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می کند.

نتیجه گیری

بروز بحرانهای سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحرانهای سازمانی مکانیسم های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است.

با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه های شکل گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می گیرد و بحران به حداقل ممکن می رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحــــران، مدیریت بر آن راحت و ساده می گردد.

مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم های کمک به شاخص سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههای سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حلهــــای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحرانهای سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می کند.

مولف/مترجم: ایرج سلطانی

موضوع: مدیریت بحران

سال انتشار(میلادی): 2005

تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

چرا مدیران برای گروه خود یک مربی نیستند؟

انجمن علمی مدیریت — Wed, 4 Aug 2010 11:52:10 GMT

[این مطلب توسط آقای علی امامی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

در سال ۲۰۰۱ کتابی به بازار عرضه شد که توانست پس از گذشت زمان اندکی، به عنوان یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های سال در عرصه مدیریت، شناخته شود. کتاب "مدیر در نقش مربی". این کتاب حاصل همکاری دو شخصیت بزرگ در صحنه علم و عمل یعنی پروفسور بلانچارد، نویسنده صاحب نام مدیریت و دان شولا، سرمربی افسانه‌ای فوتبال آمریکایی است.

در مقاله ای تحت عنوان "” Why Aren’t Managers More Coach-like? لیندا میلر "Linda Miller" توضیحاتی در مورد مفموم سبک Coaching یا همان مربی‌گری در رهبری سازمان و تیم‌های کاری و موانع بکار گیری آن می‌پردازد.

لیندا میلر یکی از شناخته شده‌ترین افراد در زمینه رهبری سازمان و آموزش آن است و مدیر بخش Global Liaison for Coaching at The Ken Blanchard Companies است.

چرا مدیران برای گروه خود یک مربی نیستند؟

ترجمه: علی امامی

با در نظر گرفتن تمام مزایای بودن در نقش مربی که شامل خوداتکایی، لذت بردن از شغل خود و عملکرد بهتر برای مدیران می‌شود، ممکن است تصور کنید مدیران احتمالاً باید برای استفاده از مهارت‌های مربی‌گری در ارتباط با کارمندان خود بسیار مشتاق باشند. اما واقعیت این است که بسیاری از مدیران، کارمندان خود را در آن سطحی که باید، مربی‌گری نمی‌کنند. بر اساس نظر لیندا میلر، به سه علت مدیران از این کار سر باز می‌زنند:

۱.آن‌ها اولویت‌های رقابتی دارند و احساس می‌کنند که به عنوان یک مدیر، هیچ زمانی برای به‌ کارگیری مهارت مربی‌گری در شغل خود ندارند.

۲.آن‌ها معتقدند در حال حاضر، نقش یک مربی را در گروه خود به خوبی اجرا می‌کنند.

۳.آن‌ها مطمئن نیستند که هدایت کارمندان به عنوان مربی، ضرورتاً بهترین روش برای کارمندان باشد.

در زیر به توضیح سه مورد بالا می‌پردازیم:

اولویت‌های رقابتی

وقتی از مدیران خواسته می‌شود تا مهارت‌های مربی‌گری را به مجموعه توانایی‌های خود اضافه کنند، احساس اولیه‌ای که معمولاً به آن‌ها دست می‌دهد این‌ است که این کار زمان زیادی را خواهد گرفت. این احساس در ابتدا ممکن است درست باشد، به ویژه برای مدیرانی که بر فرآیند کار نظارت دارند. چرا که این مدیران با طیف وسیعی از اولویت‌های رقابتی در شغل خود از قبیل، دستیابی به اعداد و ارقام و نتایج مورد نظر شرکت و هم‌چنین مدیریت وظایف و مسئولیت‌های شخصی روبرو هستند.

