چرا مدیران برای گروه خود یک مربی نیستند؟

[این مطلب توسط آقای علی امامی برای وبلاگ انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]

در سال ۲۰۰۱ کتابی به بازار عرضه شد که توانست پس از گذشت زمان اندکی، به عنوان یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های سال در عرصه مدیریت، شناخته شود. کتاب "مدیر در نقش مربی". این کتاب حاصل همکاری دو شخصیت بزرگ در صحنه علم و عمل یعنی پروفسور بلانچارد، نویسنده صاحب نام مدیریت و دان شولا، سرمربی افسانه‌ای فوتبال آمریکایی است.

در مقاله ای تحت عنوان  "” Why Aren’t Managers More Coach-like? لیندا میلر "Linda Miller" توضیحاتی در مورد مفموم سبک Coaching یا همان مربی‌گری در رهبری سازمان و تیم‌های کاری و موانع بکار گیری آن می‌پردازد.

لیندا میلر یکی از شناخته شده‌ترین افراد در زمینه رهبری سازمان و آموزش آن است و مدیر بخش Global Liaison for Coaching at The Ken Blanchard Companies است...  

چرا مدیران برای گروه خود یک مربی نیستند؟

ترجمه: علی امامی

با در نظر گرفتن تمام مزایای بودن در نقش مربی که شامل خوداتکایی، لذت بردن از شغل خود و عملکرد بهتر برای مدیران می‌شود، ممکن است تصور کنید مدیران احتمالاً باید برای استفاده از مهارت‌های مربی‌گری در ارتباط با کارمندان خود بسیار مشتاق باشند. اما واقعیت این است که بسیاری از مدیران، کارمندان خود را در آن سطحی که باید، مربی‌گری نمی‌کنند. بر اساس نظر لیندا میلر، به سه علت مدیران از این کار سر باز می‌زنند:

۱.آن‌ها اولویت‌های رقابتی دارند و احساس می‌کنند که به عنوان یک مدیر، هیچ زمانی برای به‌ کارگیری مهارت مربی‌گری در شغل خود ندارند.

۲.آن‌ها معتقدند در حال حاضر، نقش یک مربی را در گروه خود به خوبی اجرا می‌کنند.

۳.آن‌ها مطمئن نیستند که هدایت کارمندان به عنوان مربی، ضرورتاً بهترین روش برای کارمندان باشد.

در زیر به توضیح سه مورد بالا می‌پردازیم:

اولویت‌های رقابتی

وقتی از مدیران خواسته می‌شود تا مهارت‌های مربی‌گری را به مجموعه توانایی‌های خود اضافه کنند، احساس اولیه‌ای که معمولاً به آن‌ها دست می‌دهد این‌ است که این کار زمان زیادی را خواهد گرفت. این احساس در ابتدا ممکن است درست باشد، به ویژه برای مدیرانی که بر فرآیند کار نظارت دارند. چرا که این مدیران با طیف وسیعی از اولویت‌های رقابتی در شغل خود از قبیل، دستیابی به اعداد و ارقام و نتایج مورد نظر شرکت و هم‌چنین مدیریت وظایف و مسئولیت‌های شخصی روبرو هستند.

توسعه کارکنان اگرچه مهم است اما چیزی نیست که به خاطر آن، تلاش‌های مدیران مورد توجه و جبران قرار گیرد. جبران خدمات مدیران معمولاً با توجه به اعداد و ارقام و نتایج بدست‌ آمده صورت می‌گیرد و توسعه کارکنان غالباً شامل نتایجی که باید به آن‌ها دست یافت، نمی‌شود.

با این وجود، سازمان‌ها برای توسعه کارکنانشان به مدیران احتیاج دارند. سازمان‌ها برای این‌که افرادشان رشد و پیشرفت کنند، به راه‌هایی برای تشویق مدیران نیاز دارند تا آن‌ها زمانی را صرف برقرار کردن ارتباط بین اعضای تیم و مربی‌گری آن کنند. مربی‌گری تیم های کاری با وجود زمان‌بر بودنش در کوتاه‌مدت، در بلند مدت باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود. در آن صورت است که مدیران مکالماتی مؤثرتر، متمرکزتر و همراه با بهره‌وری با اعضای تیم خواهند داشت.

داشتن نقش مربی در گروه

خیلی از افراد واقعاً نمی‌دانند که مربی‌گری یعنی چه؟!

اگر شما این پرسش را از صد نفر بپرسید، صد پاسخ متفاوت به آن خواهید داشت. پس یکی از دلایلی که مدیران فکر می‌کنند نقش مربی را در گروه خود دارند، همین است. هم‌چنین مشخص می‌شود چرا مدیران زمانی‌که پاسخ‌های مناسبی به عملکرد خود دریافت نمی‌کنند، شگفت‌زده می‌شوند.

برای مثال، بسیاری از افراد تصور می‌کند منظور از مربی‌گری، مدل ورزشی آن است که در آن، مربی در کنار زمین می‌ایستد و فریاد می‌کشد.

