و در ادامه‌ی مقالات در باب تئوری آشوب...
(این مقاله تقریباً همان قبلی است. منتها با اندکی تغییر و زبان به‌تر به نظرم)
***
مقاله‌ای از آقای مرتضا شیرودی:
***
در عصر صنعتی امروز، راهنمایی‌هایی را که از علوم نیوتنی به مدیران می‌رسد، مبتنی بر نگرش به موفقیت سازمانی بر حسب و از دریچه حفظ ثبات سیستم است، به نحوی که اگر طبیعت یا بحران و یا هر عامل دیگری، سیستم را از حالت ثبات خارج کند، نقش رهبر ایجاد مجدد تعادل در سیستم است. با تلقی ثبات و پایداری به عنوان نشانه موفقیت سازمانی، نظم از بالا به پایین تحمیل و ساختارهای سازمانی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که از تصمیم‌گیرندگان رأس سازمان حمایت کنند، که نتیجه آن بروکراسی، سلسه مراتب و نظم سازمانی است. از این رو، جیمز گیلک در کتاب خود تحت عنوان «آشوب: ایجاد یک علم جدید» چشم‌اندازهای جدیدی را از واقعیت‌های فراروی، روش‌های جدید، درک علت و معلول را جهت برقراری نظم و حل و فصل پیچیدگی‌های (تئوری پیچیدگی) سازمان ارائه می‌کند، این تئوری که با تئوری آشوب در ارتباط است، بعدها توسط اندیشمندانی نظیر روگر لوین در کتابی تحت عنوان «پیچیدگی: زندگی در لبه نظم و آشوب» و میتچل والدروپ در کتابی به نام «پیچیدگی: علم نوظهور در لبه‌ی نظم و آشوب» توسعه یافت. برخی از اندیشمندان معتقدند که این دو تئوری (تئوری آشوب و تئوری پیچیدگی) بخشی از آشوب‌اند، برخی دیگر هم اعتقاد دارند که این هر دو هر کدام یک روی یک سکه‌اند، عده‌ای نیز، اعتقاد دارند که تفاوت قابل تمایزی بین این دو تئوری مشهود نیست. به هر روی، تئوری آشوب یا تئوری پیچیدگی سازمانی، زاییده‌ی تغییرات ایجاد شده در دانش بشری و تغییر ماهیت محیط کار و روابط آن است.
ویژگی‌های تئوری آشوب تئوری آشوب که در دنیای علمی و محیط کاری جدید ایجاد شده و اخیراً، در مدیریت مطرح گشته است، از این ویژگی بهره‌مند است: الف ـ افزایش بهره‌وری و تولید ملی؛ ب ـ دست‌یابی دولت به منابع مالی بخش خصوصی؛ ج ـ تشویق رقابت؛ افزایش رفاه ملی و افزایش کارایی فعالیت‌های اقتصادی؛ د ـ صرفه‌جویی در هزینه‌های دولت؛ ه ـ ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور؛ و ـ جلوگیری از انحصارات آشکار (مثل قند، دخانیات و …) و پنهان (اعطای امتیازات خاص به اشخاص رده بالای مملکتی)؛ زـ جمع‌آوری نقدینگی و ایجاد نظام متعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم. به بیان دیگر، ویژگی‌های عمده این نظریه عبارت است از: اثر پروانه‌ای (Butterfly, Effect خودسازمان‌دهی (Dynamic Adoptation) یا سازگاری پویا، خودمانایی (Self similrity) یا خاصیت هولوگرافی و جاذبه‌های عجیب (Strange Attractors). 1ـ اثر پروانه‌ای: ادوارد لورنز استاد هواشناسی دانشگاه McI در سال 1973، نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه‌جایی حرارتی جو را منتشر و ملاحظه کرد که در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون مدخلیت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می‌شود. وی در ادامه تحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه معادلات پیش‌بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آنها می‌گردد. لورنز، این خاصیت را اثر پروانه‌ای نام نهاد، به این معنا که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه می‌تواند به نتایج وسیع و پیش‌بینی نشده در سیستم منجر گردد، این مسأله، سنگ‌بنای تئوری آشوب است. زیرا، در نظریه آشوب یا بی‌نظمی اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده‌ها، نقاطی وجود دارند که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه، سیستم‌های اقتصادی سیاسی، اجتماعی و سازمانی، همچون سیستم‌های جوی از اثر پروانه‌ای برخوردارند، تحلیل‌گران باید با آگاهی از این نکته مهم، به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند. 2ـ خودسازمان‌دهی: در محیط در حال تغییر امروز، سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان همچون موجودات زنده عمل می‌کنند، برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور باشند، اما هنگامی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می‌شود، برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، سازگاری پویا را موجب می‌گردد که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افرد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش‌ها و طرز تلقی‌ها و فرهنگ‌هاست. برخی از دانشمندان چون مورگان معتقدند: آشفتگی، سازگاری‌ها و انطباق را درهم می‌شکند که این مسأله، در ظهور نظر نوین، گاهی بسیار ضروری است، باعث خلاقیت مستمر در سایه تخریب خلاقیت پیشین می‌شود، مورگان خاصیت خودنظمی در سیستم‌ها را تابع چهار اصل می‌داند، نخست، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد. سوم و چهارم، آگاهی از انحرافات و توانایی اجرای عملیات اصلاحی را داشته باشد. 3ـ خودنمایی (خودمانایی): در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است، به این خاصیت هولوگرافی گفته می‌شود. اولین بار، هولوگرافی در سال 1948 توسط دنیس گابور مطرح شد. مورگان در کتاب خود تحت عنوان «نگارهای سازمان» در استعاره سازمان به مثابه مغز، ویژگی‌های هولوگرافی را به شرح زیر بیان می‌کند: جزء خاصیت کل را داشته و مانند آن عمل می‌کند، سیستم توانایی