توسعه کارکنان اگرچه مهم است اما چیزی نیست که به خاطر آن، تلاش‌های مدیران مورد توجه و جبران قرار گیرد. جبران خدمات مدیران معمولاً با توجه به اعداد و ارقام و نتایج بدست‌ آمده صورت می‌گیرد و توسعه کارکنان غالباً شامل نتایجی که باید به آن‌ها دست یافت، نمی‌شود.

با این وجود، سازمان‌ها برای توسعه کارکنانشان به مدیران احتیاج دارند. سازمان‌ها برای این‌که افرادشان رشد و پیشرفت کنند، به راه‌هایی برای تشویق مدیران نیاز دارند تا آن‌ها زمانی را صرف برقرار کردن ارتباط بین اعضای تیم و مربی‌گری آن کنند. مربی‌گری تیم های کاری با وجود زمان‌بر بودنش در کوتاه‌مدت، در بلند مدت باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود. در آن صورت است که مدیران مکالماتی مؤثرتر، متمرکزتر و همراه با بهره‌وری با اعضای تیم خواهند داشت.

داشتن نقش مربی در گروه

خیلی از افراد واقعاً نمی‌دانند که مربی‌گری یعنی چه؟!

اگر شما این پرسش را از صد نفر بپرسید، صد پاسخ متفاوت به آن خواهید داشت. پس یکی از دلایلی که مدیران فکر می‌کنند نقش مربی را در گروه خود دارند، همین است. هم‌چنین مشخص می‌شود چرا مدیران زمانی‌که پاسخ‌های مناسبی به عملکرد خود دریافت نمی‌کنند، شگفت‌زده می‌شوند.

برای مثال، بسیاری از افراد تصور می‌کند منظور از مربی‌گری، مدل ورزشی آن است که در آن، مربی در کنار زمین می‌ایستد و فریاد می‌کشد.

اما مدل مربی‌گری بلانچارد یعنی، به جای این‌که به افراد بگویید چه کاری انجام دهند، از آن‌ها نظرشان را درمورد انجام کارها بپرسید. وقتی مدیران تصور کنند، تنها خودشان هستند که باید در مورد نحوه‌ی انجام امور فکر کنند و گزینه‌های پیش‌رو را مشخص و به دیگران ابلاغ کنند، در این صورت، مزایای استفاده از ایده‌ها و راه‌حل‌های دیگران را از دست می‌دهند. اما وقتی مدیران به این‌که مسئولیت آن‌ها تصمیم‌گیری براساس نظرات کارمندانشان است، اعتقاد پیدا کنند، مزایای استفاده از ایده‌های خلاقانه را که نتیجه‌ی درخواست از کارکنان برای نظر دادن به جای خواستن از آن‌ها برای انجام کارهاست، خواهند دید.

این شیوه، بهترین برای آن‌ها نیست

براساس نظر میلر، تغییر روش از گفتن و دستور دادن به خواستن و پرسیدن یکی از سخت‌ترین تغییرات موجود در سازمان است. او می‌گوید "حل مسائل و مشکلات برای بسیاری از مدیران نشان‌دهنده‌ی ارزش آن‌هاست. به همین دلیل برای بعضی از مدیران بسیار سخت است که این وظیفه را از طریق الگوی مربی‌گری به زیردستان و کارمندان خود محول کنند."

در نتیجه‌ی عمل مدیرانی که تنها خودشان مسیر را نشان می‌دهند و مسائل را حل می‌کنند، کارمندان نمی‌توانند آن‌طور که باید رشد و توسعه یابند. همین‌طور به جای این‌که دائماً مهارت‌های جدید کسب کنند و در بخش‌های مختلف سازمان جابه‌جا و مشغول به کار شوند، این افراد در یک پست سازمانی ثابت باقی می‌مانند.

براساس نظر میلر، این‌که کارمندان در این شیوه‌ی مدیریت هیچ انتخابی ندارند، این شیوه را بدتر کرده است. وقتی مدیر به هیچ وجه، احساس تهدید نکند، باعث می‌شود کارمندان او هم امکان پیشرفت و حرکت به جلو را پیدا نکنند.