اما مدل مربی‌گری بلانچارد یعنی، به جای این‌که به افراد بگویید چه کاری انجام دهند، از آن‌ها نظرشان را درمورد انجام کارها بپرسید. وقتی مدیران تصور کنند، تنها خودشان هستند که باید در مورد نحوه‌ی انجام امور فکر کنند و گزینه‌های پیش‌رو را مشخص و به دیگران ابلاغ کنند، در این صورت، مزایای استفاده از ایده‌ها و راه‌حل‌های دیگران را از دست می‌دهند. اما وقتی مدیران به این‌که مسئولیت آن‌ها تصمیم‌گیری براساس نظرات کارمندانشان است، اعتقاد پیدا کنند، مزایای استفاده از ایده‌های خلاقانه را که نتیجه‌ی درخواست از کارکنان برای نظر دادن به جای خواستن از آن‌ها برای انجام کارهاست، خواهند دید.

این شیوه، بهترین برای آن‌ها نیست

براساس نظر میلر، تغییر روش از گفتن و دستور دادن به خواستن و پرسیدن یکی از سخت‌ترین تغییرات موجود در سازمان است. او می‌گوید "حل مسائل و مشکلات برای بسیاری از مدیران نشان‌دهنده‌ی ارزش آن‌هاست. به همین دلیل برای بعضی از مدیران بسیار سخت است که این وظیفه را از طریق الگوی مربی‌گری به زیردستان و کارمندان خود محول کنند."

در نتیجه‌ی عمل مدیرانی که تنها خودشان مسیر را نشان می‌دهند و مسائل را حل می‌کنند، کارمندان نمی‌توانند آن‌طور که باید رشد و توسعه یابند. همین‌طور به جای این‌که دائماً مهارت‌های جدید کسب کنند و در بخش‌های مختلف سازمان جابه‌جا و مشغول به کار شوند، این افراد در یک پست سازمانی ثابت باقی می‌مانند.

براساس نظر میلر، این‌که کارمندان در این شیوه‌ی مدیریت هیچ انتخابی ندارند، این شیوه را بدتر کرده است. وقتی مدیر به هیچ وجه، احساس تهدید نکند، باعث می‌شود کارمندان او هم امکان پیشرفت و حرکت به جلو را پیدا نکنند.

هم‌چنین با نگه‌داشتن افراد در یک سطح محدود، به جای حرکت دادنشان به سمت خوداتکایی، باعث ناکامی سازمان در دستیابی به اهدافش می‌شود.

در این شیوه، تنها کسی که از شرایط به وجود آمده سود می‌برد، خود مدیر است. چرا که باعث می‌شود اعضای تیم سر کار خود باقی بمانند و به دنبال شغل جدیدی نروند. (البته در کوتاه‌مدت)

میلر معتقد است، یکی از دلایلی که کارکنان سازمان را ترک می‌کنند، این است که احساس می‌کنند هیچ فرصت رشدی برای آن‌ها وجود ندارد. میلر برای بهتر نشان‌ دادن دیدگاه خود، به تشریح تجربیات کاری‌اش در ارتباط با مدیر یک فروشگاه زنجیره‌ای در کسب و کار خرده‌فروشی می‌پردازد. "سوزان 14 سال است که برای آن فروشگاه کار می‌کند و احساس می‌کند روز به روز موقعیت شغلی‌اش بدتر می‌شود. او از بودن در آن فروشگاه، خوشحال است اما به دنبال جای دیگری برای کار، می‌گردد. به این علت که پست و موقعیت دیگری در فروشگاه برای او در نظر گرفته نشده است. در نتیجه، آن‌ها سوزان را از دست خواهند داد."

این دیدگاه، بسیار کوتاه بینانه است و به کسی غیر از مدیر سوزان سود نمی‌رساند. مدیری که در صورت رشد و توسعه‌ی کارکنانش، از جانب آن‌ها تهدید می‌شود و موقعیتش به خطر می‌افتد.

مدیر چگونه به یک مربی تبدیل شود؟

میلر سه پیشنهاد برای تغییر روش کسب و کار به سازمان‌ها ارائه می‌کند، که عبارتند از:

۱.تغییر دادن الگوهای فکری: تشویق کردن مدیران برای این‌که الگوی مربی‌گری را بخشی از شغل خود بدانند و به آن به عنوان یک تهدید نگاه نکنند.

تجربه میلر در همکاری با یکی از رهبران در حوزه مالی به این شرح است: "بیل یکی از مدیرانی بود که به خاطر تلاش برای توسعه‌ی افرادش، شناخته شده بود. او در این کار به خوبی عمل می‌کرد و دقیقاً می‌دانست چه میزان زمان نیاز دارد تا فرد تحت سرپرستی او، مهارت‌های لازم را کسب کند و توسط شرکت برای ارتقاء به موقعیت‌های بهتر و مناسب‌تر انتخاب شود.

بیل از این‌که افرادش ارتقاء می‌یافتند، به شدت شگفت زده می‌شد و به آن به عنوان میراث خود می‌نگریست. او بدون هیچ واهمه و ترسی برای رشد و توسعه کارمندان تلاش می‌کرد و این فعالیت او باعث شده بود که بیل به یک رهبر ارزشمند تبدیل شود."