یادگیری را دارد، سیستم دارای توانایی خودسازمان‌دهی است، حتی اگر قسمت‌هایی از سیستم برداشته شود، سیستم به راحتی می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد. 4ـ جاذبه‌های عجیب: جاذبه‌های نقطه‌ای و دوره‌ای پایه‌های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیانگر الگوی منظم و باثبات در حرکت پدیده‌ها و روابط آنهاست، مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان، که نتیجه آن شکل دایره است که این بیانگر جاذبه نقطه‌ای است. در اوایل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقیقات خود جاذبه دیگری را کشف کرد که توسط دیوید روتل و فلوریس تاکنس «جاذبه عجیب» نامیده شد. برخلاف سایر جاذبه‌ها، این جاذبه نه نقطه‌ای و نه دوره‌ای بود، بلکه رفتاری است که سیستم ارائه می‌دهد، هرگز خودش را تکرار نمی‌کرد. این جاذبه عجیب، محصول غیرخطی بودن روابط پدیده‌ها و تعامل‌پذیری آنهاست. غیرقابل پیش‌بینی بودن رفتار در جاذبه‌های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه‌ای نامید. دوم، همه آنچه را که ما در نظر اول بی‌نظم و آشوب‌گونه می‌بینیم، در درازمدت و با گذر زمان الگویی منظم و دارای نظم از خود نشان می‌دهد. به سخنی دیگر، تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی‌ها غیرقابل پیش‌بینی، حرکات بحرانی و همه در ذرات خود دارای نظمی نهفته هستند. مدیریت نظریه آشوب مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه آشفتگی عمل می‌کند، از طریق خودسازمان‌دهی که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه‌های کارکردی سازمان و خرده‌سیستم‌های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می‌کند. با توجه به مراتب فوق، مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب‌گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازمان‌دهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه‌جانبه، فعالیت‌های تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، شناسایی نقاط حساس و اهرمی و … را فراهم آورند. بدین منظور، اقدامات زیر به عنوان درس‌های کاربردی نظریه آشوب می‌تواند مؤثر باشد: الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران: مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل‌های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی‌های سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیت‌های خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل‌های دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روش‌های کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمان‌ها کارساز نیستند، بلکه این مدل‌های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل‌های مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند. ب ـ بهره‌گیری از هوشنمدی سازمان: دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمان‌هایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمان‌های آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند. ج ـ نقدپذیری فضای سازمان: تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است، این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به کار گیرد. سازمان باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمان‌های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازمادهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند. د ـ فرایندگرایی و کار تیمی: رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروه‌های کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمان‌ها که آنها را سازمان‌های فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیم‌های مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمان‌های فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیم‌های مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیم‌ها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمان‌ها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمان‌ها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیت‌های سازمان جای گرفته و همه سیستم‌ها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گام‌های اساسی زیر را بردارد. گام اول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار». گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیم‌های فرایندی جهت انجام فرایندها است. گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است. گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است. ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیت‌ها خود سازمان‌دهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهم‌ترین نقش مدیران در سازمان‌های آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند. و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارت‌های ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند. ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمان‌های آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است. منابع: جیسون (1996) الوانی (1378) استیسی (1998) قدمی و نیازمند (1378) تی تن بوم (1998) همر (1996). |
مطلب خیلی جالبی بود. ممنون.