هم‌چنین با نگه‌داشتن افراد در یک سطح محدود، به جای حرکت دادنشان به سمت خوداتکایی، باعث ناکامی سازمان در دستیابی به اهدافش می‌شود.

در این شیوه، تنها کسی که از شرایط به وجود آمده سود می‌برد، خود مدیر است. چرا که باعث می‌شود اعضای تیم سر کار خود باقی بمانند و به دنبال شغل جدیدی نروند. (البته در کوتاه‌مدت)

میلر معتقد است، یکی از دلایلی که کارکنان سازمان را ترک می‌کنند، این است که احساس می‌کنند هیچ فرصت رشدی برای آن‌ها وجود ندارد. میلر برای بهتر نشان‌ دادن دیدگاه خود، به تشریح تجربیات کاری‌اش در ارتباط با مدیر یک فروشگاه زنجیره‌ای در کسب و کار خرده‌فروشی می‌پردازد. "سوزان 14 سال است که برای آن فروشگاه کار می‌کند و احساس می‌کند روز به روز موقعیت شغلی‌اش بدتر می‌شود. او از بودن در آن فروشگاه، خوشحال است اما به دنبال جای دیگری برای کار، می‌گردد. به این علت که پست و موقعیت دیگری در فروشگاه برای او در نظر گرفته نشده است. در نتیجه، آن‌ها سوزان را از دست خواهند داد."

این دیدگاه، بسیار کوتاه بینانه است و به کسی غیر از مدیر سوزان سود نمی‌رساند. مدیری که در صورت رشد و توسعه‌ی کارکنانش، از جانب آن‌ها تهدید می‌شود و موقعیتش به خطر می‌افتد.

مدیر چگونه به یک مربی تبدیل شود؟

میلر سه پیشنهاد برای تغییر روش کسب و کار به سازمان‌ها ارائه می‌کند، که عبارتند از:

۱.تغییر دادن الگوهای فکری: تشویق کردن مدیران برای این‌که الگوی مربی‌گری را بخشی از شغل خود بدانند و به آن به عنوان یک تهدید نگاه نکنند.

تجربه میلر در همکاری با یکی از رهبران در حوزه مالی به این شرح است: "بیل یکی از مدیرانی بود که به خاطر تلاش برای توسعه‌ی افرادش، شناخته شده بود. او در این کار به خوبی عمل می‌کرد و دقیقاً می‌دانست چه میزان زمان نیاز دارد تا فرد تحت سرپرستی او، مهارت‌های لازم را کسب کند و توسط شرکت برای ارتقاء به موقعیت‌های بهتر و مناسب‌تر انتخاب شود.

بیل از این‌که افرادش ارتقاء می‌یافتند، به شدت شگفت زده می‌شد و به آن به عنوان میراث خود می‌نگریست. او بدون هیچ واهمه و ترسی برای رشد و توسعه کارمندان تلاش می‌کرد و این فعالیت او باعث شده بود که بیل به یک رهبر ارزشمند تبدیل شود."

۲.مدل رفتار مربی‌گونه: در صورتی که سازمان‌ها بخواهند، مدیران خط تولید، رفتاری مربی گونه داشته باشند و آن‌ را در سازمان ترویج دهند، یکی از راه‌کارها، تشویق مدیران مافوق آن‌ها به رفتار کردن بر مبنای الگوی مربی‌گری است.

اگر مدیران ارشد به خوبی، مفهوم مربی‌گری در سازمان را درک کرده باشند و آن را به عنوان شیوه‌ی مدیریت خود به‌ کار گیرند، مدیران زیر دست آن‌ها به صورت فعالانه پیشرفت خواهند کرد و قادر خواهند بود تیم‌های کاری را که تحت سرپرستی دارند، به خوبی مربی‌گری کنند.

