در دنیای رقابتی امروز، مهمترین و ارزنده‌ترین هدف هر سازمانی باید بهبود مستمر محصول باشد.
این تفکر مدیران که برای بهبود کیفیت باید مراحل بازرسی را افزایش داد، همیشه با مشکلاتی همراه بوده است.
مدیران با توجه به پیشرفت فزاینده علم و تکنولوژی باید امکانات لازم را برای فراگیری علوم جدید فراهم سازند.
از آنجا که نتایج آموزش مشهود نیست بسیاری از مدیران توجهی به آموزش کارکنان خود ندارند.
آموزش یک سرمایه‌گذاری پنهان است که نتایج آن در درازمدت مشخص می‌شود.
یک رهبر خوب با شناسایی استعدادها هر کس را در جای مناسب خود قرار می‌دهد.
برای افزایش فعالیت کارکنان باید ترس را از محیط کار از بین برد، چرا که با مغشوش شدن ذهن آنها، نوآوریها نیز از بین می‌رود.
چنان‌چه مدیران بتوانند عشق و علاقه را دربین کارکنان گسترش دهند دیگر نیازی به کنترل و نظارت مداوم آنها نیست.
مقدمه
بعداز جنگ جهانی دوم که از کشور ژاپن ویرانه‌ای بیش نمانده بود و تنها امید و دلبستگی این کشور به مردم و مدیرانی بود که بتوانند با رهبری و هدایت صحیح، ژاپن را به کشوری پیشرفته تبدیل کنند. توصیه‌های بزرگانی همچون دکتر دمینگ بسیار موثر واقع شد. به‌طوری که اجرای صحیح و به موقع 14 اصل مدیریتی دکتر دمینگ سبب ایجاد مدیریتی نوین و کارساز در ژاپن شد و باعث شد این کشور در کمتر از 5 سال متحول گردد و آن چنان رشد فزاینده‌ای را طی کند که در سال 1980 فیلمی از شبکه CNN آمریکا پخش شد تحت عنوان «اگر ژاپن می‌تواند پس چرا ما نتوانیم». در این فیلم مستند یکی از عوامل اساسی پیشرفت و توسعه ژاپن، اجرای 14 اصل مدیریتی دکتر دمینگ معرفی شده بود. از این سال به بعد، آمریکائیها هم که به عناوین مختلف از توصیه‌های این اندیشمند بزرگ آمریکایی استفاده نکرده بودند ادامه پیشرفت و توسعه خود را درعمل کردن به توصیه‌های دکتر دمینگ دانستند و از سال 1980 این اصول در آمریکا و سایر کشورهای جهان نیز مورداستفاده قرار گرفت.
اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهید.
هر سازمانی دارای اهداف مختلفی است که لازم است کارکنان درجهت رسیدن به آن اهداف تلاش کنند. اما آنچه مهم است این است که در دنیای رقابتی امروز برای بقای سازمان و رقابت با دیگر موسسات باید مهمترین و ارزنده‌ترین هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد.
در این راستا لازم است سازمان موقعیت و جایگاه خود را در زمینه استانداردهای جهانی شناسایی کرده سپس با تعیین بهبود مستمر محصولات به عنوان یک هدف ثابت و مشخص، بهترین راه رسیدن به آن را نیز شناسایی کرده و درجهت دستیابی به آن تلاش کند.
کسی که هدف را نشناسد نمی‌تواند راه رسیدن به آن را بیابد و کسی که موقعیت خود را نشناسد نمی‌تواند هدفی را تعریف کند!
اصل دوم) ایجاد فلسفه جدید مدیریت در سازمان
از آنجا که مدیران ما عمدتاً دارای تجاربی هستند که براساس آنها سالیان سال است که به امر مدیریت مشغولند و مسلماً تغییر دادن این ذهنیات هم کار ساده‌ای نیست لازم است بعداز مشخص کردن هدف اصلی سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحیح اجرای اصول دمینگ در سازمان ایجاد شود تا مدیران آمادگی لازم را برای پذیرش این اصول پیدا کنند.
اصل سوم) به منظور بهبود کیفیت به بازرسی اتکأ نکنید
بسیاری از مدیران براین عقیده‌اند که به منظور بهبود کیفیت باید مراحل بازرسی را افزایش دهیم و با دقیق‌تر کردن بازرسیها، کیفیت محصولات را افزایش دهیم. این طرز تفکر که از دهها سال پیش بیان و اجرا شده است در سالهای متمادی هم در کشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و مشکلاتی همچون موارد ذیل را به‌وجود آورده است.