۲.مدل رفتار مربی‌گونه: در صورتی که سازمان‌ها بخواهند، مدیران خط تولید، رفتاری مربی گونه داشته باشند و آن‌ را در سازمان ترویج دهند، یکی از راه‌کارها، تشویق مدیران مافوق آن‌ها به رفتار کردن بر مبنای الگوی مربی‌گری است.

اگر مدیران ارشد به خوبی، مفهوم مربی‌گری در سازمان را درک کرده باشند و آن را به عنوان شیوه‌ی مدیریت خود به‌ کار گیرند، مدیران زیر دست آن‌ها به صورت فعالانه پیشرفت خواهند کرد و قادر خواهند بود تیم‌های کاری را که تحت سرپرستی دارند، به خوبی مربی‌گری کنند.

یکی از تجارب آموزشی معمول در برنامه آموزشی مربی‌گری بلانچارد تا به امروز، این بوده است که مدیرانی که تحت شیوه‌ی مربی‌گری سرپرستی و مدیریت شده‌اند، علاقه‌مند به استفاده از این روش در کار با دیگران بوده‌اند. افرادی که خود شیوه‌ی مربی‌گری در مدیریت را تجربه کرده‌اند، خود نیز همان رفتار مربی‌گونه را در برخورد با افراد تیمشان خواهند داشت. اعضای تیم نیز، همیشه به طور باور نکردنی، راضی و سپاس‌گذار هستند.

۳.فراهم کردن مشوق‌هایی برای مدیران جهت توسعه‌ی کارکنانشان: مربی‌گری، بر کارگران پایین‌ترین سطح سازمان، از طریق بهبود روحیه، کارآیی و بهره‌وری‌شان، تأثیرگذار است. همان‌طور که مدیران از نظر توانایی در دستیابی به اهداف سازمان، مورد توجه و ارزیابی قرار می‌گیرند، باید از نظر توانایی در توسعه و بهبود افرادشان نیز مورد توجه و ارزیابی و هم‌چنین تشویق قرار گیرند.

مدیرانی که به توسعه‌ی افرادشان کمک می‌کنند، در واقع به پرورش رهبران در سازمان کمک می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها می‌دانند که در ۳ تا ۵ سال آینده با مشکل نبود و یا کمبود رهبر در سازمانشان روبه‌رو خواهند شد. در این صورت هر کسی که بتواند به توسعه کارکنان کمک کند، فردی ارزشمند است و می‌تواند گزینه‌ای موفق برای رهبری باشد.

نیاز به اقدام عملی

میلر معتقد است با نگاهی به محیط کاری فعلی، می‌بینیم که افراد شدیداً علاقه‌مند به سهیم  شدن در جریان کار هستند. شیوه‌ی مربی‌گری راهی‌ست که به مدیران کمک می‌کند کاری کنند تا افراد احساس نمایند به نوعی در کار سهیم‌اند و نوع جدید و متفاوتی از مالکیت و مسئولیت را در کار خود حس کنند.

اگر چه سازمان‌ها چند قدمی را در این راه برداشته‌اند، اما هنوز مسیر زیادی تا محقق شدن آن به طور کامل باقی‌ مانده‌ است. میلر می‌گوید: "من فکر می‌کنم، مدیران می‌دانند به کار تیمی و دسته‌ جمعی و همین‌طور رفتار مربی‌گونه نیاز دارند، اما نمی‌دانم آیا آن‌ها در حال ایجاد تغییر هستند یا نه؟ من فکر می‌کنم که آن‌ها در میانه‌ی مسیر تغییر هستند."

نتیجه:

مدیران امروز، نیازمند اضافه کردن مهارت‌های بسیاری در شیوه‌ی مدیریت خود هستند. یکی از این‌ مهارت‌ها، مهارت مربی‌گری است. از طریق مربی‌گری شما به افرادتان کمک می‌کنید تا پیشرفت خود را روزبه‌روز تماشا کنند و به طور سیستماتیک به دنبال موفقیت حرکت‌ کنند. یکی از موانع متداولی که از استفاده‌ی رفتار مربی‌گونه در شیوه مدیریت شما جلوگیری می‌کند، ناتوانی شما از تغییر الگوی فکری است.

یعنی تغییر الگوی فکری خود برای پرسیدن بیش‌تر، راه‌کار خواستن از افراد و ترویج و توسعه‌ی خوداتکایی در کارکنان سازمان به جای دستور دادن، نصیحت کردن و حل کردن مسائل به صورت یک‌جانبه و انفرادی.

پس، از هم‌اکنون آن را امتحان کنید!

در پایان از شما تقاضا می‌شود دیدگاه خود را در مورد این مقاله و ترجمه آن در قسمت نظرات مطرح نمایید.

برای مطالعه اصل مقاله اینجا کلیک کنید.

برای آشنایی با لیندا میلر اینجا کلیک کنید.