یکی از تجارب آموزشی معمول در برنامه آموزشی مربی‌گری بلانچارد تا به امروز، این بوده است که مدیرانی که تحت شیوه‌ی مربی‌گری سرپرستی و مدیریت شده‌اند، علاقه‌مند به استفاده از این روش در کار با دیگران بوده‌اند. افرادی که خود شیوه‌ی مربی‌گری در مدیریت را تجربه کرده‌اند، خود نیز همان رفتار مربی‌گونه را در برخورد با افراد تیمشان خواهند داشت. اعضای تیم نیز، همیشه به طور باور نکردنی، راضی و سپاس‌گذار هستند.

۳.فراهم کردن مشوق‌هایی برای مدیران جهت توسعه‌ی کارکنانشان: مربی‌گری، بر کارگران پایین‌ترین سطح سازمان، از طریق بهبود روحیه، کارآیی و بهره‌وری‌شان، تأثیرگذار است. همان‌طور که مدیران از نظر توانایی در دستیابی به اهداف سازمان، مورد توجه و ارزیابی قرار می‌گیرند، باید از نظر توانایی در توسعه و بهبود افرادشان نیز مورد توجه و ارزیابی و هم‌چنین تشویق قرار گیرند.

مدیرانی که به توسعه‌ی افرادشان کمک می‌کنند، در واقع به پرورش رهبران در سازمان کمک می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها می‌دانند که در ۳ تا ۵ سال آینده با مشکل نبود و یا کمبود رهبر در سازمانشان روبه‌رو خواهند شد. در این صورت هر کسی که بتواند به توسعه کارکنان کمک کند، فردی ارزشمند است و می‌تواند گزینه‌ای موفق برای رهبری باشد.

نیاز به اقدام عملی

میلر معتقد است با نگاهی به محیط کاری فعلی، می‌بینیم که افراد شدیداً علاقه‌مند به سهیم شدن در جریان کار هستند. شیوه‌ی مربی‌گری راهی‌ست که به مدیران کمک می‌کند کاری کنند تا افراد احساس نمایند به نوعی در کار سهیم‌اند و نوع جدید و متفاوتی از مالکیت و مسئولیت را در کار خود حس کنند.

اگر چه سازمان‌ها چند قدمی را در این راه برداشته‌اند، اما هنوز مسیر زیادی تا محقق شدن آن به طور کامل باقی‌ مانده‌ است. میلر می‌گوید: "من فکر می‌کنم، مدیران می‌دانند به کار تیمی و دسته‌ جمعی و همین‌طور رفتار مربی‌گونه نیاز دارند، اما نمی‌دانم آیا آن‌ها در حال ایجاد تغییر هستند یا نه؟ من فکر می‌کنم که آن‌ها در میانه‌ی مسیر تغییر هستند."

نتیجه:

مدیران امروز، نیازمند اضافه کردن مهارت‌های بسیاری در شیوه‌ی مدیریت خود هستند. یکی از این‌ مهارت‌ها، مهارت مربی‌گری است. از طریق مربی‌گری شما به افرادتان کمک می‌کنید تا پیشرفت خود را روزبه‌روز تماشا کنند و به طور سیستماتیک به دنبال موفقیت حرکت‌ کنند. یکی از موانع متداولی که از استفاده‌ی رفتار مربی‌گونه در شیوه مدیریت شما جلوگیری می‌کند، ناتوانی شما از تغییر الگوی فکری است.

یعنی تغییر الگوی فکری خود برای پرسیدن بیش‌تر، راه‌کار خواستن از افراد و ترویج و توسعه‌ی خوداتکایی در کارکنان سازمان به جای دستور دادن، نصیحت کردن و حل کردن مسائل به صورت یک‌جانبه و انفرادی.

پس، از هم‌اکنون آن را امتحان کنید!

در پایان از شما تقاضا می‌شود دیدگاه خود را در مورد این مقاله و ترجمه آن در قسمت نظرات مطرح نمایید.

برای مطالعه اصل مقاله اینجا کلیک کنید.