الف) اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی؛
ب) تبانی بین کارکنان قسمت تولید و بازرسی؛
ج) افزایش هزینه‌های همچون دوباره‌کاری، ضایعات و غیره؛
د) اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب.
به همین منظور لازم است به‌جای بازرسی صددرصد محصولات با اعمال نظارت و کنترل دقیق‌تر روی فرایند تولید از تولید محصولات معیوب جلوگیری کرد نه اینکه بعداز تولید با جداکردن محصولات معیوب از محصولات سالم سعی کنیم که کیفیت آنها را بهبود بخشیم.
اصل چهارم) برچسب قیمتها عامل تعیین‌کننده در انتخاب تامین‌کنندگان نیست
گاهی اوقات بنابه دلایل مختلف همچون کمبود بودجه، کاهش دادن هزینه مواداولیه، عدم تخصص لازم در قسمت تدارکات و غیره اقدام به خرید مواداولیه و محصولات موردنیاز با قیمت ارزانتر می‌شود. این عمل اگرچه به ظاهر سبب کاهش هزینه مواداولیه می‌شود ولی درعمل باعث کاهش کیفیت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداولیه سبب افزایش ضایعات و دوباره‌کاریها و درواقع افزایش هزینه‌ها می‌شود.
به همین منظور توصیه می‌شود تا حدامکان یک تامین‌کننده انتخاب شود تا بتوان با ایجاد رابطه صحیح و بیان نیازهای واقعی، مواد با کیفیت و قیمت مناسب را خریداری کرد. همچنین درصورت امکان بهتر است از تامین‌کننده دعوت شود تا با بازدید از خط تولید و محصولات و نحوه استفاده از مواد خریداری شده، در زمینه کاهش هزینه مواداولیه با مدیران سازمان همکاری کند.
با اجرای این اصل هنگام خرید فقط به قیمت کمتر توجه نمی‌کنیم بلکه درجهت کاهش دادن قیمت تمام شده حرکت خواهیم کرد و تلاش می‌کنیم تا رابطه پایدار، همراه با اعتماد و وفاداری با تامین‌کنندگان ایجاد کنیم.
اصل پنجم) بهبود مستمر سیستم تولید و خدمات
مدیریت باید تمام کارکنان را درجهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب سازد و دربین کارکنان این ذهنیت را ایجاد کند که هیچ‌گاه به بهترین روش و بهترین کیفیت نرسیده‌ایم و همواره باید درجهت ارائه روشهای جدید، خلاقیتها و نوآوریها تلاش کنیم. در این زمینه دکتر دمینگ چرخه‌ای را به‌عنوان چرخه دمینگ یا (چرخهPDCA یا چرخه بابا) پیشنهاد می‌کند و براین عقیده است که همواره و در تمامی فعالیتها لازم است به ترتیب، چهار قدم برنامه‌ریزی (PLAN)، اجرا (DO)، بررسی (CHECK) و اقدامات اصلاحی (ACTION) را به اجرا درآورد و با تکرار آن به‌طور مداوم عمل بهینه‌سازی و بهبود مستمر را انجام داد.
اجرای صحیح این اصل سبب کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری می‌گردد. دراین حالت قیمت تمام شده کاهش و قدرت سازمان افزایش می‌یابد.
اصل ششم) آموزش درخصوص شغل را برگزار کنید
باتوجه به پیشرفت فزاینده علم و تکنولوژی لازم است مدیران امکانات لازم را برای فراگیری اطلاعات و علوم جدید فراهم کنند اما متاسفانه بسیاری از مدیران توجه به آموزش کارکنان خود نمی‌کنند چرا که نتایج آموزش غیرملموس و نامشهود است و نمی‌توان نتایج آن را بویژه در کوتاه‌مدت مشاهده کرد. و مدیران نتیجه‌گرایی که عمدتاً با آمار و ارقام کار می‌کنند و هر فعالیتی را برای رسیدن به نتایج قابل ملموس آن انجام می‌دهند، به آموزش کارکنان توجه لازم را مبذول نمی‌دارند. این درحالی است که آموزش یک امر کیفی است و تبدیل فعالیتهای کیفی به کمی و اندازه‌گیری آنها بسیار مشکل است. درواقع آموزش یک سرمایه‌گذاری پنهان است که نتایج آن در درازمدت مشخص می‌شود و با ایجاد آموزش مستمر است که علاوه بر ارتقای مهارت و دانش کارکنان باعث افزایش انگیزه دربین آنها خواهیدشد.
اصل هفتم) رهبری کنید
همواره سعی کنید بر کارکنان خود رهبری کنید تا کارکنان نیز خود را در رسیدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنکه کنترل شوند و تحت فشارهای مختلف قرار گیرند وظایف خود را انجام دهند، درواقع با رهبری کردن است که کارکنان حتی بودن حضور مدیران و سرپرستان سعی می‌کنند وظایف خود را به بهترین نحو ممکن انجام دهند چرا که به کار خود عشق می‌ورزند و شیفته آن شده‌اند و این به‌خاطر آن است که یک رهبر خوب توانائیها و استعدادهای افراد را شناسایی کرده وهرکس را در جای مناسب خود قرار می‌دهد. این چنین رهبری اگر قرار باشد کسی را سرزنش کند هیچ‌گاه خود شخص را سرزنش نمی‌کند بلکه عملکرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار می‌دهد.
اصل هشتم) ترس را در محیط کار ازبین ببرند
ترس یکی از عواملی است که در ظاهر باعث افزایش فعالیت کارکنان می‌شود ولی واقعیت آن است که ایجاد ترس نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی‌شود بلکه با برهم زدن افکار کارکنان و مغشوش کردن ذهن آنها سبب ازبین رفتن خلاقیتها و نوآوریها می‌شود.
ترس باعث می‌شود تا زمانی که عامل ایجاد ترس وجود دارد افراد به فعالیت بپردازند ولی به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شکل دلخواه خود عمل می‌کند. پس سعی کنید همواره با ازبین بردن ترس و اعمال رهبری صحیح، کارکنان را به فعالیت بیشتر و تولید محصولات با کیفیت ترغیب سازید، نه اینکه آنها را مجبور به فعالیت بیشتر کنید. همچنین همواره به یاد داشته باشید که ملاک، تنها کارکردن بیشتر نیست بلکه مهم با فکر کارکردن است و هیچ‌گاه نمی‌توانیم بااعمال ترس از کارکنان انتظار کار با تفکر صحیح و کیفیت بالاتر را داشته باشیم. پس سعی کنید نگرانیها را از سازمان دور کرده و با ایجاد امنیت و اطمینان شغلی در سازمان، به کارکنان اجازه دهید با فکری آسوده و به صورتی کارا و موثر در سازمان فعالیت کنند.
اصل نهم) حذف محدودیتها و موانع موجود بین قسمتها
هر سازمانی از بخشها و قسمتهای مختلفی تشکیل شده است که این بخشها درمجموع تشکیل یک سیستم واحد را می‌دهند، برای آنکه این سیستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامی اجزای تشکیل‌دهنده سیستم با یکدیگر روابط منطقی و اصولی داشته باشند و با تبادل صحیح اطلاعات سعی در کمک کردن به یکدیگر و رساندن سازمان به اهداف موردنظر را داشته باشند.
اصل دهم) پرهیز از دادن شعارهای بی‌محتوا (صوری)
بعضی از مدیران با ارائه قول و وعده‌های بی‌اساس و شعارهای بی‌پایه و اساس سعی در کاهش تشنجها و تنشها می‌کنند و با این عمل سعی دارند نیروی لازم را برای فعالیت بیشتر کارکنان ایجاد کنند اما شعارهای صوری با گذشت زمان نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی‌شود، بلکه انگیزه لازم را هم از کارکنان سلب می‌کند و سبب می‌شود آنها نسبت به سازمان و مدیرانشان بی‌اعتماد شوند.
لذا به مدیران توصیه می‌شود به جای ارائه شعارهای صوری عملاً درجهت موارد موردنظر گام بردارند و کاردانی و لیاقت خود را درعمل ثابت کنند.
اصل یازدهم) حذف سهمیه‌ها و اهداف کمی
بسیاری از مدیران براین باورند که با تکیه کردن بر آمار و ارقام و اهداف مقداری می‌توان کارایی کارکنان را افزایش داد درحالی که این عمل بویژه در درازمدت نه تنها کارایی افراد را افزایش نمی‌دهد بلکه سبب بروز مشکلات ذیل می‌شوند:
الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط کارکنان؛
ب) کاهش کیفیت محصولات به علت توجه بیش از اندازه به مسائل کمی؛
ج) ازبین رفتن انگیزه و اعتمادبه نفس کارکنان به علت بهاندادن به مسائل کیفی.