برای آشنایی با لیندا میلر اینجا کلیک کنید.

اصطلاحات مدیریتی

انجمن علمی مدیریت — Mon, 2 Aug 2010 13:33:12 GMT

[این مطلب توسط آقای امیررضا عبدالله پور برای دومین نشریه نگاره انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

فرهنگ لغات و اصطلاحات مدیریت

در اینجا برخی اصطلاحات مدیریتی به همراه معانی تخصصی شان را آورده ایم:

Accelerator : انگیزه برای افزایش سرمایه گذاری‌های جدید در زمانی که تقاضای افزون بر ظرفیت موجود ، فشار می آورد.

Angle: درمبحث کارآفرینی تکنولوژیک، به سرمایه گذاران غیر رسمی یا ثروتمندانی که در ابتدا هیچ گونه رابطه‌ای با شرکت‌های نوپا ندارند و ناگهان پیدا می‌شوند و برای شکل گیری این شرکت ها سرمایه گذاری می کنند، فرشته می گویند.

این افراد، سرمایه مخاطره آمیز را مستقیماً در شرکت های جدید یا در حال رشدی که هیچ رابطه قبلی با آنها ندارند بکار می بندند. در برخی از کشورها، مثل آمریکا، فرشتگان بزرگترین منبع سرمایه های مخاطره آمیز برای کارآفرینان هستند.

Authority : حق صدور دستور، و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را، اختیار گویند. به عبارت دیگر بخشی از قدرت که از منصب های سازمانی ناشی می شود اختیار نامیده می شود.

Business Plan : عبارت است از یک طرح که آینده و توسعه یک کسب و کار را معین می کند و اغلب یک دوره چندساله را در بر می گیرد. یک طرح شغلی شامل تمام جزئیات یک کسب و کار می باشد. این جزئیات تمامی موارد مربوط به نوع شغل، بازاریابی، رقابت، عملیات راهبردی، پرسنل، امورمالی، سرمایه گذاری و ... را شامل می شود

. به عبارت دیگر یک طرح کسب و کار به عنوان شرح تفصیلی از اجرای کسب و کار مورد نظر بوده و راه های اصولی را در مسیر رشد یک کسب و کار قدم به قدم نشان می دهد . این طرح شامل چهار قسمت اصلی است :

توصیف شغل مورد نظر

بازاریابی

امور مالی

امور مدیریتی

Broker : شخصی) یا حتی موسسه ای( که دیگران را برای بستن قرارداد گردهم می آورد . وی در برابر انجام این خدمت، حق دلالی دریافت می کند. دلالان درحوزه های اقتصادی گوناگون مانند خرید و فروش انواع کالاها، بیمه، بورس، زمین و مستغلات فعالیت دارند.

Management By Objective(MBO : در مدیریت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعیین هدف تاکید می شود.این تئور ابتدا توسط پیتر دراکر ارائه شد و هدف این بود که با استفاده از هدف های سازمانی موجبات انگیزش کارکنان را فراهم آورد.از آنجا که مدیران رده پایین تر سازمان دز تعیین هدف ها مشارکت می کنند ،باید گفتMBO در سازمان،مسیر پایین به بالا را می پیماید نه مسیر بالا به پایین.

Flexible Manufacturing Technology : تکنولوژی تولید منعطف تکنولوژی ای است که انواع مختلفی از قطعات را به وسیله یک ماشین (ماشین های یکسان) تولید می کند.در این تکنولوژی هر ماشین این قابلیت را دارد که طیف متنوعی از عملیات را انجام دهد.

Organizational life cycle : چرخه حیات سازمانی عبارت است از مراحل متوالی رشد و توسعه که سازمان از آنها عبور می کند.

چهار مرحله اصلی چرخه حیات سازمان عبارتند از :

1- تولد 2- رشد 3- افول 4- مرگ

گردآورنده : امیررضا عبدالله پور

( دانشجوی کارشناسی ارشد کارآفرینی)