لذا مدیران سعی کنند توجه به کیفیت و اهداف کیفی را در اولویت قرار دهند و در مرحله بعدی مسائل کمی را درنظر بگیرند. و از بکارگیری شیوه مدیریت برپایه نتیجه (مدیریت نتیجه‌گرا) خودداری کنند.
اصل دوازدهم) افزایش غرور و لذت از کار
آنچه که باعث می‌شود کارکنان با حداکثر توان خود فعالیت کنند عشق و علاقه آنها نسبت به کارشان است. حال اگر مدیران بتوانند این علاقه به کار را در بین کارکنان گسترش دهند دیگر نیازی به کنترل و نظارت مداوم آنها نیست چرا که کارکنان به خاطر اینکه کنترل می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه به خاطر علاقه‌ای که به کار خود دارند و لذتی که بعد از انجام دادن آن برایشان حاصل می‌شود، فعالیت می‌کنند. برای این منظور لازم است با فرد مطابق شخصیت و ذهنیات درونیش رفتار شود و با استفاده از مواردی همچون تشویق به موقع کارکنان، نظرخواهی کردن از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط مناسب در محیط کار، افزایش صمیمیت و احترام متقابل دربین کارکنان، ارائه آموزشهایی در زمینه افزایش اعتماد به نقش و خودباوری و غیره غرور و لذت از کار در بین کارکنان افزایش داد.
اصل سیزدهم) برنامه‌ریزی به منظور آموزش و خوداصلاحی کارکنان
در اصل ششم درمورد اهمیت آموزش و اجرای آن برای مشاغل مختلف توضیحاتی داده شد. اما در این مرحله کارکنان باید به خود اصلاحی کامل برسند و این امر مستلزم آن است که مدیریت انگیزه لازم را برای کارکنان فراهم آورد تا هریک از آنها بنابر نیازهایی که در محیط کار خود احساس می‌کنند و با استفاده از روشهایی همچون استفاده از شبکه جهانی اینترنت، نوارهای آموزشی، مطالعه کتاب و مجلات، حضور در کلاسهای داخل و خارج از صنعت و غیره اقدام به پویایی و بهنگام سازی خود کنند. در این مرحله است که کارکنان باید به اهمیت آموزش و فراگیری علم و دانش با همه وجود پی برده باشند تا با افزایش مداوم آگاهیهای خود اقدام به بهبود مستمر کیفیت محصولات کنند. در این زمینه لازم است مدیریت سازمان با فراهم کردن برنامه مدون آموزشی (طرح جامع آموزشی) کارکنان را بنابر تخصصی که دارند و بنابر ضعفها و نقصانهایی که در محیط کار دیده می‌شود و با استفاده از نظرات و پیشنهادات خود آنها به صورت فراگیر کارکنان را تحت پوشش آموزشی مداوم قرار دهد تا کارکنان به خوبی ثمرات لذت حاصل از آموزش را درک کنند.
اصل چهاردهم) برای دگرگونی همه کارکنان را به کار بگیرند
در این مرحله است که مدیریت باید نتایج حاصل از فعالیتهایش در اجرای 13 اصل قبلی را دریافت کند و درصورتی می‌تواند به نتایج دلخواه خود برسد که در پیاده‌سازی صحیح 13 اصل قبلی دقت لازم را کرده باشد.
در این مرحله، مدیران باید کارکنان را به نقطه‌ای از تفکر و اندیشه برسانند که همه آنها با تمام وجود قبول کنند که دگرگونی درسازمان به‌گونه‌ای که درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر کیفیت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هرکسی در هر رده و پست سازمانی که هست باید سازمان را درجهت رسیدن به اهدافش یاری کند.
[این مطلب توسط آقای سعید ابویی برای سایت انجمن علمی مدیریت ارسال شده است.]
یادآوری خوبی بود.
حاضرم شرط ببندم، با این که این ها را حداقل سه بار در دوران کارشناسی می خوانیم، ولی اگر الآن قبل از خواندن این ها ازمان بپرسند:«از 14 اصل دمینگ 2تا...، نه....، 5تایش را نام ببر...» مثل آهو در برف گیر می کنیم.
با سلام
وبلاگ بسیار جامعی دارید...
من این ترم درس برنامه ریزی در مددکاری اجتماعی دارم و یکی از مباحثی که بحث می شد اصول دمینگ بود
ممنون از اینکه این مطلب را در وبلاگتون قرار دادید
با تشکر
سجاد مجیدی